44
управления. Примером применения методов социально-экономических в
управлении могут быть следующие элементы кадровой политики ООО
«Экипаж»:
- выплата пособий при рождении ребенка;
- организация и проводение праздничных вечеров (Нового года, 8
марта), профессиональных праздников и т.д.;
- выплата пособий при смерти родственников.
Анализ стилей и методов руководства. Стиль руководства можно
определить с помощью методики, предложенной Блейком и Моутон.
Двухпараметрическая теория Блейка и Моутон описывает стили руководства,
показывающих большую или меньшую заботу менеджера о производстве, либо
об интересах подчиненных. В квадрантах (рисунок 5) предложенной авторами
управленческой решетки указываются 5 стилей.
Для определения существующего стиля руководства по управленческой
решетке Блейка и Моутон в компании проводилось тестирование
руководителей предприятия. В тесте (таблица 4) оценивались такие аспекты,
как: взаимоотношения руководителей с подчиненными; атмосфера в
коллективе; поощрения за хорошую работу; текучесть кадров; эффективность
продаж и т.д. При обработке результатов выяснилось, что стиль руководства в
ООО «Экипаж» можно определить как «власть-подчинение» и находится в
точке (8;4), то есть задачам бизнеса уделяется большее внимание, чем людям.
Руководители считают, что наивысшая эффективность достигается в тех
случаях, когда сотрудники выполняют свою работу в соответствии с
имеющимися инструкциями. Предусмотрены различные льготы и гарантии. По
мнению руководителя компании ООО «Экипаж», авторитарный стиль
управления более эффективен, по сравнению с демократическим.
45
Таблица 4
Тест «Стиль руководства»
Ситуация
Вариант ответа
Обработка
ре
зультатов
Всегда
Часто
Иногда
Редко
Никогда
1
Я действую как представитель
кол-ва
+
1
2
Я представляю членам
коллектива свободу в
выполнении работы
+
1
3
Я поощряю применение
унифицированных приемов в
работе
+
1
4
Я разрешаю подчиненным
решать задачи по их
усмотрению
+
5
Я побуждаю членов коллектива
к большому напряжению в
работе
+
1
6
Я представляю подчиненным
возможность делать работу так,
как они
считают
целесообразным
+
7
Я поддерживаю высокий темп
работы
+
1
8
Я направляю помыслы людей
на выполнение
производственных задач
+
1
9
Я лично разрешаю конфликты
в коллективе
+
1
10
*
Я неохотно предоставляю
подчиненным свободу
действий
+
11
*
Я решаю сам, что и как должно
быть сделано
+
12
Я уделяю внимание
производственным
показателям
+
1
13
Я распределяю поручения
исходя из производственной
целесообразности
+
1
14
Я способствую нововведениям
в коллективе
+
15
*
Я тщательно планирую работу
коллектива
+
1
16*
Я не объясняю подчиненным
свои решения
+
1
17
*
Я стараюсь убедить в
полезности моих действий
+
18
Я предоставляю подчиненным
возможность устанавливать
+
46
свой режим работы
Рисунок 5. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Организационная культура. Корпоративная культура – это совокупность
убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех
сотрудников данной организации. Применяя аналитическую модель
организационной культуры, предложенную Хэнди на предприятии, можно
предположить, что для него наиболее применима культура власти, так как
коммерческая организация небольшая и руководитель организации является ее
владельцем. Соответствующая ей структура называется паутинообразной, где
сила власти исходит из центра, контроль осуществляется через руководителей в
концентрических кругах – уровнях иерархии.
С помощью анкеты Р. Харрисона было проведено исследование мнения
10 сотрудников компаниии о характеристиках культуры организации. Ответы
представлены в таблице 5.
47
Таблица 5
Анкета Р. Харрисона
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Теперь
Предпоч.
А
Команда уникальна по своим особенностям. Она подобна
большой семье, много общих интересов
10
20
B
Команда очень динамична и проникнута
предпринимательством. Люди готовы идти на риск и
жертвы для достижения успеха
5
10
C
Команда ориентирована на результат. Главное - добиться
выполнения задания, люди ориентированы на
соперничество и достижение поставленной цели
20
20
D
Команда жестко структурирована и строго
контролируется. Действия людей определяются
формальными процедурами, регламентами.
70
50
Всего
100
100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В КОМАНДЕ
A
Общий стиль лидерства в виде мониторинга, стремления
помочь или научить
20
25
B
Общий стиль лидерства в команде, как пример
предпринимательства, новаторства и риска
20
20
C
Общий стиль лидерства в команде, как пример
деловитости, ориентации на результат, рынок
25
30
D
Общий стиль лидерства, как пример координации, четкой
организации и плавного ведения дел
35
25
Всего
100
100
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A
Внимание на гуманном развитии, поддерживается
высокое доверие, открытость и соучастие
25
30
B
Внимание на приобретении новых ресурсов и решении
новых проблем. Апробация нового
25
40
C
Внимание на конкурентных действиях и достижениях.
