36
Таблица 4
Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия
Подход
Характеристика
Логический
Основой такого подхода является рассмотрение объекта со
всех возможных позиций: с точки зрения существующих
логических взглядов, с позиции процесса накопленного
исторического опыта, позволяющего делать выводы о нем
не на основе нашего мнения о нем, а на основе данных,
исходящих из самого объекта.
Воспроизвод-
ственно-эво-
люционный
Ориентирован на стратегии замены существующей модели
выпускаемого предприятием продукта на более совершен-
ную с точки зрения потребительских качеств. Каждый но-
вый продукт должен быть лучше заменяемого.
Инновацион-
ный
Основан на активизации инновационной направленности
деятельности предприятия.
Комплексный
Принятие решения основано на комплексном учете таких
факторов, как технические, экологические, экономиче-
ские, организационные, социальные, психологические,
политические, демографические и др.
Стандартиза-
ционный
Основан на разработке и внедрении стандартов, позволя-
ющих повысить уровень конкурентоспособности.
Интеграцион-
ный
Основывается на усилении взаимодействия отдельных со-
ставляющих элементов единого целого для повышения эф-
фективности при достижении общей цели.
Маркетинго-
вый
Основан на повышении конкурентоспособности за счет
улучшения качества, снижения цены и предоставления до-
полнительного сервиса.
Эксклюзив-
ный
Основывается исключительно на разработке и использова-
нии своего оригинального конкурентного преимущества.
Процессный
Основан на определении значимости, приоритетов среди
факторов, методов, принципов деятельности и других ин-
струментов с целью структуризации проблемы и выявле-
ния элементов, образующих данную структуру, с последу-
ющим установлением рациональности и обоснованности
распределения ресурсов.
Ситуацион-
ный
Основан на принципе рассмотрения тезиса о том, что для
каждой конкретной ситуации в конкретном месте и кон-
кретное время соответствует свой метод решения, макси-
мально адаптированный к ней
Оптимизаци-
онный
Основан на принципе перехода от качественных оценок
процессов, от которых зависит конкурентоспособность, к
количественным
Деловой
Основан на методах принуждения, опирающихся на зако-
нодательную базу, систему нормативно-директивных доку-
ментов, на планы, программы, задания, а также на систему
оперативного руководства.
Поведенче-
ский
Основывается на выявление трудового потенциала работ-
ников, их способностей.
37
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. В то же время
считаем необходимым отметить, что подходы к управлению конкурентоспособ-
ностью предприятий могут сочетаться и использоваться параллельно в зависи-
мости от условий ведения хозяйственной деятельности
1
.
Выбор подхода накладывает отпечаток на модель управления конкурен-
тоспособностью предприятий.
Модель управления конкурентоспособностью предприятий отражает ал-
горитм взаимодействия внутренних составляющих предприятия, адаптирован-
ных под определенные условия хозяйствования, целью, которой является анализ
существующей конкурентоспособности предприятий и дальнейшего его усиле-
ния. Данные подходы вместе с их характеристиками приведены в таблице 4.
Рассмотрим подробнее обладающую наибольшей наглядностью модель
управления конкурентоспособностью предприятия. Из рисунка 4 видно, что мо-
дель управления конкурентоспособностью предприятия представляет собой
комплекс взаимосвязанных элементов, алгоритм взаимодействия между кото-
рыми может регулировать конкурентоспособность предприятия
2
.
Представленная на рисунке 4 модель управления конкурентоспособно-
стью предприятия построена на многоуровневом пошаговом алгоритме дей-
ствий. В самом начале принимается решение о достижении определенного
уровня конкурентоспособности
3
. Стоит отметить, что исследователь предлагает
с самого начала определение уровня конкурентоспособности, который должен
будет, достигнут в результате реализации комплекса мер согласно модели. Сле-
довательно, применяя данную модель, необходимо заранее задуматься о введе-
нии единицы измерения (индикатора), которая будет отражать этот самый уро-
вень конкурентоспособности.
1
Шинкаренко В.Г., Попова Н.В. Управление конкурентоспособностью предприятия на высшем уровне
подсистемы управления / В.Г. Шинкаренко, Н.В. Попова // Экономика транспортного комплекса. — 2017. — №
30. — С. 5-14.
