12
интегрированного подхода и возникновению определений, которые
учитывают различные аспекты конкурентоспособности.
Согласно комплексному подходу под конкурентоспособностью
организации понимается показатель, показывающий превосходство субъекта
внешней среды над конкурентами на выбранном сегменте рынка в
конкретный момент времени, которое было достигнуто без ущерба
окружающим и за счет предложения на рынке конкретных товаров и уровня
конкурентного потенциала, который характеризует способность организации
проводить разработку, изготавливать, реализовывать и обслуживать товары
(услуги) по критерию цена, качества превосходящие аналоги.
Раскрытие понятия «конкурентоспособность» представлено в табл.1.
Таблица 1
Понятие «конкурентоспособность» различных авторов
Автор
Определение
1
2
Кагарманова А.И.
это способность удовлетворять потребности потребителей (решать их
проблемы) с помощью производства товаров и услуг, у которых
необходимый набор параметров превосходит конкурентов
6
Донцова Л.В.
это способность предприятия противостоять на рынке другим
изготовителям аналогичной продукции (услуги) как по степени
удовлетворения своими товарами конкретной общественной
потребности, так и по эффективности производственной
деятельности
7
Дементьева А.В.
это способность использовать свои сильные стороны и
концентрировать свои усилия в той области производства товаров или
услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и
внешнем рынках
8
Арбатская Е.А.
это его способность выпускать и реализовывать
конкурентоспособные изделия и услуги
9
Минько Э.В.
набор потребительских свойств продукции, которые необходимы и
достаточны для того, чтобы она в конкретный момент времени могла
быть реализована по сопоставимым ценам на конкретном рынке
10
6
Кагарманова А.И. Механизм управления конкурентоспособностью региона / А.И. Кагарманова //
Интернет-журнал «Науковедение» Том 7, № 3 (2015). – с.26.
7
Донцова, Л.В., Ивушкина, О., Дун, И.Р. Эффективные регуляторы экономической конкурентоспособности
/ Л.В. Донцова, О. Ивушкина, И.Р. Дун // Международная экономика. - 2014. - № 02. - С. 39.
8
Дементьева А. Г. Корпоративное управление: учебник / А. Г. Дементьева. - М.: Магистр: ИНФРАМ, 2017. -
с.57.
9
8Арбатская, А. Е. Методический подход к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг: дис.
... канд. экон. наук: 08.00.05 / А. Е. Арбатская - Иркутск, 2015. – с.56.
10
Минько, Э. В. Основы коммерции [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальностям 080301 «Коммерция (торговое ... политика организаций: теория,
методология и практика: Коллективная монография / Карпова С.В. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-
М, 2015. – с.34.
13
Продолжение таблицы 1
1
2
Фатхутдинов Р.
А.
какая-либо эксклюзивная ценность, имеющаяся у системы, дающая ей
превосходство перед конкурентами», a под конкурентным
потенциалом предприятия понимается как «комплекс показателей и
факторов, которые определяют его возможности, средства, запасы,
способности, ресурсы, производственные резервы, которые
предприятие может использовать в своей будущей хозяйственной
деятельности
11
Таким образом, в результате проведенного анализа можно утверждать,
что комплексный подход к определению конкурентоспособности построен на
использовании нескольких частных подходов. С целью формулирования
более полного определения понятия «конкурентоспособность предприятия»
использование комплексного интегрированного подхода является вполне
оправданным и целесообразным. Использование комплексного подхода,
основанного на объединении различных частных подходов, на учете
различных факторов конкурентоспособности, может стать вероятным
решением проблемы определения конкурентоспособности организации.
Простое перечисление существующих частных подходов не способствует
достоверному определению сущности понятия конкурентоспособности, так
как не позволяет учитывать их взаимноусиливающееся действие. Таким
образом, при использовании комплексного подхода к понятию
конкурентоспособности необходимо учитывать как многоаспектность и
многомерность рассматриваемой категории, так и свойство эмерджентности,
являющееся ядром интеграции разнообразных частных подходов.
Кроме указанных основных подходов к определению
конкурентоспособности организации также следует выделить некоторые
существенные современные тенденции относительно понимания данной
категории, но не отраженные ни в одном из предлагаемых исследователями
подходов.
