25
питал в краткосрочном периоде не ниже заданного уровня прибыльности и рас-
сматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к
необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).
Конкурентный потенциал является потенциальной возможностью (теку-
щими предпосылками) сохранения или увеличения конкурентоспособности в
долгосрочном периоде. Это является важным в условиях современной эконо-
мики.
Установление каждого из рассмотренных выше показателей в рамках ука-
занного метода осуществляется экспертным путем на основании различных
оценочных таблиц и матриц. К достоинствам подхода следует отнести то, что
он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предпри-
ятия, но и его возможную динамику в будущем. В качестве недостатка данной
группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, кото-
рые используются при определении текущей и потенциальной конкурентоспо-
собности, в конечном счете, воспроизводят методы, которые применяются в
рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих
подходов
41
.
Несмотря на то, что методики универсального характера проведения ком-
плексной оценки конкурентоспособности компании, в настоящее время не су-
ществует, использование методов, которые основаны на эффективности конку-
ренции в связи с достаточной простотой получения сведений в компании,
предоставляет возможность получения необходимой информации для осу-
ществления разработки путей повышения его конкурентоспособности.
1.3 Управление конкурентоспособностью предприятия
Деятельность предприятий постоянно происходит путем изменений и
приспособления к условиям сложной и адаптивной внешней среды, множе-
41
Матвеев В. В. Сущность стратегического управления конкурентным потенциалом пред-
приятия // Молодой ученый. 2016. № 2. С. 181.
26
ственные факторы которой в равной степени влияют на обеспечение предприя-
тия конкурентными преимуществами
42
. Соответственно каждый раз имеет ме-
сто переход предприятия от одного состояния к другому, качественно новому,
который в большей мере соответствует существующей на данный момент ситу-
ации на рынке. Именно качественные изменения результативности деятельно-
сти предприятия, технологии и организации труда персонала, повышение каче-
ства услуг и уровня удовлетворения потребителей, инновационной политики
обусловливают повышение его конкурентоспособности
43
.
Определяя основные концептуальные подходы к повышению конкурен-
тоспособности предприятий необходимо учесть, что повышение это развитие,
а развитие есть система инновационных процессов, направленных на решение
задач управления, запуск механизмов самоорганизации, которые обеспечивают
количественные и качественные изменения во всех сферах деятельности пред-
приятия
44
.
Развитие путем реализации указанных изменений направлено не просто
на переход от одного состояния в другое, а на создание новой системы, которая
имеет свои специфические и уникальные характеристики и свойства. Это обу-
словливает необходимость применения нетрадиционных, неординарных подхо-
дов к управлению, которые способны обеспечить создание уникальных конку-
рентных преимуществ
45
.
Изменение правил функционирования предприятий, которое является
следствием трансформационных процессов в экономике, а именно: изменение
42
Шевченко Е. В. Обоснование модели повышения конкурентоспособности предприятий на
основе непрерывного управления проектами // Инновационный подход в решении проблем
современности: теория, методология, практика. Пенза, 2016. С. 81.
43
Куржиев И. Х. Разработка проекта повышения конкурентоспособности организации // Мо-
лодые экономисты – будущему России. Сборник научных трудов по материалам Междуна-
родной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. 2016. С. 261.
44
Шевченко Е. В. Обоснование модели повышения конкурентоспособности предприятий на
основе непрерывного управления проектами // Инновационный подход в решении проблем
современности: теория, методология, практика. Пенза, 2016. С. 81.
45
Стрелина Е. Н., Данилова Д. С. Повышение конкурентоспособности предприятий на осно-
ве использования проектного подхода // Экономика. Управление. Инновации. 2018. № 1. С.
338.
27
условий конкуренции в определенном временном периоде, необходимость по-
стоянного поиска источников конкурентных преимуществ, требуют смены
классической парадигмы управления, новой, которая проявляется в использо-
вании инновационных технологий не только в производстве, но и в целостном
обновлении всех процессов на предприятии
46
.
Чтобы потенциал использовался наиболее эффективно необходимо при-
держиваться определенной модели управления процессами повышения конку-
рентоспособности предприятия, которая должна охватить все сферы его дея-
тельности для достижения стратегических целей, создать связь между элемен-
тами взаимодействия и условия для эффективного привлечения исполнителей к
ее функционированию, предоставить возможность непрерывно регулировать
степень реализации конкурентных преимуществ в сравнении со степенью реа-
лизации конкурентной стратегии.
