управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение
конкурентоспособности предприятия как экономической системы .
39
Также, в настоящее время большинство авторов и исследователей
рассматривают проблему обеспечения конкурентоспособности предприятия с
точки зрения маркетингового подхода, полагая, что она определяется
конкурентоспособностью производимой им продукции. Последняя,
представляет собой относительную, четко привязанную к месту и времени
характеристику состояния товара или услуги, отражающую его
преимущества по сравнению с другими аналогичными объектами.
Маркетинговый подход предполагает ориентацию на потребителя
управляющей подсистемы при решении любых задач. В рамках данного
подхода основными критериями становятся: повышение качества объекта в
соответствии с потребностями клиентов; экономия ресурсов потребителя за
счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономики
ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба,
НТП и совершенствованию системы менеджмента.
Инновационный подход предполагает ориентацию развития
производства на активизацию инновационной деятельности в области
базовых наукоемких технологий.
Комплексный (междисциплинарный) подход должен учитывать
технические, экологические, экономические, организационные, социальные,
психологические аспекты управления и их взаимосвязи.
Глобальный подход может быть реализован через развитие новых
информационных технологий, которые позволяют значительно упростить
международную интеграцию и кооперацию.
39
Щетинина И.В. Системный подход к управлению конкурентоспособностью предприятия. Экономинфо.
2010. № 14. С. 24-27
24
Эксклюзивный подход к управлению конкурентоспособностью
заключается в приобретении субъектом управления исключительного права
на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области
деятельности или конкурентным преимуществом.
Процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные, объединяющие принятие управленческих решений в
единый непрерывный процесс.
Структурный подход заключается в определении значимости
приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления
рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения
ресурсов.
Ситуационный подход предполагает, что применение различных
методов управления определяется конкретной ситуацией.
Поведенческий подход основан на оказании помощи работнику в
осознании своих собственных возможностей, способностей на основе
применения концепций поведенческих наук. Основной целью такого подхода
является повышение эффективности человеческих ресурсов.
Таким образом, каждый из представленных подходов обладает
собственными преимуществами и ограничениями и может быть применен в
определенной управленческой ситуации. При этом управление
конкурентоспособностью должно включать в себя воздействие на следующие
элементы: социальную привлекательность; инвестиционную
привлекательность; технологическую и техническую привлекательность;
инновационный потенциал; кадровый потенциал организации. В данном
контексте управление конкурентоспособностью выступает как один из
основных элементов эффективного менеджмента .
40
40
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Систематика подходов к управлению конкурентоспособностью организаций.
Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2012. № 3. С. 133-135
25
Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так
называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество
самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную
конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных
областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.
Существует четыре основных фактора формирования КФУ фирмы
(рис. 2.)
Превосходство КФУ представляет собой конкурентное преимущество
фирмы.
Конкурентные преимущества организации складываются из внешних и
внутренних факторов. Если внешние факторы практически не зависят от
организации, то внутренние определяются всеми ее сферами деятельности,
среди которых более выражены структурные факторы или менеджмент
организации.
Наличие конкурентных преимуществ определяет
конкурентоспособность организации .
41
41
Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 476 с.: ил. -
(Высшее экономическое образование). С. 81
26
Рисунок 2. Факторы формирования КФУ фирмы
42
Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера,
конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя
основными путями :
43
1) Продуктовое лидерство – основано на принципе дифференциации
товаров.
2) Ценовое лидерство.
3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или
ценового преимущества на определенном сегменте рынка.
Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого
предприятием на рынке, и от характера его действий.
1.3. Методика оценки конкурентоспособности организации
Необходимость выявления рыночных позиций конкурентов, принятия
обоснованных управленческих решений рыночной стратегии и тактики
вынуждает хозяйствующих субъектов заниматься процедурой
количественной оценки конкурентоспособности предприятий. Результаты
оценки позволяют исследователю выявить конкурентные позиции
производителей на интересующем рынке и динамику уровня их
конкурентоспособности, «проблемные участки» предприятия.
В настоящее время уровень конкурентоспособности предприятий во
многом определяется факторами организационно-технического,
финансово-экономического, маркетингового и других аспектов,
42
Схема построена на основании данных учебника: Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс.
4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 476 с.: ил. - (Высшее экономическое образование). С. 80
43
Портер, М.Э. Конкуренция/ М.Э. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. С. 57
27
учитываемых производителем продукции (услуг) в условиях жесткой
конкурентной борьбы .
44
Кроме того, все факторы, от которых зависит конкурентоспособность
предприятия, можно разделить на внешние и внутренние (таблица 1).
Таблица 1
Внешние и внутренние факторы
45
Внешние факторы
Внутренние факторы
Емкость рынка товара.
Продукция, характеризующаяся разными
параметрами, например, соотношением
«цена-качество», ее новизна, экологичность,
эргономичность, условия продаж, послепродажный
сервис и др.
Конкурентоспособность
товаров-заменителей и пр.
Используемые технологии, их инновационность,
экологичность, направленность на
ресурсосбережение.
Легкость доступа на рынок
и его однородность.
Адекватность структур производства,
планирования и организации бизнеса
используемым бизнес-процессам.
Конкурентные позиции
предприятий, уже
работающих на данном
рынке.
Эффективность использования всех видов
ресурсов.
Конкурентоспособность
отрасли.
Система менеджмента.
Возможность технических
новшеств в отрасли.
Конкурентоспособность
региона и страны и др.