2
Деркачева Е.А., Тешева А.Н. Экономический базис методического подхода к управлению конкурен-
тоспособностью / Е.А. Деркачева, А.Н. Тешева // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1-2 (66). —
С. 668-675.
3
Джупарова И.А. Методика оценки готовности организации к стратегическому управлению конкурен-
тоспособностью / И.А. Джупарова // Медицина и образование в Сибири. — 2015. — № 3. — С. 15.
38
Рисунок 4. Модель управления конкурентоспособностью
предприятия
Второй этап управления конкурентоспособностью предприятия заключа-
ется в формировании ценности, которая впоследствии должна будет использо-
вана в определенном направлении, которое устанавливается на третьем этапе.
После определения направления использования ценности наступает этап, состо-
ящий из четырех элементов: НИОКР, производство продукции, ее реализация,
потребление
1
. В совокупности реализация этих четырех элементов должна по-
влечь за собой формирование конкурентных преимуществ. Причем мы в своей
модели нацеливаемся на параллельное формирование сразу нескольких конку-
рентных преимуществ. Мы считаем, что при реализации данного подхода сле-
дует понимать, что достигнутые конкурентные преимущества могут быть взаи-
моисключающими. Например, если предприятие адаптировало свои производ-
ственные мощности под выпуск продукции с низкой себестоимостью, это не все-
гда может положительно отразиться на его качестве или соответствии
1
Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мок-
роносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – С. 76.
Конкурентное
преимущество 1
Конкурентное
преимущество 2
Конкурентное
преимущество 3
Конкурентное
преимущество 4
НИОКР Производство Реализация Потребление
Направления использования оценки
Разработка конкурентной стратегии
Направления использования оценки
Оценка фактической конкурентоспособности
Создание
ценности
Создание
ценности
Создание
ценности
Принятие решения о достижении определённого уровня конкурентоспособности
39
общепринятому стандарту
1
. После формирования ряда конкурентных преиму-
ществ принимается решение об их использовании. Исходя из того, что модель
предполагает одновременное параллельное формирование нескольких конку-
рентных преимуществ, логически приходим к выводу, что не все из них могут
быть реализованы впоследствии. Однако в любом случае хотя бы одно из них
применено будет. По итогам использования конкурентного преимущества про-
изводится оценка фактической конкурентоспособности.
К положительным сторонам модели, предложенной на рисунке 4, стоит
отнести то, что она закладывает создание сразу нескольких конкурентных пре-
имуществ, формируемых исходя из имеющихся ценностей. При таком раскладе
руководство может сначала создать эти преимущества перед конкурентами и
только после этого принимать решение об их применении, подобрав подходящий
момент. К отрицательным качествам модели управления конкурентоспособно-
стью предприятия, стоит отнести то, что она не предполагает изучения ни внут-
ренней, ни внешней среды предприятия. Соответственно, управление конкурен-
тоспособностью предприятия производится без учета анализа происходящих
внутренних и внешних процессов, в то время как конкурентоспособность, на наш
взгляд, должна строиться на основе тщательного учета условий, в которых рабо-
тает предприятие
2
.
Данная модель предполагает создание, приобретение и выделение ценно-
сти, которая в дальнейшем будут направлены на разработку конкурентной стра-
тегии. Однако, в этом случае возникает риск ограничения возможностей форми-
рования стратегии по причине нехватки или недолжного качества ценностей
3
.
Вдобавок ко всему вышесказанному, отметим, что создание конкурентного пре-
имущества предприятия предполагает заблаговременное изучение деятельности
его конкурентов с целью выявления их слабых сторон и возможных сценариев
1
Деркачева Е.А. Методический подход к управлению конкурентоспособностью предприятий / Е.А.
Деркачева // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 5-2 (58). — С. 537-541.
2
Ильин М.Т. Влияние маркетинговой деятельности на конкурентоспособность предприятия / М.Т.
Ильин. — М.: Лаборатория книги, 2010. — С. 44.
3
Верников В.А. Современные подходы к управлению стратегической устойчивостью и конкуренто-
способностью предпринимательских структур / В.А. Верников // Экономика и предпринимательство. — 2015. —
№ 5-1 (58). — С. 900-903.
40
улучшения своей деятельности. В данной модели этот аспект не отражен. Си-
стема управления конкурентоспособностью предприятия, как и система управ-
ления, предприятием в целом, является сложной структурой, связанной с непре-
рывным внутренним развитием организации. Динамика изменений механизма
управления конкурентоспособностью предприятия влечет за собой изменение
связей между элементами системы и всей системы в целом.