Комплексный подход к формированию новых систем управления под-
держивают ученые И. А. Игнатьева, Р. В. Янковой, которые отмечают, что но-
вая парадигма стратегического управления предприятием комплексная, разви-
вается одновременно по таким направлениям, как: обновление процессов
предоставления услуг с изменением отношений между людьми, изменения ор-
ганизационных структур, переформирование отношений между организацией и
внешней средой
47
.
В целом, ученые сходятся во мнении о том, что если развитие рынка по-
вышает требования к конкурентным стратегиям, профессионализму персонала,
используемым информационным технологиям, перспективное долгосрочное
развитие предприятия не может быть реализовано без использования новейших
методов, в том числе проектного управления
48
.
46
Игнатьева И. А. Новые парадигмы стратегического управления промышленными предпри-
ятиями в условиях рыночных трансформаций. / И. А. Игнатьева, Р. В. Янковой // Актуальные
проблемы экономики. – 2018. – № 1 (127). – С. 157
47
Игнатьева И. А. Новые парадигмы стратегического управления промышленными предпри-
ятиями в условиях рыночных трансформаций. / И. А. Игнатьева, Р. В. Янковой // Актуальные
проблемы экономики. – 2018. – № 1 (127). – С. 158
48
Зайцева Е. И. Использование концепции непрерывного управления проектами при форми-
ровании организационно-экономического механизма повышения эффективности функцио-
28
На рисунке 2 представлена структурно-логическая модель управления
конкурентоспособностью, которая объединяет три последовательных блока:
планирование, реализация и контроль и корректировка конкурентной страте-
гии
49
.
Рисунок 2. Структурно-логическая модель повышения конку-
рентоспособности предприятия
50
нирования предприятий // Моделирование региональной экономики: сборник науч. тр. –
Ивано-Франковск: Плай, 2018. – № 2. – С. 92
49
Стрелина Е. Н., Данилова Д. С. Повышение конкурентоспособности предприятий на осно-
ве использования проектного подхода // Экономика. Управление. Инновации. 2018. № 1. С.
338.
50
Куантаева А. Х. Организационно-экономические меры по повышению конкурентоспособ-
ности предприятий // // Современные концепции теории и практики: новые пути исследова-
ний и развития в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, культурологии, язы-
кознании, природопользовании, биологии, зоологии, химии, политологии, психологии, ме-
дицине, филологии, философии, социологии, математике, технике, физике, информатике,
градостроительстве. Сборник научных статей по итогам международной научно-
практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение дополнитель-
ного профессионального образования «Санкт-Петербургский Институт Проектного Ме-
неджмента». 2019. С. 80.
29
Согласно модели, процесс управления конкурентоспособностью начина-
ется с блока «Планирование конкурентной стратегии», в который входят сле-
дующие задачи: выбор конкурентной стратегии, поддержка конкурентной стра-
тегии стратегией управления проектами и ее обеспечения конкурентными пре-
имуществами предприятия
51
.
В качестве основы для выбора конкурентной стратегии могут быть ис-
пользованы базовые конкурентные стратегии М. Портера: стратегия дифферен-
циации, стратегия лидерства по затратам, стратегия фокусирования.
В силу того, что между бизнес-процессами и проектами существуют си-
стемные различия уместно при внедрении непрерывного управления проектами
выбранную конкурентную стратегию дополнить стратегией управления проек-
тами. По сути, стратегия управления проектами это организационный ресурс
для обеспечения конкурентной стратегии
52
.
Стратегии «дифференциации» характерна стратегия управления проекта-
ми «акцент на расписание», которая предполагает способность предприятия
предложить клиентам уникальный продукт за менее короткий промежуток вре-
мени, чем конкуренты
53
.
Предприятия, которые выбирают стратегию лидерства по затратам наце-
лены на достижение устойчивости ценового преимущества по отношению к
51
Стрелина Е. Н., Данилова Д. С. Повышение конкурентоспособности предприятий на осно-
ве использования проектного подхода // Экономика. Управление. Инновации. 2018. № 1. С.
338.
52
Шевченко Е. В. Обоснование модели повышения конкурентоспособности предприятий на
основе непрерывного управления проектами // Инновационный подход в решении проблем
современности: теория, методология, практика. Пенза, 2016. С. 81.
