24
Таким образом, конкурентоспособность организации может быть оценена
с использованием различных методов. Выбор конкретного метода исследования
должен осуществляться с учетом предъявляемых требований к точности
результатов, а также наличия достаточной информации и опыта использования
метода.
1.3. Технологии управления конкурентоспособностью современных
компаний
В условиях современной экономики, которая характеризуется
появлением все большего числа хозяйствующих субъектов, усилением их
экономической самостоятельности, повышением интенсивности конкуренции,
успешная деятельность организации в долгосрочной перспективе возможна
только при условии постоянного повышения его конкурентоспособности.
Повышение конкурентоспособности компании имеет два направления.
Первое - на завоевание рынков, используя все свои конкурентные
преимущества; второе - на адаптацию и прямую защиту отдельных элементов
деятельности компании в условиях рыночной экономики. И в том и в другом
случае повышение конкурентоспособности компании предполагает
формирование определенных конкурентных преимуществ.
Анализ конкурентных преимуществ компании, проведенный выше,
позволяет сделать вывод о том, что существует несколько путей повышения
конкурентоспособности предприятия:
- рост объемов реализации продукции;
- улучшение качества продукции;
- уменьшение расходов;
- бенчмаркинг
20
.
Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов
реализации продукции (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение
20
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки и стратегии повышения/ А.И. Романова//
Современная конкуренция. – 2017. - № 5. – С. 29
25
объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку
при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов
компании, ее прибыль и т.д. При организации производственного процесса и
планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить
ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема
реализации продукции, при котором будет обеспечена безубыточная
производственная деятельность.
Еще одно направление – это улучшение качества продукции, что окажет
влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта,
процветание. Решение проблемы качества продукции поднимет имидж
компании у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также
будет являться основой для получения максимальной прибыли.
Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее
исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае
в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя
определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако
в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е.
реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы
сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и
НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Компании,
выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют
затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта.
Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно
заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной
анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы конкурентов.
Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности
предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный
поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей,
постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с
разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений
26
необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений
результативности деятельности.
Для повышения конкурентоспособности компании необходимо
обеспечить эффективное управление ею. Содержание управления
конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в
реализации следующих внутренних взаимосвязей:
1. Выделение соответствующих направлений обеспечения
конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и
внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:
стратегического, тактического и текущего (оперативного).
Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего
руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более)
перспективы развития. Стратегической целью управления
конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и
развитие стратегического конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество организации может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его
рыночной доли).
Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на
формирование тактик обеспечения конкурентоспособности – совокупности
видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и
практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью
которых оно реализует свою конкурентную стратегию.
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
27
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным
преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее
хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения
предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого
у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации».
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление
конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного
маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и
осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент
делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные
(до одного года) периоды.
Каждый из рассмотренных уровней управления конкурентоспособностью
обеспечивает достижение определенных устойчивых характеристик
организации. Взаимосвязь между данными характеристиками и уровнем
управления конкурентоспособностью показана в таблице 1.
Из таблицы видно, что управление конкурентоспособностью на каждом
уровне преследует свои цели. Такими целями являются:
- на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности
продукции;
- на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности организации;
- на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости компании.
Таблица 1
28
Взаимосвязь ключевых характеристик организации с ее
конкурентоспособностью
21
Характеристика
Уровень управления
конкурентоспособностью
1. Платежеспособность
2. Прибыльность
Оперативный уровень управления
конкурентоспособности
(конкурентоспособность продукции)
3. Стратегичность управления
4. Адаптивность системы
управления
5. Финансовая и управленческая
прозрачность
6. Управляемость бизнеса
Тактический уровень
конкурентоспособности (интегральный
показатель финансово –
хозяйственного состояния
предприятия)
7. Инвестиционная
привлекательность
Стратегический уровень управления
конкурентоспособностью (рост
стоимости предприятия)
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью.
2. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности.
3. Разработка конкурентной стратегии организации.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ организации, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
21
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2016. - № 2. –
С. 49
29
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для широкого
круга потребителей. Широкому применению данной стратегии препятствуют
такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства, проблемы с
обеспечением сырьем и др.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за
счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Успех
при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при тщательном
изучении потребностей покупателей. Правильное использование данной
стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль, когда де-
льта повышения цены на продукцию превышает дополнительные затраты на осу-
ществление индивидуализации продукта. В то же время данная стратегия может
быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность продукта или услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными осо-
бенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или спе-
циальными свойствами товара, привлекательными для участников только этого
рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, об-
служивании покупателей такой рыночной ниши.
