деятельности. Разумеется, что в подобном положении необходима эластичность
при проведении мероприятий по реализации продукции и индивидуальный
подход к каждому потребителю
25
.
Одним из главных элементов конкурентоспособности предприятия
является его операционная эффективность, поскольку, делая упор на разумное
применение находящихся в распоряжении ресурсов, предприятие может в
короткие сроки отреагировать на изменение условий внешней среды и внедрять
инновации.
При всех этих условия, достаточно равных, одной из важных ролей
является влияния маркетинга на предприятия. С помощью маркетинга можно
выявить наиболее значимые потребности клиентов, их предпочтений, а также
можно хорошо сегментировать рынок для предоставления более целевых услуг.
Обеспечение конкурентоспособности – это серьезная проблема,
которую необходимо решать путем совершенствования изготовления,
разработки, самой продажи и послепродажного обслуживания, делая упор на
каждый этап жизненного цикла товара, ведь деятельность необходимо
осуществлять целенаправленно на формирование и поддержание требуемого
уровня конкурентоспособности.
Конкурентоспособностью продукции по большому счету можно, и даже
нужно, управлять, ведь её значение в обеспечении конкурентоспособности
организации в целом очень велика, и упор в формировании можно сделать
именно по этим классификационным признакам. Не зря задачей маркетолога
является поиск таких параметров качество, сервис, послепродажное
обслуживание, ведь всё это формирует конкурентоспособность продукты,
выделяя его среди всех остальных на рынке.
методам обеспечения повышения конкурентоспособности можно
отнести достижение следующих целей:
- снижение издержек производства;
25
Абдрахимова З.Р., Вишневская Н.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия //В
сборнике: экономическое развитие общества в современных кризисных условиях сборник
статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 4
26
- повышение качества продукции;
- улучшение послепродажного обслуживания.
Особое внимание среди этих целей нужно уделить маркетинговым
усилиям, преимущество в плане маркетинга означает, что некоторые свойства
определенного товара в данной компании более сильные, чем у конкурентной
организации, как правило, речь идет об уникальности продукта. Организация,
которая добивается преимущества в маркетинговом плане, ориентирована на
потребителя больше, чем та, у которой в приоритете другие цели, потому что
тем или иным образом, предпочтения потребителя будут уходить на задний
план.
Если сравнивать эффективность маркетинговой деятельности
организации с деятельностью конкурентов, то можно использовать критерии,
которые сгруппированы в комплекс маркетинга.
Продукт, а именно: ассортиментная политика, качество продукта,
уровень послепродажного сервиса, качество самой упаковки продукта.
Цена, а именно: гибкость ценовой политики, уровень цен.
Распределение продукта, а именно: эффективная сбытовая политика,
использование прямого маркетинга, квалификация торговых агентов, объем
реализации продукции, методы стимулирования сбыта.
Продвижение, а именно: виды рекламной деятельности, разнообразие
рекламных кампаний, использование связей с общественностью, используемые
средства массовой информации
26
.
Так или иначе, все эти элементы комплекса «4P», связаны с
повышением конкурентоспособности организации, обобщая, можно выделить
две группы задач, которые необходимо соблюдать для достижения
конкурентоспособности организации:
1) Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в
целевых сегментах рынка, для того чтобы необходимая продукцию
26
Квасов М.Ю., Погорелая О.В. Конкурентоспособность предприятий в России//В сборнике:
Научный поиск: теория и практика альманах. Уфа, 2017. С. 98
27
приобретали именно те потребители, которыми она действительно нужна, дабы
не нанести ущерб производителю в виде низкого спроса.
2) Поднять уровень конкурентоспособности организации, и всех её
подразделений, на более высокий, для того, чтобы в будущем организации
работала еще более успешно.
Для обеспечения конкурентоспособности организация должна обладать
определёнными факторами, которые и будут повышать её конкурентные
преимущества, например:
- финансовое состояние предприятия;
- эффективность маркетинговой деятельности;
- имидж организации;
- конкурентоспособность продукта;
- рентабельность продаж;
- уровень менеджмента.
В настоящее время существуют различные подходы к управлению
конкурентоспособности на предприятия, позволяющие производить этот
процесс исходя из складывающейся ситуации.
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. В то же время
считаем необходимым отметить, что подходы к управлению
конкурентоспособностью предприятий могут сочетаться и использоваться
параллельно в зависимости от условий ведения хозяйственной деятельности.
Выбор подхода накладывает отпечаток на модель управления
конкурентоспособностью предприятий.
Модель управления конкурентоспособностью предприятий
отражает алгоритм взаимодействия внутренних составляющих предприятия
адаптированных под определенные условия хозяйствования, целью, которой
является анализ существующей конкурентоспособности предприятий
и дальнейшего его усиления. Данные подходы вместе с их
характеристиками приведены в таблице 2.
Таблица 2
28
Подходы к управлению конкурентоспособностью
предприятия
Подход Характеристика
1 2
Логический Основой такого подхода является рассмотрение
объекта со всех возможных позиций: с точки зрения
существующих логических взглядов, с позиции
процесса накопленного исторического опыта,
позволяющего делать выводы о нем не на основе
нашего мнения о нем, а на основе данных, исходящих
из самого объекта.