К числу внутренних факторов обычно относят следующие:
• эффективность использования всех видов ресурсов;
• продукция, характеризующаяся разными параметрами, например,
соотношением «цена-качество», ее новизна, экологичность, эргономичность,
условия продаж, послепродажный сервис и др.;
• используемые технологии, их инновационность, экологичность,
направленность на ресурсосбережение;
44
Поляничкин Ю.А. Экономическая природа конкуренции и конкурентоспособности предприятия в
условиях рыночной экономики. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2012. № 3. С. 188-190
45
Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 160 с. С. 26
28
• адекватность структур производства, планирования и организации
бизнеса используемым бизнес-процессам;
• система менеджмента.
Но конкурентоспособность предприятия зависит также от того, как
организована социально-экономическая среда, в которой оно функционирует.
Поэтому результат деятельности предприятия определяют не только его
собственные усилия, но и многие другие факторы, на которые само
предприятие повлиять не может, например, то, как устроена в стране система
взаимоотношений между бизнесом и властью, между самими компаниями,
между предпринимателями и наемными работниками.
К внешним факторам относят:
• емкость рынка товара;
• конкурентоспособность товаров-заменителей и пр.;
• легкость доступа на рынок и его однородность;
• конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном
рынке;
• конкурентоспособность отрасли;
• возможность технических новшеств в отрасли;
• конкурентоспособность региона и страны и др.
46
Набор факторов как внутренних, так и внешних не остается раз
навсегда данным, он может меняться как в разные периоды времени, так и в
зависимости от стратегических целей предприятия.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий
вызывают появление новых методов и подходов к управлению
конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по
применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретной
46
Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 160 с. С. 27-28
29
организации. По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует
общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью
организацией.
Сегодня, определенный интерес представляют разработанные в
середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки уровня
конкурентоспособности предприятий.
Одним из самых известных методов является матрица Бостонской
Консалтинговой группы (БКГ), разработанная в 60-х годах (см. рис. 3.).
Рисунок 3. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской
консультационной группы
47
Матрица основывается на предположении, что денежные потоки
являются показателями успеха деятельности фирмы в различных
стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на
соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных
средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро
47
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.:
Питер, 2012. 810с. С. 93
30
растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих зон
хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток)
является функцией от занимаемой доли .
48
Для построения такого анализа модели необходима следующая
информация:
1) объемы продаж каждого из товаров фирмы;
2) данные о темпах роста продаж каждого из товаров фирмы;
3) данные об объемах или доле рынка, приходящейся на каждом из
товарных рынков, где присутствует данная фирма, на крупнейшего из
конкурентов фирмы .
49
Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из
которых представлены различные направления деятельности компании :
50
1. «Вопросительные знаки».
2. «Звезды».
3. «Денежные дойные коровы».
4. «Собаки».
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице
Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего
бизнес-портфеля. Следующая задача компании – определение целей,
стратегии и бюджета каждой СБЕ.
Построение «бостонской матрицы» дает фирме возможность
проанализировать позиции своих товаров на рынке и выбрать те из них,
повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую
очередь. Кроме того, с помощью этой модели можно решить и задачу
48
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и
др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 147
49
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К,
2010. – 356 с. С. 43
50
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.:
Питер, 2012. 810с. С. 93
31
координации усилий в области повышения конкурентоспособности и
поддержания финансовой устойчивости, что крайне важно для большинства
российских предприятий .
51
Модель портфельного анализа – метод «Shell»- DPM – была
разработана компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими
изменениями во внешней среде. Данный инструмент используется
стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов
предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и
конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти
два измерения констатируются из многих факторов, которые неодинаковы
для различных отраслей, что и делает этот инструмент достаточно гибким
для применения в соответствующих условиях.
В таблице 3. представлена матрица Shell с указанием целесообразных
стратегий для каждого вида бизнеса.
Таблица 2
Матрица Shell
52
Перспективная прибыльность сектора
Непривлекательная
Средняя
Привлекательная
конк
урен
тная
пози
ция
Слабая
Дивестирование
Постепенный
уход
Удвоение
инвестиций или
Уход
Средняя
Постепенный уход
Поддержание и
развитие
бизнеса
Увеличение
инвестиций
Сильная
Генерация доходов
Развитие
бизнеса,
лидерство
Инвестирование
Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой
McKinsey и компанией General Electric.
51
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К,
2010. – 356 с. С. 50
52
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и
др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 152
32
Данный инструмент стратегического анализа представляет собой
матрицу с двумя измерениями:
- сильные стороны компании в данной стратегической зоне
хозяйствования;
- привлекательность сектора экономики (СЗХ).
Для оценки сильных сторон компании: размер рынка; рост рынка;
конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой
образ; кадровый потенциал.
Для оценки привлекательности сектора: размер сектора; ценовые
тенденции; рост рынка; диверсификация рынка; конкурентная структура;
норма прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные
факторы; экологические требования; правовые аспекты.
В результате определения позиции каждой СЗХ фирмы можно
определить стратегии действий на каждой из них.
Возможные для условий растущего рынка стратегии описал
американский ученый И. Ансофф с помощью матрицы «продукт – рынок».
С ее помощью можно исследовать общие очертания стратегий для тех
или иных тенденций развития компании или отдельных СЗХ, а также круг
проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается
занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовать
стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать новый
продукт или новый рынок, то следует придерживаться стратегии
диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4., изображающей
матрицу Ансоффа.
33