Выводы по главе 1.
В общем понимании конкурентоспособность — это способность пре-
взойти конкурентов в заданных условиях. В рамках экономической сферы она
определяется, совокупность свойств, наделяющая экономический субъект пре-
имуществом в соревновании. Конкурентоспособность предприятия определя-
ется двумя элементами — конкурентоспособностью продукции, которая харак-
теризует степень удовлетворения спроса, и конкурентоспособностью производ-
ства как пути достижения выпуска конкурентоспособной продукции.
Кроме этого, исследование факторов возникновения и уровня, целевой
направленности и качественных характеристик конкурентоспособности пред-
приятия позволяет сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности
предприятия определяется действием системы внешних и внутренних факторов.
Предложена следующая классификация указанных факторов:
а) конкурентные преимущества, формируемые производственными ре-
сурсами предприятия — капитальными (основные средства, нематериальные ак-
тивы, оборотные активы, земельные ресурсы), трудовыми (совокупность коли-
чественных и качественных характеристик персонала, а также уровень его моти-
вации), системно-организационными (организационная структура и культура,
технологии деятельности), ресурсами позиционирования (в пространстве, вре-
мени, сознании потребителей) — и стратегией его функционирования на рынке;
б) конкуренция с контрагентами (одноотраслевые предприятия, произво-
дители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты) на рынке;
в) прочие факторы рыночной конъюнктуры – условия спроса на рынке на
продукцию предприятия и условия предложения производственных ресурсов.
41
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Лиман»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
компании
Для исследования конкурентоспособности предприятия было выбрано
общество с ограниченной ответственностью «Лиман» (далее ООО «Лиман»), ко-
торое было создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Феде-
рации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограни-
ченной ответственностью».
ООО «Лиман» находиться по адресу: 295011, республика Крым, город
Симферополь, улица Чехова, дом 4, офис 7.
Главная цель ООО «Лиман» является получение прибыли, обеспечиваю-
щей удовлетворение социальных и экономических интересов коллектива и соб-
ственников организации. ООО «Лиман» является малым предприятием.
К источникам формирования имущественного потенциала ООО «Лиман»
относятся денежные взносы учредителей; полученная прибыль компании; при-
влечённые финансовые ресурсы и другие источники.
ООО «Лиман» считается юридическим лицом, действует на принципах
полного хозяйственного расчета, пользуется всеми правами юридического лица
с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, открыт
расчетный счет в учреждении банка, имеет круглую печать со своим наименова-
нием и реквизитами, угловой штамп.
Предметом деятельности ООО «Лиман» является торговля оптовая про-
чими строительными материалами и изделиями, производство строительно-мон-
тажных конструкций и материалов.
Процедура управления на малом предприятии ООО «Лиман» проводится
в сочетании принципа единоначалия и принципа самоуправления трудового кол-
лектива. Суть принципа единоначалия заключается в организации руководства
генерального директора, назначенного учредителем.
Далее на рисунке 5 рассмотрим организационную структуру ООО «Ли-
ман».
42
Рисунок 5. Структура управления ООО «Лиман»
Линейно-функциональная схема построения организационной структуры
управления предприятием позволяет организовать административное управле-
ние производством по линейной схеме, при этом функциональные службы глав-
ных специалистов оказывают помощь и готовят информацию (технологию, чер-
тежи, планы, графики и т.д.) для исполнителей, решают разнообразные управ-
ленческие задачи для соответствующих линейных руководителей и подчинен-
ных имеющихся подразделений. Во главе компании стоит генеральный дирек-
тор, который избирается общим собранием участников ООО «Лиман» сроком на
5 лет. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в
том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности
Генеральный
директор
Начальник
отдела закупок
Отдел закупок
Начальник
отдела продаж
Отдел продаж
Отдел
маркетинга
Бригадир
Строительный
участок
Финансовый
директор
Финансовый
отдел
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
43
на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с пра-
вом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников обще-
ства, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дис-
циплинарные взыскания; созывает общее собрание участников и готовит их за-
седание.
Финансовый директор, в задачи которого входит организация управления
финансами налогообложением финансовое планирование и анализ деятельности
организации и т.п. В подчинении финансового директора находится бухгалтерия
во главе с главным бухгалтером и финансовый отдел во главе с начальником от-
дела.