Воспроизводст-
венно-
эволюционный
Ориентирован на стратегии замены существующей
модели выпускаемого предприятием продукта на более
совершенную с точки зрения потребительских качеств.
Каждый новый продукт должен быть лучше
заменяемого.
Инновационный Основан на активизации инновационной
направленности
деятельности предприятия.
Комплексный Принятие решения основано на комплексном учете
таких факторов, как технические, экологические,
экономические, организационные, социальные,
психологические и др.
Стандартиза-
ционный
Основан на разработке и внедрении стандартов,
позволяющих повысить уровень конкурентоспособности.
Интеграцион-
ный
Основывается на усилении взаимодействия
отдельных составляющих элементов единого целого
для повышения эффективности при достижении общей
цели.
Продолжение таблицы 2
1 2
Маркетинговый
Эксклюзивный
Основан на повышении конкурентоспособности за
счет улучшения качества, снижения цены и
предоставления дополнительного сервиса.
Основывается исключительно на разработке и
использовании своего оригинального конкурентного
преимущества.
Ситуационный Основан на принципе рассмотрения тезиса о том,
что для каждой конкретной ситуации в конкретном
месте и конкретное время соответствует свой метод
решения, максимально адаптированный к ней
Таким образом, управление конкурентоспособностью компании
предполагает заблаговременное изучение деятельности его конкурентов с
29
целью выявления их слабых сторон и возможных сценариев улучшения своей
деятельности. Система управления конкурентоспособностью предприятия,
как и система управления, предприятием в целом, является сложной
структурой, связанной с непрерывным внутренним развитием организации.
Динамика изменений механизма управления конкурентоспособностью
предприятия влечет за собой изменение связей между элементами системы и
всей системы в целом.
Выводы по главе 1.
Таким образом, по нашему мнению, основой конкурентоспособности
компании являются уникальные активы предприятия либо особая
компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкурентные преимущества представляют собой те характеристики, свойства
товара или марки, которые создают для организации определенное
превосходство над своими прямыми конкурентами. Успешное удержание
лидерства на рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае,
если компания будет делать что-то лучше других компаний, сформирует свои
конкурентные преимущества. Компании для достижения своих целей, могут
выбрать следующие маркетинговые конкурентные стратегии: стратегии
рыночного лидера; стратегии Челленджера; стратегии последователя;
стратегии нишера. Челленджер - фирмы, цель которых увеличить долю рынка
и занять место лидера. Последователи - это фирмы, которые успешно
действуют на рынке и имеют целью сохранить свою позицию, а не занять место
лидера. Нишеры - фирмы, которые ориентируют свою деятельность на
обслуживание одного или нескольких сегментов рынка. Поле их действий -
сегменты, которые остались без внимания лидера. Маркетинговая стратегия
является одним из элементов плана работы предприятия. Ее разработка
основывается на изучении целевого сектора рынка, создании комплекса
маркетинга. Обязательно происходит определение временных рамок главных
событий и разрешения финансовых вопросов. Она считается фундаментом
любой рекламной стратегии.
30
Управление конкурентоспособностью компании предполагает
заблаговременное изучение деятельности его конкурентов с целью выявления
их слабых сторон и возможных сценариев улучшения своей деятельности.
Система управления конкурентоспособностью предприятия, как и система
управления, предприятием в целом, является сложной структурой, связанной
с непрерывным внутренним развитием организации. Динамика изменений
механизма управления конкурентоспособностью предприятия влечет за
собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.
Итак, исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что в
условиях непрерывно изменяющихся рыночных ситуаций, увеличения
количества рыночных отношений и усиления конкурентной борьбы
оперативное решение вопроса определения действительного положения
компании на рынке, управление ее конкурентоспособностью позволит
гарантировать высокий уровень подготовки и принятия управленческих
решений, которые позволят улучшить устойчивость предприятия и укрепить
позиции в рыночной среде.
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Герат»
2.1. Общая характеристика деятельности компании
Общество с ограниченной ответственностью «Герат» образовано в 2012
году. Юридический адрес: 423815, г. Набережные Челны, Московский
проспект, д.134.
Вид хозяйственной деятельности ООО «Герат» — предоставление услуг:
1) посредническая и торгово-закупочная деятельность;
2) монтаж и наладка инженерных систем вентиляции и отопления;
3) эксплуатационное сопровождение;
4) сервисные и ремонтные работы по реализуемым видам
вентиляционного и отопительного оборудования.
Министерством регионального развития РФ выдана лицензия на
осуществление монтажных и пуско-наладочных работ № 12736 от 05.10.2012.
31
Директор
Главный
бухгалтер
Зам. директора
по коммерции
Бухгалтерия
Коммерческий
отдел
Главный
инженер
Производственный участок
Номенклатура реализуемой продукции:
1) системы отопления жилых и производственных зданий;
2) системы вентиляции и кондиционирования, фильтрации и
увлажнения воздуха для жилых и промышленных зданий;
3) системы горячего и холодного водоснабжения.
