Таблица 3
Матрица Ансоффа
53
Продукт
Рынок
Старый
Новый
Старый
Проникновение на
рынок
Постепенный
уход
Новый
Развитие рынка
Диверсификация
После анализа стратегического портфеля с использованием одной или
нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость
стратегического портфеля, под которой понимается способность последнего
устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного
(маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка,
который обслуживает организация и/или ее отдельные бизнес-единицы
(стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного
рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и
следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный
на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также
определение дискретных групп потребителей и их характеристик, а также
определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется
сегментированием рынка.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного
(маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка,
который обслуживает организация и/или ее отдельные бизнес-единицы
(стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного
рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и
следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный
53
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и
др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 154
34
на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также
определение дискретных групп потребителей и их характеристик, а также
определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется
сегментированием рынка.
Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления
роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал
концепцию конкурентной стратегии. Влияние конкурентной сферы как
основной составляющей стратегической зоны хозяйствования фирмы
проводится на основе учета пяти конкурентных движущих сил М.Е. Портера
(рис. 4.).
Каждая из составляющих сил имеет четко выраженный инновационный
аспект:
1. Внутриотраслевые конкуренты (первая сила) – это поставщики
всевозможных новшеств: новых товаров, новых технологий, новых услуг,
всего нового в организации и управлении. За конкурентами и
непосредственно отраслевым рынком фирма должна наладить постоянный
мониторинг, так как именно отрасль – основной источник слабых сигналов
(индикаторов) будущих угроз инновационного характера, причем как
радикальных, так и конструктивных (локальных).
2. Поставщики (вторая сила) – их влияние в общем виде заключается в
давлении на рынок в части: 1) повышения цен на поставляемую ими
продукцию, 2) снижения качества этой продукции, 3) малого объема и
ассортимента поставляемой продукции, 4) нарушения или нерационального
режима поставки продукции. В части инноваций поставщики могут повлиять
5) через инновационные характеристики своей продукции: ее возраст,
неоправданные издержки, переносимые в цену, устаревшая конструкция или
новая модель.
35
Рисунок 4. Движущие силы конкуренции по Портеру
54
3. Потребители (третья сила) – их инновационное влияние может
выражаться в следующем: (1) Они выдвигают требования новых моделей,
технологий и услуг. (2) В нежелании приобретать и платить прежние цены за
устаревшую продукцию. (3) Потребители могут требовать нового режима
поставки, например, обеспечения режима «канбан» - поставки точно в срок.
(4) Они требуют нового уровня качества.
4. Производители продуктов-заменителей (четвертая сила) – их
влияние на рынок состоит в том, что при устаревших моделях, низком
качестве или сверхбольшой цене основной продукции потребитель может
перейти к товарам-заменителям. В свою очередь, товары-заменители могут
приобрести более высокое качество, большую функциональную
возможность, резко снизить цену и этот товар станет в глазах потребителя
предпочтительней. Фирма должна проводить постоянный мониторинг
54
Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг):
[учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с. С. 31
36
продуктов-заменителей своей продукции, следить за состоянием
производителей продуктов-заменителей.
5. Новые (случайные и потенциальные) конкуренты (пятая сила) – их
влияние в том, что они могут: 1) повлиять на уровень конкуренции, 2)
привнести новые характеристики продукции, новые технологии, с которыми
придется считаться, 3) перестроить рынок поставщиков и 4) перестроить
рынок потребителей.
Разработанная в 1975 г. А. Дж. Стейнером модель «продукт – рынок»,
известная также под названием «продукция / рыночная определенность»,
является классической моделью, используемой при разработке стратегии.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации
продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени
неопределенности перспектив продажи продукции (услуг) или возможности
проникновения продукции на данный рынок. Матрица используется также
для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между
видами продукции и услуг .
55
Основная ошибка построения состоит в том, что рынок воспринимается
абстрактно и попытки его персонифицировать не предпринимаются.
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести
совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.
SWOT-метод (SWOT – первые буквы английских слов, обозначающих
силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа
внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы
новые возможности, а с другой – представляющих угрозу для ее развития.
Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего
55
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю.
Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 108.
37
потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления,
НИОКР, маркетинга .
56
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные
стороны – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или
препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -
факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют
развитию и эффективному функционированию организации. На основе
данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на
вопросы:
− имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные
достоинства, на которых должна основываться стратегия;
− делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной
борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
− какие возможности фирма может использовать со своими
ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие
возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
− каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы
обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними
сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом
из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке
стратегии поведения организации. SWOT – анализ в общей форме строится
при помощи таблицы.
56
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. - 613
с.
38
Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и,
что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции
компании в отрасли.
6. Комплексный подход к оцениванию конкурентоспособности
предприятия реализуется при помощи метода интегральной оценки,
содержащей два элемента: критерий, характеризующий степень
удовлетворения потребностей потребителя, и критерий эффективности
производства. Преимуществом этого метода является простота расчета и
возможность однозначной интерпретации результатов, а основной
недостаток заключается в неполной характеристике деятельности
предприятия.