Некоторые исследователи понятие конкурентоспособности
организации рассматривают с помощью роста стоимости бизнеса и
11
Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: учеб.для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - М.:
Экономика, 2015. – с.54.
14
привлекательности для инвестора. По их мнению, конкурентоспособность -
это способность предприятия в рамках конкретной сферы бизнеса получать
высокую (выше среднерыночной) прибыль на вложенный капитал,
увеличивать доходы быстрее конкурентов и получать приток инвестиций,
достаточных для поддержания этой тенденции в будущем.
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Понятие конкурентоспособности предприятия до сих пор не получило и вряд
ли получит сколько-нибудь единообразное трактование среди экспертов.
Суммируя суть многочисленных определений, конкурентоспособность
предприятия в данном случае можно в самом общем виде определить как
способность эффективно конкурировать на определенных рынках за
потребителя и за ресурсы, как следствие, получая аналогичную или большую
прибыль по сравнению с другими игроками рынка. Качественное
корпоративное управление является признанным фактором повышения
конкурентоспособности для публичных компаний. Однако известно, что
затраты на систему корпоративного управления весьма существенны, и не
каждое предприятие может себе их позволить.
1.2 Подходы к оценке конкурентоспособности компании
Прежде чем повышать конкурентоспособность предприятия ее нужно
оценить. Отсутствие единого подхода к определению
конкурентоспособности, повлияло на создание большого количества методик
оценки рассматриваемой проблемы. Каждый метод позволяет оценить
факторы конкуренции или выявить определенное конкурентное
преимущество, некоторую совокупность преимуществ, но не дает системной
оценки (таблица 2).
15
Таблица 2
Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Тип
метод
а
Метод Преимущества Недостатки
1
2
3
4
Матричный
SWOT-анализ
высокая адаптивность к
исследуемым объектам,
возможность использовать в
оперативном и стратегическом
управлении
не дает интегрального показате-
ля конкурентоспособности,
субъективный метод, высокая
зависимость от уровня
компетенции аналитика
PEST-анализ
возможность комплексного
анализа внешней среды
не предоставляет рекомендаций
по использованию выбранных
стратегий
GAP-анализ
выявление проблемных зон в
деятельности предприятия
отсутствует четкий набор
рекомендаций по устранению
выявленных недостатков
метод оценке на базе
4Р
предоставляет
количественную оценку по
исследуемым факторам
используется экспертное
мнение, высокая зависимость от
уровня компетенции эксперта
метод позициониро-
вания сильных и сла-
бых сторон конкурент-
ного потенциала
предприятия
возможность использования в
методе большого количества
факторов
конкурентоспособности
зависимость от базы сравнения
матрица БКГ
объективность выбираемых
параметров, наглядность
результатов
недостаточное количество
факторов, влияющих на
конкурентоспособность
матрица М. Портера
простое представление направ-
лений достижения
конкурентных преимуществ
отсутствие способов достичь
указанных преимуществ
матрица SHELL/DPM
позволяет объединить
качествен
-ные и
количественные показатели в
единую систему
сложности в выборе и оценке
факторов
матрица И. Ансоффа
наличие конкретных
рекомендаций по реализации
стратегий
недостаточное количество
факторов, влияющих на
конкурентоспособность
модель GE/McKinsey
возможность использования на
разных уровнях предпри
ятия;
удобно применять для анализа
объектов инвестирования
не освещает способы реализа-
ции поставленных задач; по
-
верхность выводов, необходи
-
мость более детального их
анализа
матрица Артура Д.
Литтла
позволяет произвести анализ
рынка во времени
имеет набор жестко предписан-
ных ограничивающих стратегий
3-факторный метод Ж.-
Ж. Ламбена
наглядный уровень
конкуренто
-способности по
отношению к конкурентам
недостаточное количество
факторов, влияющих на
конкурентоспособность
Графический
многоугольник
конкурентоспо-
собности предприятия
простота метода позволяет
быстро проводить анализ
положения предприятия
относительно конкурентов
отсутствует прогноз относи-
тельно возможностей предп
-
риятий
-конкурентов улучшить
свою деятельность
модель SPACE
наглядность метода
используется экспертное мне-
ние, высокая зависимость от
уровня компетенции эксперта
16
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
Расчетный
оценка по объему
продаж товаров
простота метода
сфера применения ограничена
из
-за отсутствия достоверной
информации о продажах
конкурентов
метод комплексного
показателя, разра-
ботанный Долин-
ской М.Г. и
Соловьевой И.Н.
