15
потребностей выбранного сегмента или группы покупателей, чем
конкурирующие фирмы
11
.
Так, крупные компании могут заложить в основу своей стратегии
«лидерство по издержкам», экономя на масштабах производства. Малый бизнес
является более гибким и может эффективно конкурировать в рамках стратегии
фокусирования или дифференциации. Компании-новаторы, независимо от
размеров и масштабов производства, в основу своей стратегии закладывают
инновационные конкурентные преимущества. Инновационное конкурентное
преимущество может быть создано «нестандартным продуктом, работой
(услугой) и управленческим решением»
12
. При этом на практике, а также в
теории имеет место проблема определения конкурентного преимущества
предприятия той или иной сферы деятельности, которое бы обеспечило
устойчивое превосходство над конкурентами. В частности, для страховых
компаний в качестве важного конкурентного преимущества одни
исследователи рассматривают высокий уровень клиентского сервиса
13
, другие –
финансовую устойчивость
14
.
На сегодняшней день реальной проблемой ведения успешной
предпринимательской деятельности является проблема поиска
платежеспособного спроса. Актуальность данной проблемы обусловлена тем,
что недостаточно только произвести товар, необходимо организовать работу
предприятия таким образом, чтобы получить прибыль от продажи этого товара.
Для этого необходимо иметь чёткое представление о том, чего именно хочет
или может хотеть потребитель.
При выборе конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому
продукту предприятие должно решить, к какому типу конкурентного
преимущества оно стремится и насколько это реально. Одной из самых
11
Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник. – М.: Экономика, 2013. – 544 с.
12
Павлова Н. Ю. Инновации как основа конкурентоспособности малого предприятия // Известия Байкальского
государственного университета. 2017. № 5. С. 189–192.
13
Кондрацкая Т. А., Хоавило Д. С. Клиентский сервис в страховых компаниях // Baikal Research Journal. 2017.
Т. 8. № 2. DOI: 10.17150/2411- 6262.2017.8(2).28
14
Колесникова Т. В. Взаимосвязь финансовой устойчивости и конкурентоспособности страховой организации
// Известия Байкальского государственного университета. 2015. Т. 6. № 3. DOI: 10.17150/2072-0904.2015.6(3).10
16
распространенных ошибок в данной области выступает стремление
использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так
как, по существу, рассмотренные выше базовые стратегии являются
альтернативными.
В общем виде процесс стратегического управления организацией
представляет собой последовательность следующих этапов:
— определение сферы деятельности и формулирование миссии
предприятия;
— постановка стратегических целей и их декомпозиция;
— разработка стратегии, базирующейся на результатах стратегического
анализа и обеспечивающей достижение поставленных стратегических целей;
— реализация стратегии, в том числе создание благоприятных условий
для ее реализации;
— оценка результатов реализации стратегии;
— обратная связь, определяющая необходимость пересмотра миссии,
стратегических целей, стратегии или способов ее реализации.
Миссия организации — это сформулированное утверждение
относительно целевой направленности деятельности организации, своего рода
«смысл» ее существования. Миссия также отражает полезность организации
для потребителей и общества в целом.
Стратегические цели организации определяют основные параметры, на
достижение которых направлена деятельность организации в долгосрочной
перспективе. Достижение стратегических целей обеспечивается реализацией
тактических целей, которые, в свою очередь, зависят от выполнения
оперативных целей и решения текущих задач.
Разработка стратегии базируется на анализе внутренней и внешней среды
организации. Данный анализ может быть осуществлен с использованием
SWOT-анализа или его модификации SNW-подхода, PEST(STEP)-анализа,
матрицы BCG, а также других методов и подходов.
SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон
17
организации (внутренняя среда), а также возможностей и угроз со стороны
внешней среды. М. Портер, наряду с преимуществами и слабостями (сильными
и слабыми сторонами организации), возможностями и угрозами со стороны
внешней среды, в контексте формулирования конкурентной стратегии также
предлагает учитывать индивидуальные ценности ключевых исполнителей
(фактор внутренней среды) и широкие социальные ожидания (фактор внешней
среды)
15
.
При анализе факторов, определяющих сильные, нейтральные и слабые
стороны предприятия, также может использоваться SNW-подход, где S —
сильные стороны (strength); N — нейтральная позиция (neutral); W — слабые
стороны (weakness). В основу указанного подхода заложен сравнительный
анализ наиболее важных факторов конкурентоспособности предприятия и
предприятий-конкурентов. Например, при значении какого-либо показателя
выше среднего значения по отрасли или среди основных фирм-конкурентов
выставляется оценка S, что соответствует сильной позиции по
рассматриваемому фактору. Аналогично определяются нейтральная или слабая
позиция
16
.