Стремление к победе на рынке
10
15
D
Внимание на неизменности и стабильности. Главное -
рентабельность, контроль регламент всех операций
40
15
Всего
100
100
4. КРИТЕРИИ УСПЕХА
A
Команда определяет успех на базе развития ЧР,
увлеченности сотрудников решениями проектных задач
30
35
B
Команда определяет успех на базе обладания
уникальными технологиями проектирования.
20
25
C
Команда акцентирует внимание на конкурентных
действиях и достижениях. Целевое напряжение сил
20
25
D
Команда определяет успех на базе рентабельности.
Надежные поставки, низкие производст. затраты
30
15
Всего
100
100
Составим диаграмму (рисунок 6).
48
Рисунок 6. Диаграмма организационной культуры
Из полученной диаграммы ясно что, организационная культура
ориентирована на бюрократию, что может как положительно, так и негативно
сказаться на внедрение новой технологии, власть может подавлять
инновационные идеи сотрудников, а может и хорошо контролировать
производственный процесс.
Компания не проводит маркетинговых исследований, нет четкого плана
мероприятий по рекламе, не проводится обратная связь, что является важным
фактором. В общем можно сделать вывод, что маркетинговая деятельность
компании имеет хаотичный характер и не способствует повышению
конкурентоспособности компании. Необходимо уделить внимание данному
направлению деятельности компании.
В SNW-анализе – анализ (Strength, Neutral, Weakness) –анализируются
сильные, нейтральные и слабые стороны организации. Согласно практике, при
стратегическом анализе внутренней среды организации в виде нейтральной
позиции лучше выбирать показатели среднерыночного состояния для данной
определенной ситуации (таблица 6).
49
Таблица 6
SNW-анализ ООО «Экипаж»
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиции
S
(сильная)
N
(нейтральная)
W
(слабая)
1
2
3
4
1. Стратегия организации
X
2. Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
X
показатели результативности бизнес-процессов
О
X
уровень инновационности, технологичности и
ресурсоемкости бизнес-процессов
О
X
необходимость реинжиниринга и
реформирования бизнес-процессов с целью
повышения экономической эффективности
О
X
3. Оргструктура
О
X
4. Финансы
О
X
5. Конкурентноспособность продукта, в том
числе:
Размещение
X
Дополнительные услуги
X
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по
бизнесу в целом, в том числе:
постоянные затраты на содержание бизнес-
процессов
О
X
трудоѐмкость бизнес-процессов
О
X
уровень и классификация потерь
О
X
7.Информационная технология
X
8.Способность к лидерству
О
X
9. Уровень производства
О
X
10.Уровень маркетинга
X
11.Качество персонала
О
X
12.Репутация на рынке
О
X
13.Отношения с органами власти
X
14.Отношения с профсоюзами
О
X
15.Послепродажное обслуживание
X
16.Степень вертикальной интегрированности
О
X
17.Корпоративная культура
О
X
В таблице 5 Х –занимаемая компанией позиция, О –позиция, к которой
компания стремится.
Таким образом, после проведения SNW-анализа в целом можно сказать,
что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии,
то есть по многим стратегическим позициям ООО «Экипаж» получило
качественную оценку «Нейтральная».
50
Таким образом, мы выделили особенности внутренней среды
предприятия.
2.4 SWOT-анализ и выявление проблем предприятия с помощью матрицы
Глайстера
Для выявления сильных и слабых сторон компании ООО «Экипаж», а так
же возможностей и угроз внешней среды проведем SWOT-анализ (таблица 7).
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа ООО «Экипаж»
S: сильные стороны
О: возможности
- гибкие конкурентоспособные тарифы;
- высокое качество услуг;
- знания и опыт работы управленческой
команды предприятия на региональном
рынке
- удобное расположение.
- улучшение качества жизни
- повышение качества образования
- рост числа потребителей;
- развитие информационных
технологий;
- возможность расширения
ассортимента услуг
W: слабые стороны
T: угрозы
- существенная зависимость от рынка
потребителей
- низкая заинтересованность персонала в
результатах труда
- текучесть кадров
- слабая маркетинговая деятельность
- экономическая нестабильность
(кризис)
- появление сильных конкурентов
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа
Поле «Сила и возможность» (SO)
Поле « Сила и угроза» (ST)
- Направление деятельности:
-Необходимо увеличить объем продаж за
счет новых видов дополнительных услуг
-Одновременно увеличить объем продаж
и число клиентов, используя высокую
квалификацию и опыт работы
сотрудников, репутацию у покупателей.
Направление деятельности:
-Снизить возможность спада продаж
продукции из-за экономической
нестабильности, появления сильных
конкурентов путем поиска новых видов
услуг, новых условий обслуживания
клиентов и активной рекламной
деятельности.
Поле « Слабость и возможность»
(WO)
Поле «Слабость и угрозы»
(WT)
Направление деятельности:
- Проведение тренингов по продажам
продукции, повышающих личную
заинтересованность.