комплексный подход к
определению оценки
учитывается малое число
потребительских параметров
метод оценки
конкурентоспо-
собности продук-
ции, разработанный
Андреевой О.Д.
учет цены, качества и
послепродажного обслуживания
товара
при оценке используются
товары с разной ценой
потребления
рейтинговая оценка
конкурентоспособно
сти предприятия
достаточно точная оценка при
достоверных исходных данных
сложность расчетов и получения
исходной информации
оценка конкуренто-
способности на
основе расчёта
рыночной доли
дает оценку конкурентного
состояния предприятия и его
положение на рынке
необходима труднодоступная
информаци
я о деятельности
конкурентов
оценка на основе
нормы потребител-
ьной стоимости
позволяет оценить запросы
будущих потребителей
для анализа используется
экспертная информация, оценка
может быть далека от реальной
ситуации
Mы предлагаем классифицировать методы на: матричные, графические
и расчетные (рис. 4).
Рисунок 4. Классификация методов
Представленные в таблице методики являются лишь частью большого
числа подходов к оценке конкурентоспособности предприятия. Можно
заметить, что весомую часть в таблице занимают матричные методы. Это, по
нашему мнению, связано с достаточной простотой их использования,
17
высокой адаптивностью к исследуемым объектам. Серьезным недостатком
матричных методов является зависимость результатов оценки от
достоверности и объективности исходных данных.
Недостатки матричных методов частично перекрывают расчетные
методы. В данных методах степень субъективизма снижается, но не
стремится к нулю, так как некоторые исходные данные получают
экспертным путем.
Графические методы занимают нишу между матричными и
расчетными в связи с тем, что в них используются некоторые подходы этих
двух методов. Графические методы позволяют представить результаты в
удобном, наглядном виде.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что для
оценки конкурентоспособности предприятия необходимо применять
комплекс из нескольких методик, что позволит наиболее системно подойти к
оценке и повысить её точность.
1.3 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность
продукции
Экономика страны функционирует в условиях неограниченной
конкуренции с максимальной эффективностью. Конкурентоспособность
организации – это его потенциал, возможности, а также гибкость в
приспособлении к рыночным отношениям. Способы повышения
конкурентоспособности организаций в этих условиях во многом определяет
повышение качества продукции, снижение цен на услуги и товары,
внедрение инноваций и новых технологий, поиск новых возможностей.
Конкурентоспособность организации - это система не связанных друг с
другом напрямую, однако влияющих друг на друга составляющих. Итогом
повышения конкурентоспособности некоторые исследователи считают
размер рыночной доли организации. Часто конкурентоспособность заложена
18
в идеологии, миссии организации, в которой учтены способность и
нацеленность организации на удовлетворение требований потребителей с
низкой ценой при высоком качестве.
Конкурентоспособность предприятия также характеризуется его
возможностью обеспечить
12
: низкие затраты производства; уникальность,
особенность предложения; доступный и качественный сервис; экоориентация
продукции; качество продукции (услуг); своевременный вывод продукции
(услуг) на рынок. Неспособность организации обеспечить хотя бы одно из
вышеперечисленных условий, сильно снижает его конкурентоспособность.
Существуют три уровня обеспечения конкурентоспособности
организации: стратегический, тактический и оперативный (рисунок 5)
13
.
Рисунок 5. Уровни обеспечения конкурентоспособности
предприятия
12
Карпов А.Л. Конкурентное пространство предприятия и отрасли / А.Л. Карпов. – ОмГУ, 2016. – с.28.
13
Волкова, Е. А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования качества
рабочей силы [Текст] / Е. А. Волкова, Е. В. Калинникова. – Ульяновск : УлГТУ, 2013. – с.39.
19
На стратегическом уровне обеспечение конкурентоспособности
предполагает повышение инвестиционной привлекательности организации.
На тактическом уровне конкурентоспособность характеризует состояние
самой организации. На оперативном уровне повышение
конкурентоспособности - это повышение конкурентоспособности продукции.