Таким образом, в общем стратегическое управление
конкурентоспособностью предприятия может быть представлено в виде
следующих последовательно реализуемых этапов: определение сферы
деятельности и формулирование миссии предприятия, постановка
стратегических целей, разработка стратегии, реализация стратегии, оценка
результатов реализации стратегии, обратная связь. Стратегия при этом является
одним из основных инструментов управления стратегической
конкурентоспособностью предприятия, эффективность использования которого
во многом определяется полнотой и качеством проведенного анализа его
внешней и внутренней среды.
15
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М. : Альпина Паблишер, 2011.
453 с.
16
Матушкин М. А., Горбунова Е. Г. Стратегическое управление конкурентоспособностью производства в
турбулентной среде // Бизнес. Образование. Право. 2015. № 2 (31). С. 42–46.
18
1.3 Методы оценки конкурентоспособности компании
Сложность категории конкурентоспособности обусловливается
многообразием подходов к ее оценке. Методы оценки можно разделить на две
группы – это графические и аналитические методы (рис.2).
Рисунок 2 - Методы оценки конкурентоспособности
К аналитическим методам оценки конкурентоспособности предприятия
следует отнести следующие:
I. Метод рейтинговой оценки. Данный метод широко применим для
оценки и расчета рейтинга предприятий отрасли или региона
17
. Для применения
данного метода необходима следующая документация: финансовая отчетность
предприятий, результаты опроса руководителей исследуемых предприятий. Для
расчета показателей необходима достоверная информация о финансовом
состоянии и хозяйственной деятельности предприятия. Для расчета рейтинга
можно использовать десятифакторную модель, состоящую из двух основных
показателей: эффективности хозяйственной деятельности и финансовой
стабильности. Каждый показатель состоит из пяти факторов. Итоговый балл
для расчета рейтинга каждого предприятия определяется по формуле:
(1)
где ТМ – итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой
оценки;
17
Ахматова М. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. 2017. №4. С. 18 – 21.
TM = Σ (Mi Bi),
19
Mi – балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю
хозяйственной
никаких
деятельности, включаемому
никаких
в модель составления
никаких
рейтинга;
Bi – вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель
проведения
никаких
рейтинговой
никаких
оценки;
Σ (Mi Bi) – сумма
никаких
произведений
никаких
баллов
никаких
отдельных
никаких
показателей и их
весов.
В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.
II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли
18
.
Доля рынка определяется как удельный вес объема продажу товаров в общем
его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100%
свидетельствует об уровне конкурентоспособности.
(2)
где MS – доля рынка субъекта;
RС – розничный объем товарооборота;
TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.
На основе данной методики по степени ранжирования долей рынка
можно выделить несколько положений его субъектов: аутсайдеры и лидеры; со
слабой, средней и сильной конкурентной позицией. Динамика изменения
рыночной доли показывает группы хозяйствующих субъектов: с быстро
улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся
конкурентными позициями. Использование результатов по определению доли
рынка и её изменению позволяет сформировать карту конкуренции на рынке и
на ее основе определить положение объекта относительно рыночных
конкурентов.
III. При оценке конкурентоспособности может быть использована теория
эффективной конкуренции, включающая эффективность использования
экономических ресурсов подразделениями компаний
19
. В основе данного
18
Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: учебник для вузов. СПб.:
СПбГУФ, 2016. 540 с.
19
Ермолов М.О. Конкурентоспособность предприятий: учебник. СПб.: Бизнес-пресса, 2016. 271 с.
MS = RC / TC
20
метода лежит оценка четырех групп показателей эффективности управления:
– производственным процессом: экономичность производственных
затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство
технологии, организация труда;
– оборотными средствами: независимость предприятия от внешних
источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;
– сбытом и продвижением услуг на рынке средствами рекламы и
стимулирования; а также показатели конкурентоспособности услуги: качество
и цена.
Для каждой группы критериев экспертным путем были установлены
коэффициенты весомости. Расчет критериев и коэффициента
конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней
взвешенной арифметической:
C=0,15e+0,29f+0,23s+0,33c (3)
где: С – коэффициент конкурентоспособности предприятия;
е – значение критерия первой группы;
f – значение критерия второй группы;
s – значение критерия третьей группы;
c – значение критерия четвертой группы.
Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности включает в себя
три последовательных этапа:
Рисунок 3 - Алгоритм расчета конкурентоспособности
Использование информации за разные промежутки времени позволяет
21
применять этот метод как вариант оперативного контроля различных
функциональных подразделений компании
20
.
К графическим методам оценки конкурентоспособности предприятия
относятся:
I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой
графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по
наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить
возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно
выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга
21
.
Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого
метода. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение
объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются
основными недостатками метода.
II. Матричный метод или матрица БКГ. Данный метод оценки
заключается в анализе этапов жизненного цикла товара/услуги. В зависимости
от того, на каком этапе жизненного цикла находится товар или услуги, их делят
на 4 вида: на этапе выхода на рынок товар/услуга является "трудным
ребѐнком", на этапе роста – "звездой", на этапе зрелости товар называют
"дойной коровой", а на этапе спада – "собакой". Предприятия, реализующие
товары/услуги – "звезды" и занимающие значительную долю на
быстрорастущем рынке, считаются более конкурентоспособными
22
. Применяя
данный метод, необходимо правильно измерить относительную долю
предприятия на рынке и темпы роста рынка. Для этого необходима достоверная
информация об объемах реализации конкурентов, вследствие чего могут
возникнуть проблемы с поиском соответствующей информации. В то же время,
при наличии достоверных сведений, данный метод позволяет получить
достаточно точные результаты.
20
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2017. 457 с.
21
Глухов А. Оценка конкурентоспособности и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2017. №9. С. 21
– 28.
22
Блинов А.О., Кучмезов Х.Х., Шиповалов Е.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: Элит, 2009.
352 с.
22
III. Метод, основанный на применении модели «привлекательность»
рынка – преимущества в конкуренции» является доработанным вариантом
матрицы БКГ. В данной модели основными факторами являются конкурентные
преимущества и привлекательность рынка. Среди преимуществ в конкуренции
выделяют относительную позицию на рынке, потенциал товара/услуги,
квалификацию руководителей и сотрудников компании. Применение данной
матрицы позволяет уточнить место компании на рынке среди конкурентов, а
также способствует разработке мероприятий по повышению уровня
конкуренции компании
23
. В зону А попадают устойчивые товары/услуги,
поэтому компании можно увеличивать их производство. К зоне Б относятся
товары со средним уровнем привлекательности для потребителей. Зона В
включает в себя товары с низкой привлекательностью, поэтому по отношению
к ним можно применяется тактика перераспределения ресурсов или полного
изъятия капиталовложений.
Используя матричные методы, руководители имеют возможность оценить
уровень конкурентоспособности потенциала не только их компании, но и его
ближайших конкурентов, которые помогут разработать стратегию поведения на
рынке. Матрица БКГ (матрица Бостонской консультативной группы) была
выявлена в следствии одной из исследовательских работ специалистами
Бостонской консультативной группы во главе с Брюс Д. Хендерсен в начале 70-
х годов прошлого века. Модель Портера была представлена М. Портером в
1979 году. «Модель GE/McKinsey» получила данное имя в связи с тем, что
модель была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой
компанией McKinsey & Со, которая была предложена впервые в 1970-х годах.
В следствии энергетического кризиса Британско-Голландской химической
организацией Shell в 1975г. была разработана модель Shell, появление которой
было связано с особенностями динамики экономической среды. Модель Hofer/
Schendel, авторами данной модели являются Хофер и Шендель, которые внесли
23
Багиев Л.Г. Маркетинг взаимодействия: товарная политика, конкурентоспособность товара,
стратегические решения: учеб. пособие. СПб.: Изд-во С. Петерб. гос. ун-та экономики и финансов,
2016.- 109 с.
23
значительную роль в развитие теории стратегического анализа и планирования.
Модель ADL впервые была предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году,
в основу которой были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и
конкурентная позиция компании в отрасли.
В методах, основанных на теории эффективной конкуренции, следует
отметить, что на эффективность деятельности каждой из служб подразделений
оказывает влияние множество факторов, в числе которых ресурсы предприятия.
Данный метод основан на оценке 4 групп показателей или критерий
конкурентоспособности: эффективность показателей производственной
деятельности, финансовое положение компании, эффективность маркетинга и
продвижения товаров, конкурентоспособность продукта
24
.
При комплексных методах, текущая и потенциальная
конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя
конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут изменятся.
Согласно, методам, основанным на теории эффективной конкуренции,
наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим
образом организована работа всех подразделений и служб.
Таким образом, в исследовании предпринята попытка выявления
различных методов оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг,
а также ограничений, связанных с применением данных методов. Наличие
информации о предприятиях-конкурентов позволит провести более
объективную оценку, при недостатке данных используется экспертная оценка.
В заключение первой главы можно сделать следующий вывод:
Конкурентоспособность – свойство, в первую очередь работающее на
результат, основой которого является удовлетворенность потребителями
товарами (услугами) предприятия.
Достижение и удержание конкурентных преимуществ - это основная
стратегическая цель каждого предприятия. В условиях усиления конкуренции
24
Магомедов, Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магомедов, И.
Койчакаев // Маркетинг. – 2017. – № 5. – С. 91-102.
24
на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания
конкурентных преимуществ - одна из самых важных.
Подходы к оценке конкурентоспособности компании развивались в
зависимости от предмета исследования, который находился в центре внимания
соответствующего экономического периода, а также области исследования
автора. Анализ подходов показал, что универсального подхода к оценке
конкурентоспособности промышленной компании не существует. Выбор того
или иного метода зависит от целей и задач компании, которые она перед собой
ставит, а также бюджета, который она может выделить на проведение оценки
конкурентоспособности.