7. К методам оценки конкурентоспособности предприятия относится
метод, основанный на теории мультипликаторов. Как отмечают ученые,
механизм мультипликации характеризует цепочку последовательной
зависимости эффектов и вызвавших их стимулов.
8. В теории и практике оценки конкурентоспособности предприятий
нашел применение метод определения позиции в конкуренции с точки зрения
стратегического потенциала предприятия, подразумевающий анализ
внутренней среды предприятия с целью выявления конкурентных
преимуществ и потенциала для их разработки. В условиях рыночных
отношений определение характера, признаков, выявление причин
отклонений в состоянии конкурентной среды и конкурентоспособного
потенциала предприятия осуществляются с помощью диагностики, которая
является средством, методом и инструментарием всестороннего
исследования конкурентных отношений.
39
9. В теории и практике также существуют методы оценки
конкурентоспособности, основанные на сравнении с эталоном:
таксономический анализ и метод радара .
57
Таким образом, проведенный анализ перечисленных выше подходов и
методов показывает, что в современной литературе вопросы оценивания
конкурентоспособности предприятий отражаются достаточно широко.
Выводы по первой главе
В первой главе работы рассматриваются теоретические основы
управления конкурентоспособностью фирмы.
Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться)
применяется в экономической теории в значении борьбы между
предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или
наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта.
Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является
конкурентоспособность – способность конкурировать с аналогичными
объектами на конкретном рынке. Сегодня данное понятие трактуется в
зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.
Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную
возможность продукции быть успешно реализованной на рынке.
Конкурентоспособность предприятия является более сложным и
обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность
товара». М. Портер пишет, что конкурентоспособность предприятия – это
сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам.
57
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научноеиздание / Ю.
Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 119
40
Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной
задачей построения соответствующей системы управления. Управление
конкурентоспособностью – представляет собой управление процессом
формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления
конкурентных слабостей.
В области управления конкурентоспособностью в последние годы
сформулировано более 20 научно обоснованных подходов. К их числу
относятся: системный подход, структурный и функциональный подходы,
процессный подход, маркетинговый и ситуационный подходы,
поведенческий подход, инновационный подход, нормативный и
оптимизационный подходы, стандартизационный подход и т. д. Каждый
подход обладает собственными преимуществами и ограничениями и может
быть применен в определенной управленческой ситуации.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий
вызывают появление новых методов и подходов к управлению
конкурентоспособностью. Определенный интерес представляют
разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки
уровня конкурентоспособности предприятий (матрица Рост/Доля рынка
Бостонской консультационной группы, метод «Shell», матрица Ансоффа и
т.д.).
В целом, целенаправленное формирование конкурентоспособности
предполагает управление с четко определенными целями и задачами, и
комплексной оценкой ресурсов.
41
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «АСВавто»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО"АСВавто"
ООО «АСВавто» является системным поставщиком штамповых
изделий Альянса Автоваз Рено Ниссан, GM Автоваз, а также других крупных
производителей автокомпонентов. Количество деталей на данный момент
превышает 2000 единиц номенклатуры.
ООО «АСВавто» является комплексным автономным и
технологическим предприятием, имеющим мощности по вспомогательным
производствам, позволяющим производить ремонт, обслуживание и развитие
оборудования и оснастки для производства штампованных автодеталей
собственными силами.
Поставщиками ООО «АСВавто» являются:
- ПАО «Северсталь» — российская вертикально-интегрированная
сталелитейная и горнодобывающая компания, владеющая Череповецким
металлургическим комбинатом (Вологодская область), вторым по величине
сталелитейным комбинатом России.
- Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) —
российская металлургическая компания, в состав которой входит третий по
величине металлургический комбинат в стране;
- АО «Феррит» - крупнейших поставщик металлов из
нержавеющей сталью: листового проката импортного и отечественного
производства, сортового проката, труб аустенитных марок, ферритных и
специальных марок и т.д.
Организационная структура - один из основных элементов управления
организацией. Структура позволяет осуществлять управление и служит
основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут
42
планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.
Организационная структура ООО «АСВавто» представлена в
Приложении 1. Организационная структура ООО «АСВавто» построена по
линейно - функциональному типу департаментализации, позволяющей
обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений
организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более
рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.
В структуре ООО «АСВавто» все функции, необходимые для
эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный
централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы
практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.
Директор организации ООО «АСВавто» решает все вопросы в пределах
предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно -
хозяйственных функций другим должностным лицам, а также
функциональных и производственных подразделений организации. Директор
организации руководит в соответствии с действующим законодательством
всеми видами деятельности организации. Директор организации отвечает за
организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из
сотрудников, за развитие предприятия. Директор ООО «АСВавто» выполняет
следующие обязанности в соответствии с должностной инструкцией:
- осуществляет общее руководство администрацией и оперативно -
хозяйственной деятельностью предприятия;
- координирует работу всех служб и подразделений;
- рационально использует финансовые, материальные и людские
ресурсы с целью обеспечения доходности предприятия;
- определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет
работников предприятия.
43