53
Куантаева А. Х. Организационно-экономические меры по повышению конкурентоспособ-
ности предприятий // // Современные концепции теории и практики: новые пути исследова-
ний и развития в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, культурологии, язы-
кознании, природопользовании, биологии, зоологии, химии, политологии, психологии, ме-
дицине, филологии, философии, социологии, математике, технике, физике, информатике,
градостроительстве. Сборник научных статей по итогам международной научно-
практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение дополнитель-
ного профессионального образования «Санкт-Петербургский Институт Проектного Ме-
неджмента». 2019. С. 80.
30
конкурентам, поэтому в качестве организационного ресурса уместно использо-
вание стратегии управления проектами «акцент на стоимость».
Стратегия «фокусирования» может быть поддержана стратегией управле-
ния проектами «акцент на соотношение «цена качество», которая предусмат-
ривает определение качественных параметров продукта с ориентацией на инди-
видуальные потребности и вкусы клиента
54
.
Так как приоритетным стратегическим направлением современного пред-
приятия является индивидуальный подход к клиенту в качестве поддержки
конкурентной стратегии уместно предложить стратегию управления проектами
«акцент на соотношение «цена качество»
55
.
Следующей задачей первого блока модели является обеспечение конку-
рентной стратегии конкурентными преимуществами, в рамках которой опреде-
ляется их значимость (например, экспертным методом) в соответствии с соот-
ношением «цена качество». Оценка позволяет определить конкурентные
преимущества предприятия, которые нуждаются в выравнивании в первую оче-
редь, на основании такого критерия отбора: неравномерно наращиваемые кон-
курентные преимущества и с низкой степенью реализации. Следует отметить,
что конкурентные преимущества одной группы дополняют друг друга
56
.
Затем составляется план равномерности наращивания конкурентных пре-
имуществ.
После того, как заданы главные параметры наращивания конкурентных
преимуществ начинается реализация стратегии (2 блок модели). Непрерывное
управление проектами предполагает, что выбранная стратегия реализуется че-
рез реализацию проектов, каждый из которых может быть контрольной точкой
для определения эффективности регулируемых действий по равномерности
54
Куржиев И. Х. Разработка проекта повышения конкурентоспособности организации // Мо-
лодые экономисты – будущему России. Сборник научных трудов по материалам Междуна-
родной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. 2016. С. 261.
55
Голощапова Т. В., Мамедова А. Р. Конкурентоспособность продукции и ее место в управ-
лении предприятием // Запад-Россия-Восток. 2018. № 7. С. 181.
56
Хасанова Д. Н., Абросимова А. Н. Управление конкурентоспособностью продукции по
предприятию // Теоретические и практические вопросы функционирования экономики реги-
онов. Сборник статей международной научно-практической конференции. 2018. С. 3.
31
наращивания конкурентных преимуществ предприятия и установления степени
реализации конкурентной стратегии в соответствии со степенью реализации
конкурентных преимуществ
57
.
В процессе управления необходимо отслеживать изменения показателей,
характеризующих конкурентные преимущества предприятия, а именно: дина-
мику уровня цен и уровня квалификации кадров, а также соответствие степени
реализации конкурентных преимуществ степени реализации конкурентной
стратегии. Положительная динамика (в соответствии с планом равномерности
наращивания конкурентных преимуществ) характеризует стратегию, как
успешную, и, наоборот, отрицательная динамика как неуспешную, что тре-
бует ее корректировки
58
.
Третий блок модели «Корректировка стратегии» предусматривает уста-
новление резервов повышения конкурентоспособности за счет других неравно-
мерных конкурентных преимуществ или преимуществ с низкой степенью реа-
лизации и инициацией соответствующих проектов повышения конкурентоспо-
собности предприятий
59
.
Рассмотренная структурно-логическая модель повышения конкуренто-
способности предприятий позволяет равномерно распределить ресурсы и воз-
можности в долгосрочном периоде и повысить вероятность успешной реализа-
ции конкурентной стратегии.
57
Стрелина Е. Н., Данилова Д. С. Повышение конкурентоспособности предприятий на осно-
ве использования проектного подхода // Экономика. Управление. Инновации. 2018. № 1. С.
338.