Необходимость наличия стратегии объясняется непредсказуемостью
будущего состояния, так как полной определенности о будущем предприятия
нет. Конкурентоспособные стратегии позволят обеспечить
конкурентоспособность предприятия. На сегодняшний день чаще всего
используются три вида конкурентоспособных стратегий: стратегия низких
издержек; стратегия дифференциации; стратегия узкой специализации
14
.
Залогом успешного бизнеса является реализация конкурентной стратегии.
Причем, эффективность стратегии определяется вовсе не разработчиками, а
конечными потребителями.
В настоящее время значимость клиентского фактора приобрела
принципиально иную идеологию и масштабы: борьба за клиента сегодня
является особым видом конкуренции, клиентоориентированность (и, как
следствие, наличие долгосрочных доверительных отношений с
потребителем) стала едва ли не главным конкурентным преимуществом
компании, а управление клиентскими отношениями получило статус
самостоятельной целевой стратегии.
Суть управления клиентскими отношениями как стратегии — это
повышение конкурентоспособности организации через фокусировку на
потребностях клиента и дифференцированный подход к каждому
потребителю. Здесь, прежде всего, необходимо обозначить главные отличия
клиентоориентированности от предыдущей стратегической парадигмы,
различные вариации которой превалировали на рынке более чем полвека,
центральным аспектом которой был продукт (рис. 6).
14
Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Готовы ли Вы к войне за
клиента? / П.А. Черкашин. М.: Интернет — Ун-т Информ. Технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017.
с.59-60.
20
Рисунок 6. Отличия продуктовой и клиентоориентированной
стратегий
15
Продуктовая стратегия в целом ориентирована на увеличение доли
рынка своего продукта за счет массовых продаж, т.е. опирается в основном
на количественные показатели. Она заключается в привлечении как можно
большего числа покупателей и акцентирует внимание на соблюдении
прибыльности каждой конкретной, пусть и однократной, сделки. Причем
интересно, что здесь, по сути, присутствует ситуация конфронтации
продавца и потребителя, когда их интересы определенным образом
противостоят друг другу: например, при увеличении числа повторных
покупок клиент хочет рассчитывать на получение скидки или
дополнительного сервиса, однако для продавца это означает потерю
запланированной прибыли, что противоречит его стратегическим
установкам.
Цель управления клиентскими отношениями, напротив, в усилении
позиций компании пусть и у ограниченного круга потребителей, но по
принципу взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества, что выражается
15
Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Готовы ли Вы к войне за
клиента? / П.А. Черкашин. М.: Интернет — Ун-т Информ. Технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017.
с.59-60.
21
еще и целым рядом качественных характеристик. Именно в этом случае
компания в определенной ситуации может провести сделку даже в убыток
себе — ради сохранения лояльности клиента и обеспечения перспектив
дальнейшей работы. Таким образом, задача повышения прибыльности здесь
реализуется посредством наращивания ценности своей же клиентской базы.
Анализ особенностей состояния организаций в сфере торговли и услуг
и общеизвестные подходы к повышению конкурентоспособности,
предоставляют возможность сформулировать принципы методологического
подхода к повышению конкурентоспособности
16
:
− обеспечение конкурентоспособности предприятия включает
обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг;
− определение критериев конкурентоспособности предприятия должно
исходить из горизонта планирования и системы менеджмента предприятия;
− показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном
уровне является совокупный коэффициент конкурентоспособности товаров и
услуг;
− тактический уровень конкурентоспособности предприятия
обеспечивается за счет финансово-хозяйственного состояния и представлен
комплексным коэффициентом;
− стратегический уровень конкурентоспособности предприятия
представлен инвестиционной привлекательностью, которая обусловлена
ростом стоимости бизнеса.
Выделим следующие пути повышения конкурентоспособности
организации:
− непрерывное использование нововведений.
− поиск наиболее совершенных форм, выпускаемой продукции.
− выпуск продукции, удовлетворяющей требования государственных
и мировых стандартов качества.
16
Герасимов, Б.И., Сизикин, А.Ю., Герасимова, Е.Б. Управление качеством: резервы и механизмы [Текст] /
Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – с.245.