Основной целью ООО «Герат» является удовлетворение потребностей
населения и получение прибыли при осуществлении коммерческой
деятельности.
Характер собственности: частная. Правовое положение: статус ООО
«Герат» относится к такой форме предпринимательства
27
, как частное
предпринимательство. Производственная и материально-техническая база
фирмы: арендовано место под производственный корпус, склад и офис 420 м
2
на территории Базы «КИП-Мастер».
В ООО «Герат» на конец 2019 г. работают 22 человека.
Основные фирмы-контрагенты: ООО «Кондиционер Гамма», г. Казань
—поставщики систем кондиционирования воздуха; ООО «Тепловик», г. Ижевск
—системы отопления; ООО «ИнСол», г. Самара — системы горячего и
холодного водоснабжения.
Важнейшие фирмы-конкуренты: «ООО «Вента», «ООО «Деллур»,
ООО «Вентинструмент».
ООО «Герат» —предприятие с линейно-функциональной
организационной структурой управления (рисунок 2).
27
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ
(ред. от 06.04.2019).
32
Рисунок 2 − Организационная структура управления ООО
«Герат»
Во главе предприятия стоит директор. Руководство текущей
деятельностью Общества осуществляется директором по согласованию с
собранием учредителей. Ему подчинены заместитель директора по коммерции,
главный бухгалтер, главный инженер, в подчинении у которых находятся
соответствующие подразделения и работники.
Динамика основных экономических показателей ООО «Герат»
представлена в таблице 3.
Таблица 3
Основные экономические показатели ООО «Герат»
за 2017-2019 гг.
Показатели
Ед.
изм.
2017 г. 2018 г. 2019 г.
Темп
роста,
%
2019/20
18
Выручка от выполнения
работ, продажи услуг
руб. 19 717
284
20 519
491
24 380
105
18,8
Себестоимость продаж руб. 15 333
741
19 397
647
23 190
048
19,6
Себестоимость на 1
рубль продаж
коп.
93,1 94,5 95,1 -0,6
Валовая прибыль руб.
996 475 1 121 844 1 190 057 106, 1
Прибыль/убыток от
продаж
руб.
441 393 542 195 481 456 -11,2
Рентабельность продаж %
1,99 2,64 1,97 -25,4
Чистая прибыль (убыток) руб.
153 505 177 791 190 347 7
Более наглядно динамика экономических показателей ООО «Герат»
33
представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 − Динамика экономических показателей
ООО «Герат»
Из таблицы 3 и рисунка 3 видно, что в 2019 году объем реализованных
услуг увеличился по сравнению с 2018 годом соответственно с 20 519 491 до
24 380 105 руб. При этом темп прироста соответственно составил 18,8 %, из-за
отсутствия продажи в кредит или рассрочку.
Себестоимость реализованных услуг в 2019 году также увеличилась по
сравнению с 2018 г. на 3810401 руб. Темп прироста, соответственно, составил
19,6 %., из-за постоянного роста арендной платы и заработной платы.
Прибыль от реализованных услуг в 2019 году по сравнению с 2018
годом уменьшилась с 542195 руб. до 481456 руб. (– 11,2 %). Каждый процент
прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли. Необходимо
минимизировать увеличение не только переменных, но и постоянных затрат.
Рентабельность продаж за три года уменьшилась и в 2019 году
составила 1,97%, что является неблагоприятным фактором. Анализ
товарооборота ООО «Герат» за 2019 год приведен в таблице 4.
Таблица 4
Анализ товарооборота ООО «Герат» за 2019 год, тыс. руб.
К
вартал
Базисный год Отчетный год Откл
онение
(+;-)
Тем
п роста, %
сумма уд. вес,
%
сумма уд. вес,
%
34
1 кв. 5 558,0 27,0 7 702,0 31,0 2 144,0 138.6
2 кв. 5 153,0 25,0 5 583,0 23,0 430 108,3
3 кв. 4 748,0 23,0 6 095,0 25,0 1347,0 128,4
4 кв. 5 060,0 25,0 5 000,0 21,0 -60 98,8
Итого 20 519,0 100 24 380,0 100,0 3861,0 118,8
Исходя из таблицы 4, можно сделать вывод, что за анализируемый
период у ООО «Герат» товарооборот по отношению к базисному году
увеличился на 18,8%. На наш взгляд, важно отметить, что в 4 квартале у ООО
«Герат» уменьшился товарооборот на 1,2%.
Более наглядно изменение объема реализации продукции за 2019 год
ООО «Герат» представлен на рисунке 4.
Согласно рисунка 4, наблюдается стабильная тенденция уменьшения
объема реализуемой продукции и в базисном, и в отчетном году. Это означает
усиление конкуренции на рынке и появление новых товаров и товаров-
субститутов, которые реализуют конкуренты.
Рисунок 4 − Изменение объема реализации продукции
ООО «Герат», %
Товарооборот ООО «Герат» по отдельным товарным группам за 4
квартал базисного 2018 и отчетного 2019годов представлен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ товарооборота по отдельным товарным группам
ООО «Герат», тыс.руб.
Группы товаров 4 кв.
базисный год
4 кв.
отчетный год
35