- Разработка маркетинговых
мероприятий
Направление деятельности:
- Создание рабочей группы,
занимающейся маркетинговыми
исследованиями.
- Разработка маркетинговой стратегии,
которая позволит уменьшить влияние
основных конкурентов
51
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности
организации позволяют выделить несколько проблем, стоящих перед ООО
«Экипаж» на современном этапе:
Основной проблемой является слабая маркетинговая деятельность и
низкая заинтересованность сотрудников в результатах своей деятельности. В
результате компания теряет прибыль.
Недостаточное внимание менеджмента к маркетинговой стороне
деятельности компании: отсутствие маркетинговых исследований,
позволяющих больше узнать о потребностях клиентов, активной
маркетинговой стратегии. Все это приводит к принятию неэффективных
управленческих решений, что значительно ослабляет конкурентные
преимущества ООО «Экипаж» на рынке общественного питания.
Проведем SWOT-анализ ООО «Экипаж», используя количественные и
качественные оценки (Приложение): составим перечень факторов; зададим
шкалу размеров от 1 до 10 в зависимости от весомости фактора; вычислим
размер фактора и вес критерия; оценим каждый фактор по десяти бальной
шкале в зависимости от степени влияния; вычислим важность фактора.
Произведем оценку основных факторов критериев SWOT-анализа.
Для оценки используется следующее неравенство:
S
O
k
у
(W
T
)
,
где
k
у
1
– коэффициент устойчивости (он колеблется в промежутке от
1 до 1,5),
S
– Сумма важностей факторов сильных сторон,
O
– Сумма важностей факторов возможностей,
W
– Сумма важностей факторов слабых сторон,
52
T
– Сумма важностей факторов угроз,
тогда 2,41+1,72> 1,5*(1,36+0,52) 4,13>1,88 – это говорит об устойчивом
положении организации.
Однако надо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в
противоположности. Не использованная возможность, может стать угрозой,
если ее использовали конкуренты, а удачно предотвращенная угроза может
дать организации новые возможности.
Выберем главную проблему предприятия ООО «Экипаж», используя
матрицу из таблицы 10.
Таблица 10
Матрица выбора главных проблем
Неуправляемые
факторы
Решение при избытке
ресурсов
Внедрение новых
информационных
технологий
Исключение из проектной
разработки
Управляемые
факторы
Акцент внимания
отсутствие маркетинговых
исследований,
позволяющих больше
узнать о потребностях
клиентов, активной
маркетинговой стратегии
Проблемы «второй» очереди
Низкая заинтересованность
персонала в результатах
труда
Благоприятная
ситуация
Неблагоприятная
ситуация
Далее при помощи матрицы Глайстера установим, как проявляется
главная проблема на различных уровнях организации (таблица 11).
Таблица 11
Матрица Глайстера
Организационный
уровень, на
котором
проявляется
проблема
Суть проблемы
Признаки
проявления
проблемы
Теоретические методы
решения, ожидаемые
результаты
Организация в
Не проводятся
Снижение
Разработка маркетинговых
53
целом:
Отсутствие четкой
маркетинговой
стратегии
маркетинговые
исследования,
слабая и
несогласованная
рекламная
деятельность
конкурентоспособ
ности, прибыли и
объемов продаж
мероприятий для
исследования рынка и
разработка маркетинговой
стратегии, тем самым
увеличение объема продаж
и прибыли
Индивидуальный:
Слабая мотивация
Безынициативнос
ть
Уменьшение
объема продаж
Проведение собраний,
обучение. Разработка
стимулирующих мер.
Мотивационные
мероприятия улучшат
работу сотрудников.
Технический
(операционный):
Низкая
заинтересованнос
ть в разработке
операций со
стороны
сотрудников
Стагнация
Разработка стимулирующих
мер
В результате анализа матрицы мы видим, проблема на уровне
индивидуума в конечном итоге перерастает в проблему на уровне всего
подразделения, а также на уровне самой организации.
Из двух матриц можно сделать вывод, что главной проблемой ООО
«Экипаж» является слабая маркетинговая деятельность и низкая
заинтересованность сотрудников в результатах своей деятельности.
Данные факторы не способствует повышению конкурентоспособности
компании на рынке. Для решения данной задачи предприятие должно
разработать систему стимулирования и мотивации персонала, которая позволит
повысить качество работы сотрудников гостиницы, а качество обслуживания –
один из основных факторов, влияющих на конкурентоспособность гостиницы.
Выводы по второй главе
Гостиница «Экипаж» входит в состав гостиничного комплекса аэропорта
Внуково, расположена в парковой зоне поселка Внуково, в 15 минутах ходьбы
от аэропорта.
Номерной фонд гостиницы – это 107 обновленных номеров трѐх
категорий оборудованные согласно всем современным требованиям и
стандартам качества: одноместные, двухместные и повышенной комфортности.