58
Куантаева А. Х. Организационно-экономические меры по повышению конкурентоспособ-
ности предприятий // // Современные концепции теории и практики: новые пути исследова-
ний и развития в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, культурологии, язы-
кознании, природопользовании, биологии, зоологии, химии, политологии, психологии, ме-
дицине, филологии, философии, социологии, математике, технике, физике, информатике,
градостроительстве. Сборник научных статей по итогам международной научно-
практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение дополнитель-
ного профессионального образования «Санкт-Петербургский Институт Проектного Ме-
неджмента». 2019. С. 80.
59
Куржиев И. Х. Разработка проекта повышения конкурентоспособности организации // Мо-
лодые экономисты – будущему России. Сборник научных трудов по материалам Междуна-
родной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. 2016. С. 261.
32
Под конкурентоспособностью предприятия понимается комплексная
сравнительная характеристика предприятия относительно конкурентов, которая
отражает его внутренний потенциал, позицию в конкретных сегментах рынка и
способность удерживать ее под воздействием дестабилизирующих факторов
внешней среды. Главной задачей предприятия, обладающего рядом конкурент-
ных преимуществ, является обеспечение хорошего уровня конкурентоспособ-
ности, как показателя, отражающего конкурентные позиции предприятия.
Направления развития конкурентоспособности предприятия необходимо
определять исходя из имеющихся возможностей предприятия, его целей и кон-
кретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследова-
ния по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепле-
ния конкурентного статуса.
Виды и методы исследования конкурентоспособности бизнеса можно
подразделить на прямые и косвенные, методы наружного наблюдения и про-
никновения, методы количественные и качественные. Однако для эффективно-
сти применения тех или иных методов необходима соответствующая информа-
ция, которая может быть открытой или закрытой.
Существует множество методов оценки конкурентоспособности: матрич-
ные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции
предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Ис-
пользование того или иного метода зависит от наличия и возможности получе-
ния информации необходимой для анализа. А проведенная оценка позволит
сделать необходимые выводы и разработать пути усиления конкурентоспособ-
ности предприятия.
33
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Дом Мира»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Дом Мира» зарегистриро-
вано 3 февраля 2011 г.
Юридический адрес ООО «Дом Мира» - 630033,
Новосибирская обл., г.
Новосибирск, ул. Брюллова, дом 6.
Основной целью ООО «Дом Мира» является извлечение прибыли.
Организационно правовая форма предприятия – Общество с ограничен-
ной ответственностью (ООО) «Дом Мира».
Общество с ограниченной ответственностью «Дом Мира» создано в соот-
ветствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным за-
коном Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственно-
стью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО «Дом Мира» оказывает типографские услуги:
услуги печати с плоских форм высоким способом и офсетным фотоли-
тографическим (с фотомеханических форм) способом;
услуги цветной печати, печати книг, справочников;
услуги печати каталогов, рекламных проспектов, брошюр, календарей;
издательство газет, журналов, отраслевых и профессиональных изданий,
каталогов, словарей, справочников, телефонных справочников;
услуги рекламного агентства.
ООО «Дом Мира» это современное надежное полиграфическое пред-
приятие, типография производит печатную продукцию самых разнообразных
форм и видов.
Собственная производственная база позволяет полиграфической компа-
нии быстро и оперативно печатать любые тиражи типографской продукции с
34
хорошим качеством и в максимально короткие сроки.
Организационная структура ООО «Дом Мира» представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура предприятия
Общее руководство деятельностью организацией осуществляет генераль-
ный директор, который контролирует деятельность работы всех отделов,
утверждает и подписывает документы.
Линейное управление в ООО «Дом Мира» действует по линии прямого
подчинения сверху вниз. Через него руководители доводят до каждого испол-
нителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением. Ли-
нейная организационная структура обеспечивает единство управления в ООО
«Дом Мира» от директора до рабочего места, согласованность действий адми-
нистрации и исполнителей. При таком управлении руководителям в ООО «Дом
Мира» - начальникам отделов предоставляется вся полнота власти по отноше-
нию к подчиненным. Данная структура на сегодняшний день для ООО «Дом
Мира» достаточно эффективна, так как организация работает на малом сегмен-
те рынка. Однако при дальнейшем расширении деятельности необходимо будет
пересмотреть организацию системы управления.
Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельно-
сти ООО «Дом Мира».
Динамика активов организации представлена на рисунке 4.