В непосредственном подчинении генерального директора находятся ком-
мерческие службы предприятия: отдел закупок во главе с начальником отдела
отдел продаж во главе с начальником отдела. В непосредственном подчинении
начальнику отдела закупок находятся менеджеры по закупкам, автотранспорт во
главе с начальником гаража склады с менеджерами складов. В подчинении иных
начальников находятся только собственно менеджеры отделов.
Функции отдела бухгалтерии описаны в соответствующем положении.
Основные функции: достоверная и рациональная организация бухгалтерского
учета, отвечающего требованиям оперативного руководства предприятием, и
строгое соблюдение установленного правила ведения учета; организация учета
основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных
средств и других ценностей предприятия, издержек производства и обращения,
исполнения смет расходов; организация расчетов по заработной плате с работ-
никами предприятия; своевременное начисление и контроль своевременности
перечислений государственных налогов.
Во главе строительного участка стоит бригадир, который выполняет сле-
дующие должностные обязанности:
— осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятель-
ностью участков; обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмич-
ный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование
44
основных и оборотных средств; проводит работу по совершенствованию органи-
зации производства, его технологии, механизации и автоматизации производ-
ственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий,
экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации
труда, использованию резервов повышения производительности труда и сниже-
ния издержек производства; организует текущее производственное планирова-
ние, учет, составление и своевременное предоставление отчетности о производ-
ственной деятельности участков; координирует работу рабочих; представляет
предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинар-
ных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины в
коллективе.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды компании
В начале проанализируем внутреннюю среду компании. Проведём анализ
финансовых показателей ООО «Лиман». Данные для анализа получены из бух-
галтерской отчётности, приложений 1-2.
Таблица 5
Организационно-экономические показатели ООО «Лиман» за 2015-
2017 гг., тыс. руб.
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Отклонения (+,-)
Темп роста, %
2016 г. к
2015 г.
2017 г. к
2016 г.
2016 г.
к 2015
г.
2017 г.
к 2016
г.
Выручка от
продаж
30935
49713
58120
+18778
+8407
161
117
Себестои-
мость от
продаж
28393
47187
54194
+18794
+7007
166
115
Валовая
прибыль
2542
2526
3926
-16
+1400
99
153
Прибыль от
продаж
2542
2526
3926
-16
+1400
99
153
Прочие до-
ходы
480
876
981
+396
+105
182
112
Прочие рас-
ходы
617
1398
2308
+781
+910
227
165
Прибыль до
налогообло-
жения
2405
2004
2599
-401
+595
83
130
Чистая при-
быль
1901
1572
1853
-329
+1281
83
117
45
В таблице 5 и на рисунке 6 представлены показатели финансовой деятель-
ности ООО «Лиман» за 2015-2017 гг. Как показал проведенный анализ, выручка
и себестоимость продаж с каждым годом увеличивалась.
Из таблицы 4 и рисунка 6 видно, что выручка от продаж в 2017 году со-
ставила 58120 тыс. руб., что по сравнению с 2016 годом больше на 8407 тыс. руб.
или на 17%, в 2016 году выручка от продаж составила 49713 тыс. руб., по срав-
нению с 2015 годом больше на 18778 тыс. руб. или на 61%. Темп прироста вы-
ручки 2016 года по сравнению с 2015 составил 61%, в 2017 году темп прироста
составил 17% по сравнению с 2016 годом.
Рисунок 6. Основные экономические показатели деятельности
предприятия ООО «Лиман» за 2015-2017 гг.
Показатель себестоимости от продаж в 2016 г. вырос по сравнению с 2015
годом на 18794 тыс. руб. или на 66% и составил 47187 тыс. руб. В 2017 г. пока-
затель себестоимости заметен рост по сравнению с 2016 г. на 7007 тыс. руб. или
на 15% и составила 54194 тыс. руб.
С каждым годом темп прироста себестоимости продаж так же увеличива-
ется. Кроме того, с каждым годом происходит увеличение валовой прибыли. За
последние два года валовая прибыль увеличилась: в 2017 году по сравнению с
2016 годом на 53%.
30935
49713
58120
2542
2526
3926
1901
1572
1853
28393
47187
54194
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Выручка от продаж Валовая прибыль
Чистая прибыль Себестоимость от продаж