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо обеспечить
30
высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при более низких, в
сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и достижении
быстрого экономического роста. Преимущество предприятия, реализующего
данную стратегию, основано на том, что он является первым либо в данном
бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом рынке или его
сегменте. Основные особенности конкурентного преимущества, связанного со
стратегией инновации, заключаются в использовании продуктовых, техноло-
гических, организационных и других новшеств. Это сопряжено со значительным
риском, однако в случае успеха обеспечивает высокую прибыль за счет уста-
новления монопольных цен. Ориентированные на инновационную деятельность
предприятия должны располагать высококвалифицированным персоналом, до-
статочными финансовыми ресурсами для создания и выведения новинок на
рынок. Такая стратегия присуща преимущественно крупным компаниям.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются
придерживаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям,
расположенным в небольших населенных пунктах.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих.
Выводы по главе 1:
1. Конкурентоспособность организации - это один из ключевых
интегральных показателей ее деятельности, характеризующих ее преимущества
перед конкурентами и обеспечивающих более выгодные позиции в
31
конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества формируются в области
качества и потребительских свойств товара, в области снижения издержек и
поддержания максимально приемлемого уровня цен, в области ориентации своей
продукции на целевые сегменты рынка.
2. Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться с
использованием одной из четырех групп методов: продуктовые, матричные,
операционные, динамические. Более точные результаты позволяет получить
комплексное использование различных методов.
3. Управление конкурентоспособностью организации – это циклический
процесс, который осуществляется на оперативном, тактическом и
стратегическом уровнях и включает в себя три основных этапа: оценка текущего
уровня конкурентоспособности, анализ внешней и внутренней среды и
разработка конкурентной стратегии. Основным инструментом управления
конкурентоспособностью является конкурентная стратегия организации,
которая может базироваться на лидерстве по издержкам, дифференциации или
фокусировании на определенной рыночной нише.
32
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Градстрой -
Недвижимость»
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Градстрой -
Недвижимость» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской
Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью" на основании решения о его создании. Адрес
офиса компании: Российская Федерация, Ставропольский Край, г. Невиномысск,
ул. Низяева, д. 2
ООО «Градстрой - Недвижимость» является юридическим лицом и
обладает полной хозяйственной самостоятельностью и обособленным
имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютные счета в
банках на территории Российской Федерации и за рубежом, приобретает и
осуществляет имущественные и личные неимущественные права, может
выступать истцом и ответчиком в суде.
ООО «Градстрой - Недвижимость» - это коммерческая организация,
основной целью деятельности которой является получение прибыли.
Основными видами деятельности организации в соответствии с ее уставом
являются:
- строительство многоквартирных жилых домов, коттеджей, гаражей, дач,
садовых домиков с правом продажи населению;
- выполнение строительно – монтажных работ, в том числе функций
генерального подрядчика и заказчика – застройщика, на строительстве,
расширении, реконструкции, техническом перевооружении, капитальном
ремонте зданий и сооружений 2 (нормального) уровня ответственности;
- разработка проектно – сметной документации на капитальный ремонт
зданий и сооружений и проектов производства работ;
- монтажные и пусконаладочные работы на подъёмных сооружениях,
пусконаладочные работы на системах защиты и приборах безопасности для
грузоподъёмных кранов, в том числе при ремонте и эксплуатации;
33
- эксплуатация подъёмных сооружений (башенных, мостовых, козловых,
автомобильных кранов);
- проектирование подъёмных сооружений (разработка ППР и
технологических карт на погрузочно – разгрузочные работы грузоподъёмными
кранами; разработка проектов на крановые пути, а также на установку
подъёмных сооружений);
- выпуск продукции народного потребления в соответствии с
действующими государственными стандартами и техническими условиями, по
основному виду деятельности;
- оказание услуг населению по основным видам деятельности;
- риэлторская деятельность.
Деятельность в области строительства осуществляется ООО «Градстрой
- Недвижимость» на основании лицензии № 3-23-02-1027-0-2310133597-020041-
1 от 15.12.2017 г. «Строительство зданий, сооружений, за исключением
сооружений сезонного или вспомогательного назначения».
Организационная структура ООО «Градстрой - Недвижимость» показана
на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Градстрой -
Недвижмость»
Как видно из данного рисунка, на предприятии создана линейно –
функциональная структура управления. Управление ООО «Градстрой -
Недвижимость» осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия