26
низкий уровень издержек позволяет ей получать прибыль тогда, когда ее конку-
ренты уже утратили такую возможность.
Как правило, для реализации конкурентной стратегии абсолютного ли-
дерства в издержках фирме требуется высокая доля рынка для снижения издер-
жек за счет экономии на масштабе в сфере снабжения. Также может потребо-
ваться упрощение продукта и (или) технологии его производства.
Согласно Майклу Портеру, если позиция низкого уровня издержек до-
стигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвести-
рования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в
издержках
1
.
Дифференциация. Второй вариант базовой конкурентной стратегии, вы-
двинутый Майклом Портером, — стратегия дифференциации. Согласно Майклу
Портеру, стратегия дифференциации предполагает создание такого продукта
или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная
2
.
В своей работе автор выделяет следующие формы дифференциации: по
престижу бренда, по функциональным возможностям продукции (услуги), по об-
служиванию клиентской базы, по технологии и по другим параметрам.
В отличие от стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегия
дифференциации не требует — а в большинстве случаев и препятствует дости-
жению — высокой доли рынка, поскольку зачастую подразумевает эксклюзив-
ность продукции, что исключает высокую долю рынка.
Осуществление дифференциации требует значительных затрат, необхо-
димых для создания эксклюзивности продукции, к которым можно отнести,
например, проведение исследований в области инноваций, приобретение высо-
кокачественных материалов и другие работы.
По мнению Майкла Портера, фирма, осуществившая дифференциацию,
получает защиту от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность
1
Портер М. Конкуренция: учеб. пособие / М. Портер. – М.: Вильямс, 2005. — С. 82.
2
Магомедова Э.А., Иразиханова С.А. Управление маркетинговой стратегией развития конкурентных
преимуществ предприятия / Э.А. Магомедова, С.А. Иразиханова // Региональные проблемы преобразования эко-
номики. — 2015. — № 9 (59). — С. 104-110.
27
потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта», что в свою
очередь «ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издер-
жек
1
.
Фокусирование. Третий вариант базовой стратегии заключается в сосре-
доточении на узкой цели фирмы, которая может быть выражена в виде фокуси-
рования на определенном виде продукции, сегменте рынка, группе покупателей.
В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью спо-
собна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или
продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком простран-
стве
2
.
В результате реализации стратегии фокусирования фирма достигает либо
дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка,
либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. По
мнению Майкла Портера, стратегия фокусирования, не приведшая к дифферен-
циации продукции или снижению уровня издержек в масштабах рынка в целом,
позволяет добиться одной из данных позиций с точки зрения более узкого целе-
вого рынка.
Исходя из вышеописанного, можно сделать вывод, что стратегия фокуси-
рования, подобно дифференциации, создает некоторые ограничения на пути до-
стижения высокой доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уров-
нем прибыльности и объемом продаж.
Для успешного осуществления базовых вариантов стратегии необходимы
различные ресурсы и квалификация, процедуры контроля и стимулирования,
стили руководства, корпоративные культура и атмосфера.
Условия, связанные с реализацией базовых конкурентных стратегий (по
Майклу Портеру), представлены в табл. 3.
1
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2015. — С. 76.
2
Саркисова Е.В. Разработка и управление конкурентной стратегией в период экономической неста-
бильности / Е.В. Саркисова // Бизнес. Общество. Власть. — 2015. — № 25. — С. 55-74.
28
Таблица 3
Условия реализации базовых вариантов стратегии
Вариант базовой
стратегии
Требования к ресурсам и
квалификации
Требования к организацион-
ным условиям
Абсолютное лидер-
ство в издержках
Жесткий контроль трудо-
вых процессов;
Привлечение значитель-
ных инвестиций;
Упрощение производства
продукции (услуг).
Тщательный контроль уровня
издержек;
Четкое распределение ответ-
ственности;
Высоко детализированные
контрольные отчеты.
Дифференциация
Высокая репутация каче-
ства продукции;
Высокий потенциал мар-
кетинга;
Тесная кооперация с ка-
налами сбыта.
Привлечение высококвалифи-
цированных работников;
Субъективные оценки вместо
количественных;
Тесная координация НИОКР и
маркетинга.
Фокусирование
Сочетание вышеприведенных условий, направленных на
достижение конкретной стратегической цели.
На основе трудов Майкла Портера А. Томпсон и А. Стрикленд приводят
свою, несколько модифицированную, классификацию базовых конкурентных
стратегий.
Цель на рынке
Широкий круг по-
купателей
Узкий сегмент по-
купателей (или
рыночная ниша)
Рисунок 2. Пять базовых стратегий конкуренции
Согласно А. Томпсону и А. Стрикленду, существует пять стратегий кон-
куренции
1
:
1. Стратегия лидерства по издержкам;
1
Арманшина Г.Р., Мотина С.Е. Современная концепция конкурентных стратегий / Г.Р. Арманшина,
С.Е. Мотина // Научные записки ОрелГИЭТ. — 2017. — № 3 (21). — С. 6-13.
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Сфокусированная
стратегия
дифференциации
Стратегия
оптимальных
издержек
29
2. Стратегия широкой дифференциации;
3. Стратегия оптимальных издержек;
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек;
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации.
Авторы отмечают, что различия в конкурентных стратегиях определя-
ются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и осно-
вой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциа-
цией, как продемонстрировано на рис. 2.
Рассмотрим варианты базовых стратегий конкуренции по А. Томпсону и
А. Стрикленду подробнее
1
.
1. Стратегия лидерства по издержкам направлена на привлечение покупа-
телей за счет минимизации издержек производства продукции. Стратегической
задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а до-
стижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.
У лидера по издержкам есть два способа получения значительной допол-
нительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет сниже-
ния затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене по-
купателей. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить су-
ществующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет по-
вышения прибыли от продажи каждой единицы продукта
2
.
Как правило, фирмы прибегают к стратегии лидерства по издержкам в
ряде определенных ситуаций:
• фирма производит товар, предназначенный для широкого круга потре-
бителей. В данной ситуации неизбежна ожесточенная ценовая конкуренция,
наибольший ущерб от которой получают производители с высоким уровнем из-
держек;
1
Долгих И.В., Попович В.И. Экономические модели конкурентных стратегий компаний / И.В. Долгих,
В.И. Попович // Аллея науки. — 2017. — Т. 4. — № 9. — С. 612-615.
2
Лихова Д.З., Расуев С.М. Подходы к формированию конкурентных стратегий / Д.З. Лихова, С.М. Ра-
суев // Научный альманах. — 2016. — № 11-1 (25). — С. 216-219.
30
• дифференциация продукции невозможна. Если для покупателя не важен
престиж бренда, то главным фактором при принятии решения о покупке стано-
вится цена;
• новые конкуренты снижают цены для создания клиентской базы. В дан-
ной ситуации стратегия лидерства по издержкам позволяет создать барьер для
проникновения на рынок новых конкурентов за счет подавляющего снижения
цен, возможного благодаря запасу прибыльности.
Чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких по-
купателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. На рынках, где
идет в основном конкуренция по цене, низкие относительные издержки — серь-
езное конкурентное преимущество
1
.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на привлечение по-
требителей за счет придания продукции фирмы уникальных потребительских
свойств. Стратегической задачей данной стратегии является создание дифферен-
цирующих свойств продукции, и поддержание ее уникальности в течение дли-
тельного времени. Чем сильнее приверженность потребителей товарам фирмы,
тем больше ее конкурентное преимущество
2
.
Достижение дифференциации возможно различными способами. Выде-
ляют следующие дифференцирующие свойства товаров и услуг: престиж, уни-
кальный сервис, надежность, безопасность, простая процедура покупки, уни-
кальные вкусовые свойства, широкий ассортимент и т.д.
Использование стратегии дифференциации оптимально, когда:
• потребители считают дополнительные свойства продукции действи-
тельно ценными;
• потребители выдвигают широкое разнообразие запросов к потребитель-
ским свойствам продукции;
1
Легостев А.В. Особенности выбора конкурентных стратегий хозяйствующими субъектами / А.В. Ле-
гостев // Агропродовольственная политика России. — 2016. — № 8 (56). — С. 55-57.
2
Сироткина И.А. Завоевание конкурентных преимуществ на основе базовых стратегий конкуренции /
И.А. Сироткина // Новая наука: От идеи к результату. — 2016. — № 10-1. — С. 170-172.
31
• регулярное появление модификаций поддерживает потребительский ин-
терес к товару.
Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж,
т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и
измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают до-
полнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам
конкурентов, а также если методы дифференциации легко копируют конку-
ренты.
3. Стратегия оптимальных издержек направлена на сохранение и/либо по-
вышение качества продукции при одновременном снижении издержек производ-
ства, а также цены товаров. Стратегической задачей фирм, избравших стратегию
оптимальных издержек, становится предоставление потребителям товаров, об-
ладающих большей потребительской ценностью, при меньшем уровне затрат,
чем у конкурентов
1
.
Как показано на рис. 2, стратегия оптимальных издержек нацелена одно-
временно на достижение преимущества по издержкам и за счет дифференциации
продукции, а также сочетает борьбу за увеличение доли рынка в целом и присут-
ствия в определенном сегменте. Целевую аудиторию составляют чувствитель-
ные к цене покупатели, конкурентное преимущество заключается в высоком ка-
честве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.
Как правило, стратегия оптимальных издержек применяется на рынках с
высокой дифференциацией продукции и чувствительными к цене потребите-
лями. В подобных условиях фирма с оптимальными издержками может позици-
онироваться как производитель товара среднего качества по цене от низкой до
средней и как производитель товара высокого качества по средней цене. Обычно
покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным анало-
гам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой
дифференциацией.
1
Чартаева Ш.Ш. Виды конкурентных стратегий / Ш.Ш. Чартаева // Экономика и социум. — 2018. —
№ 1 (44). — С. 898-901.
32
Таким образом, для успешной реализации стратегии оптимальных издер-
жек фирме необходимо представить товар, превосходящий по своим потреби-
тельским свойствам аналоги лидеров по издержкам в такой степени, чтобы
оправдать несколько более высокую цену. При этом уровень издержек компании
должен быть ниже, чем у производителей высокодифференцированных товаров
1
.
4. Сфокусированные (нишевые) стратегии на базе низких издержек или
дифференциации продукции ориентированы на узкий сегмент рынка (нишу).
Правильный выбор ниши чрезвычайно важен: она должна соответствовать воз-
можностям и ресурсам фирмы. Сфокусированные стратегии обеспечивают кон-
курентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у
конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем про-
дукция конкурентов.
Применение сфокусированных стратегий возможно при наличии опреде-
ленных условий:
• в отрасли имеется достаточное количество сегментов и ниш, что позво-
ляет фирме выбрать сегмент, соответствующий ее возможностям;
• у лидеров отрасли отсутствует интерес к выбранному фирмой сегменту
(меньшее количество конкурентов);
• размер сегмента достаточен для обеспечения прибыли и роста.
Даже небольшая компания, избрав сфокусированную стратегию, достиг-
нет конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными
для данного сегмента свойствами, если у нее удачная конкурентная позиция и
есть возможности для удовлетворения нужд потребителей избранного сегмента.
Таким образом, рассмотрев варианты базовых конкурентных стратегий
по М. Портеру и А. Томпсону и А. Стрикленду, можно утверждать, что компании
разрабатывают конкурентные стратегии с учетом своей позиции на рынке и об-
щей ситуации в отрасли, что приводит к появлению бесчисленного множества
вариантов конкурентных стратегий.
1
Сироткина И.А. Завоевание конкурентных преимуществ на основе базовых стратегий конкуренции /
И.А. Сироткина // Новая наука: От идеи к результату. — 2016. — № 10-1. — С. 170-172.
33
Многие авторы, занимающиеся изучением проблем в области стратегиче-
ского менеджмента, сходятся во мнении, что процесс разработки стратегии начи-
нается со сбора и анализа информации о внутренней и внешней среде компании
1
.
Проведение анализа среды фирмы позволяет определить имеющиеся возможно-
сти и поступающие извне угрозы, которые должны быть учтены при определе-
нии стратегического направления развития компании. Соответственно, первой
составляющей при разработке конкурентной стратегии является анализ среды.
При анализе внешней среды, как правило, изучают две группы факторов:
факторы среды, на которые организация не может повлиять, и факторы, с кото-
рыми организация находится в непосредственном взаимодействии
2
.
К первой группе факторов относят изучение:
• законов и нормативных актов с целью определения границ при взаимо-
действии с другими субъектами права (правовое регулирование);
• политики правительства по отношению к различным отраслям эконо-
мики с целью определения возможных изменений в законодательстве;
• социальной компоненты с целью выявления устоявшихся в обществе
обычаев и верований, тенденции к росту населения и т.п.;
• развития науки и техники, ведущего к появлению возможностей для
производства новой продукции, модернизации оборудования за счет использо-
вания инновационных разработок и технологий.
Ко второй группе факторов относят изучение:
• покупателей с целью прогнозирования объема продаж на основании их
предпочтений и оценки приверженности покупателей данной фирме;
• конкурентов с целью выявления их сильных и слабых сторон и исполь-
зования полученной информации при построении стратегии.
По аналогии с группами факторов в анализе внешней среды при изучении
внутренней среды компании можно выделить несколько срезов, отражающих
1
Чмышенко Е.В. Теория и практика оценки конкурентоспособности: учебное пособие / Е.В. Чмы-
шенко. — Оренбург: АБС, 2013. — С. 12.
2
Легостев А.В. Особенности выбора конкурентных стратегий хозяйствующими субъектами / А.В. Ле-
гостев // Агропродовольственная политика России. — 2016. — № 8 (56). — С. 55-57.
34
ключевые процессы организации, которые формируют ее потенциал и возмож-
ности.
Так, при изучении организационного среза рассматривается организаци-
онная структура компании, компетенция и ответственность исполнителей, а
также иерархия подчинения. Финансовый срез отображает эффективность опе-
рационной деятельности фирмы, оцениваемую путем анализа основных финан-
совых результатов (таких как выручка и чистая прибыль)
1
.
Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направ-
лен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней
среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми
обладает организация.
Как правило, анализ среды проводится с помощью определенных прие-
мов. Одним из таких приемов является метод изучения внешней и внутренней
среды компании — SWOT.
Собранная в ходе анализа среды информация становится базой для опре-
деления стратегического направления развития компании, на базе которого фор-
мулируются критически важные для успешного выживания компании в конку-
рентной среде правила, которыми организация руководствуется в своей деятель-
ности. Группы данных правил были сформулированы американским экономи-
стом российского происхождения Игорем Ансоффым.
К первой группе правил относятся ориентиры, отражающих то, к чему
компания стремится в своей деятельности. В практике стратегического управле-
ния под такими ориентирами чаще всего понимают качественные ориентиры.
Количественная сторона данных ориентиров называется заданием фирмы.
Ко второй группе относятся правила, определяющие, как будут склады-
ваться отношения фирмы с внешней средой. Игорь Ансофф назвал настоящую
группу правил стратегией бизнеса. В рамках данной группы правил определя-
ется, какие продукты и каким образом продавать на конкретных рынках, что для
1
Лихова Д.З., Расуев С.М. Подходы к формированию конкурентных стратегий / Д.З. Лихова, С.М. Ра-
суев // Научный альманах. — 2016. — № 11-1 (25). — С. 216-219.
35
этого потребуется, за счет чего будет достигнуто превосходство над конкурен-
тами
1
.
В третью группу включаются правила, определяющие отношения и про-
цедуры внутри организации, или организационная концепция. Она (группа) опи-
сывает, как организационно будет выстроен бизнес компании.
Заключительная группа правил — оперативные приемы — регулирует по-
вседневную деятельность компании.
Обобщая вышеописанное, представим составляющие конкурентной стра-
тегии в удобной для восприятия форме — графической (см. рис. 3).
Рисунок 3. Составляющие конкурентной стратегии
Таким образом, определение составляющих стратегии заключается в раз-
работке четырех групп правил, которыми фирма будет руководствоваться в
своей деятельности.
1.3. Особенности управления конкурентоспособностью
В настоящее время существуют различные подходы к управлению конку-
рентоспособности на предприятия, позволяющие производить этот процесс ис-
ходя из складывающейся ситуации.
1
Долгих И.В., Попович В.И. Экономические модели конкурентных стратегий компаний / И.В. Долгих,
В.И. Попович // Аллея науки. — 2017. — Т. 4. — № 9. — С. 612-615.
Стратегия
Качественные
ориентиры
Оперативные
приемы
Количественные
задания
Организационная
концепция
Стратегия
бизнеса