63
основе рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей. В
нашем случае оно составляет 20%. Другие инжиниринговые компании в рас-
чет не берем, т.к. по факту рыночная доля каждого из них минимальна.
Таблица 19
Результаты распределения инжиниринговых компаний по
секторам
Производитель
Рыночная доля
(D
1
) в 2016 г., %
Сектор
Рыночная
доля (D
0
)
2015 г., %
Темп
прироста,
%
1
2
Пандора
23,4
23,4
30,6
76,5
ГЭС-инжиниринг
28,5
28,5
29,6
96,3
РУС-инжиниринг
30,7
30,7
24,9
123,3
Красноярск-
Стройинжиниринг
10,2
10,2
8,6
118,6
Алмаз
Инжиниринг
7,2
7,2
6,3
114,3
100
82,6
17,4
100
Таблица 20
Матрица формирования конкурентной карты рынка
Темп приро-
ста рыноч-
ной доли
Рыноч-
ная до-
ля
Лидеры
рынка
Компании с
сильной
конкурент-
ной пози-
цией
Компании со
слабой конку-
рентной пози-
цией
Аутсайде-
ры рынка
D
max
;
D
ср
+3 x
2
D
ср
+3 x
2;
D
ср
D
ср
; D
ср
-3 x
1
D
ср
- 3 x
1
;D
min
;
Компании с
благоприят-
ной конку-
рентной по-
зицией
T
ср
+3 x
/n;
T
max
;
1
ГЭС-
инжини-
ринг
5
9
13
Компании с
улучшаю-
щейся кон-
курентной
позицией
T
ср
+3 x
/n;
T
ср
2
Рус-
инжини-
ринг
6
10
Красноярск-
Стройинжини-
ринг
Алмаз Инжини-
ринг
14
Компании с
ухудшаю-
щейся кон-
курентной
позицией
T
ср
; T
ср
-
3 x /n
3
7
Пандора
11
15
Компании с
быстро
ухудшаю-
щейся кон-
курентной
позицией
T
ср
-3 x
/n;
T
min
;
4
8
12
16
Затем вся совокупность инжиниринговых компаний в соответствии с
64
занимаемой рыночной долей делится на 2 сектора: для первого сектора ры-
ночная доля больше среднего арифметического значения рыночных долей
(20 %), для второго сектора рыночная доля меньше среднего (20%).
В первый сектор включены три инжиниринговых компании, во второй
две. В каждом из секторов рассчитывалось среднеквадратичное отклонение
рыночной доли инжиниринговых компаний, которое совместно с минималь-
ными и максимальными значениями позволило определить границы типоло-
гических групп предприятий.
В соответствии с рассчитанными рыночными долями инжиниринговые
компании были распределены по четырем группам: лидеры рынка; с сильной
конкурентной позицией; со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры.
Анализ положения, занимаемого инжиниринговыми компаниями на
конкурентной карте, показал, что:
- ГЭС-инжиниринг – лидер Красноярского рынка имеет стабильную
конкурентную позицию;
- Рус-инжиниринг также является лидерами, но его позиция улучшает-
ся – роста 23,3%;
- Пандора имеет сильную конкурентную позицию, но наблюдается ди-
намика ее ухудшения;
- Красноярск-Стройинжиниринг, Алмаз Инжиниринг претендуют на
повышение доли рынка, т.к. имеют улучшающуюся конкурентную позицию;
Таким образом, анализ карты показал, что две инжиниринговые компа-
нии имеют ухудшающуюся конкурентную позицию.
Можно подвести итоги главы. Ключевым недостатком в конкурентной
борьбе на рынке инжиниринговых услуг компании ООО «Пандора» является
отсутствие возможности реализации комплексных проектов.
Прибыльность компаний занимающихся исключительно проектно-
изыскательскими работами снижается в связи с обесцениванием проектных
работ. Основные доходы мировым инжиниринговым компаниям приносят
EPC- контракты. Кроме того, Заказчики все больше отдают предпочтение
65
компаниям способным взять на себя комплекс работ.
Однако, в настоящее время ООО «Пандора» имеет ограничения в раз-
витии направления инжиниринговых (генподрядных) услуг, имеющих в сво-
ем составе поставку оборудования и строительно-монтажные работы в виде
лимита оборотных средств на финансирование текущих проектов в размере
30-50 млн. руб. в год. Следовательно, для ускорения оборачиваемости обо-
ротных средств, приоритетными направлениями контрактации будут являть-
ся «короткие» контракты требующие минимальных затрат на выполнение ра-
бот (оборудование, материалы, субподрядчики без авансирования).
Нормальное распределение работ: собственные силы/субподрядные ор-
ганизации – 70/30%. Для обеспечения положительной динамики роста ком-
пании можно рекомендовать:
1. Развитие компетенций по теплогазоснабжению, вентиляции, про-
мышленной теплоэнергетике для закрепления в нефтегазовом секторе с це-
лью выполнения комплексных проектных работ по малой генерации и разра-
ботки своими силами проектов наружных и внутриплощадочных сетей газо-
проводов, проектов систем топливоподачи, газоснабжения и вентиляции.
2. Обучение и усиление специалистов отдела релейной защиты для
возможности выполнения своими силами расчетов токов короткого замыка-
ния, режимов сети, балансов, статики, динамики.
3. Рассмотреть вопрос по развитию компетенций по обустройству ме-
сторождений.
4. Наращивание производственной базы, привлечение кредитных ре-
сурсов.
Решать существующие проблемы внутри компании связанные с:
слабым внутренним техническим контролем проектов;
перегрузом руководителей проектов;
текучестью кадров.
66
Глава 3. Формирование стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Пандора»
3.1. Формулирование стратегии повышения конкурентоспособности
На основании анализа рыночной ситуации функционирования инжини-
ринговых компаний и потенциала их развития, проведенного в первой главе
исследования, нами были определены основные направления развития инжи-
ниринговых компаний:
1. Развитие способности реализации комплексных инжиниринговых
проектов (недостаток компетенций выполнения проектов «под ключ»);
2. Развитие способности конкурировать с международными и феде-
ральными компаниями (за счет развития компетенций);
3. Привлечение квалифицированных инженерных кадров;
4. Обеспечение возможности предоставления финансовых гарантий и
страхования рисков по проектам со стороны инжиниринговых компаний (как
обязательное условие для участия в масштабных проектах);
5. Необходимость в собственных разработках и их внедрении для под-
держания конкурентоспособности.
Анализ конкурентоспособности ООО «Пандора» на рынке показал вы-
явили, что сильной стороной компании является его репутация и уровень ка-
чества персонала, в данных позициях компания не уступает ни одному из
своих конкурентов.
Относительно сильной стороной ООО «Пандора» является широта
услуг, в данной позиции уступает только одному конкуренту – «ГЭС-
инжиниринг, ему же и в опыте работы не рынке, по сути, компания является
выходцем из данной компании.
Слабой стороной ООО «Пандора» является маркетинговая деятель-
ность. Здесь компания уступает ряду конкурентов:
1. Компания уделяет мало внимания формированию бренда и его про-
движению с помощью PR и маркетинговых технологий.
67
2. Портфолио компании малодоступно ввиду отсутствия продвижения
в интернет;
3. Компания не развивает перечень предоставляемых услуг;
4. Работа по проектам осуществляется только с крупными заказчиками,
рынок среднего бизнеса и его возможности не задействованы.
Основным конкурентом по итоговому показателю для ООО «Пандора»
является компания ГЭС-инжиниринг.
Исходя из выявленных слабых конкурентных позиций можно предло-
жить следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО
«Пандора»:
- выстраивание маркетинговой стратегии, систематизация PR деятель-
ности направленной на повышение узнаваемости компании, продвижение
услуг;
- увеличение выручки компании за счет реализации проектов на новых
рынках, сегментах;
- диверсификация портфеля услуг компании;
- привлечение высококвалифицированных трудовых ресурсов за счет
субподряда и/или найма в штат.
Далее на основании анализа сильных и слабых сторон и возможностей
и угроз, выберем альтернативы развития компании ООО «Пандора и произ-
ведем расчет эффективности наиболее приемлемых альтернатив.
В таблице 21 произведен предварительный отбор альтернатив разви-
тия.
68
Таблица 21
Отбор альтернатив развития в рамках повышения конкурентоспособности
Альтернативы развития
Достигаемые результаты
Сложности и риски реа-
лизации мероприятия
Обоснование выбора
Оптимистичный сценарий
Наличие большого опыта и наработанной
базы клиентов, высокопрофессиональных
трудовых ресурсов, а также высокий потен-
циал работы на комплексных проектах поз-
воляет выполнять комплексные проекты, в
т.ч. в области автоматизации путем привле-
чения сторонних компании и найма инжене-
ров-программистов.
1. Увеличение выручки до
20%;
2. Получение новых ком-
петенций;
3. Увеличение занимаемой
доли рынка
4. Наличие в штате узких
специалистов
1. Кризис в экономике;
2. Приостановка круп-
ных проектов со сторо-
ны заказчиков, сниже-
ние издержек
3. Недостаточная ком-
петенция персонала
-
Оптимистичный сценарий
Усиление позиции на рынке. Угроза прихода
федеральных компаний-конкурентов диктует
необходимость развития пакета услуг, ана-
лиза рынка, выявления потребностей клиен-
тов. Разработка маркетинговой стратегии,
систематизация PR деятельности позволит
закрепить положение на рынке.
1. Увеличение оборота на
15%
2. Повышение конкуренто-
способности
3. Увеличение стоимости
бренда компании
4. Развитие рынка сбыта
услуг
1. Низкие компетенции в
области маркетинга;
2. Риск отсутствия круп-
ных якорных заказов
Данный вариант
предусматривает
развитие в средних
темпах, при этом
позволяет укрепить
конкурентное поло-
жение и наработать
новые компетенции.
Пессимистичный сценарий
Потребность в развитии ассортимента услуга
при отсутствии собственных финансовых ре-
сурсов, позволяет развивать портфель услуг
за счет проектов с высокой добавленной
стоимостью с использованием человеческих
ресурсов.
1. Увеличение оборота на
10%;
2. Снижение количества
проектов за счет высокой
добавленной стоимости
3. Выход на новые рынки
1.Низкий темп развития
2.Невозможность вы-
полнения ряда ком-
плексных проектов
-
Наиболее слабый сценарий
Отсутствие собственных финансовых ресур-
сов, при угрозах ужесточения конкурентной
борьбы диктует возможность использовать
ценовой демпинг в сегменте профильных
проектов на локальных территориях, при-
влечение клиентов среднего бизнеса. Воз-
можность слияния.
1.
1. Увеличение оборота на
5%;
2. Снижение затрат
3. Привлечение новых
компетенций за счет слия-
ния
1. Низкий темп развития
2. Возможная потеря зо-
ны влияния
3. Приостановка разви-
тия
4. Переход квалифици-
рованных специалистов
к конкурентам
-
69
Анализ возможных перспектив реализации выбранных альтернатив
развития, а также потенциальных сложностей и угроз, позволяет остановить-
ся на двух наиболее приемлемых вариантах:
1. Наличие большого опыта и наработанной базы клиентов, высоко-
профессиональных трудовых ресурсов, а также высокий потенциал работы
на комплексных проектах позволяет осуществлять развитие за счет реализа-
ции комплексных проектов путем привлечения сторонних компании и найма
в штат высококвалифицированного персонала.
2. Усиление позиции на рынке. Угроза прихода федеральных компа-
ний-конкурентов диктует необходимость развития пакета услуг, анализа
рынка, выявления потребностей клиентов. Разработка маркетинговой страте-
гии, систематизация PR деятельности позволит закрепить положение на рын-
ке.
3.2. Разработка мероприятий, направленных на повышение
конкурентоспособности
Ввиду накопления компетенции компании ООО «Пандора» в области
энергетики компании можно предложить использование конкурентной стра-
тегии фокусирования или лидерство в нише, которая предполагает сосредо-
точение всех усилий на определенной узкой нише. При этом выбор данной
стратегии не означает полного перехода только на отдельные проекты, он
лишь определяет основной вектор развития, на котором будут сосредоточены
усилия компании.
Наиболее приоритетной для развития остается нефтегазовая отрасль,
крупные генподрядные проекты и отрасль энергетики: в дынных отраслях
сосредоточены основные финансовые ресурсы и имеется опыт реализации
проектов.
В частности одной из возможных стратегии может являться «проник-
новение» в нефтегазовый сектор с заходом на выполнение проектных работ
70
по развитию месторождений в части энергоснабжения с приоритетом на ге-
нерацию.
Основными приоритетами в развитии компании будут являться:
1. Выполнение проектных работ по основному профилю (энергети-
ка) для различных отраслей.
2. Работа с генподрядными компаниями и крупными проектными ин-
ститутами по получению субподрядных договоров с финансированием ген-
подрядчиком.
3. Работа с якорными заказчиками (ВанкорНефть) – организация работ
и инжиниринг по требуемым направлениям.
4. «Проникновение» в нефтегазовый сектор с заходом на выполнение
проектных работ по развитию месторождений в части энергоснабжения с
приоритетом на генерацию.
В первую очередь необходимо разработать пакеты продуктов, для
предоставления на ключевом рынке предприятиям выбранных отраслей. Вы-
бранная стратегия ориентирована на анализ потребностей клиентов и деталь-
ный анализ собственных ресурсов.
Далее рассмотрим приоритетные направления продуктового портфеля
для развития в целях усиления позиции в конкурентоспособности по широте
услуг в таблице 22.
Для успешного развития по выбранным приоритетным направлениям
компании необходимо развитие в следующих направлениях:
Развитие компетенций по комплексному проектированию ГТЭС,
ГПЭС (Электротехническая, технологическая части и вспомогательные си-
стемы), наработка референса;
Развитие компетенций по проектированию ПС 220-500кВ;
Развитие компетенций по проектированию ВЛ 220-500кВ;
Развитие направления по поставке оборудования, усиление отдела
МТР, установление взаимоотношений с поставщиками;
71
Таблица 22
Портфель продуктов компании ООО «Пандора»
Компетенции
Приоритет
Сильные стороны
Слабые стороны
Проектирование
низковольтных
объектов 0,4-
35кВ
1
Большое количество
наработок, наличие типо-
вых решений, наличие
референса
Низкая стоимость данных ра-
бот на рынке
Неконкурентоспособная сто-
имость выполнения работ
Проектирование
средневольтных
объектов 35-
110кВ
2
Большое количество
наработок, наличие типо-
вых решений, наличие
референса
Низкая стоимость данных ра-
бот на рынке
Неконкурентоспособная сто-
имость выполнения работ
Проектирование
высоковольтных
220-500кВ
3
Способны выполнить
данные работы с мини-
мальными вложениями в
обучение и развитие
Отсутствие наработок, опыта
и референса.
Необходимо развивать ком-
петенции
Комплекс работ
по АСКУЭ, СОТИ-
АССО, РЗА, связи
для подстанций
4
Большое количество
наработок, опыта и пер-
сонала, наличие типовых
решений, наличие рефе-
ренса
Низкая стоимость данных ра-
бот на рынке
Неконкурентоспособная сто-
имость выполнения работ
Проектирование
ВЛ., КЛ 0,4-35кВ
5
Способны выполнить
данные работы с мини-
мальными вложениями в
обучение и развитие
Низкая стоимость данных ра-
бот на рынке
Отсутствие наработок, опыта
и референса
Проектирование
ВЛ., КЛ 110-500
кВ
6
Способны контролировать
работы на субподряде
Возможность обучиться
на субчиках
Отсутствие собственных
наработок, опыта и референ-
са
Проектирование
электростанций
7
Наличие опыта по части
работ и референса
Способны выполнить
данный объем при при-
влечении сильного парт-
нера по технологической
части
Отсутствие компетенций по
теплу, газопроводам, топли-
воподаче, вентиляции
самостоятельно способны
выполнить только электро-
техническую часть
Комплекс работ
по строительству
электростанций
8
Наличие опыта по части
работ на Ванкорской
ГТЭС
Отсутствие референса и про-
изводственной базы.
Недостаток персонала
Проектирование
СЭС
9
Способны выполнить
данные работы с мини-
мальными вложениями в
обучение и развитие.
Возможность применения
типовых решений
Невысокая стоимость данных
работ на рынке, отсутствие
наработок
Комплекс работ
по строительству
ПС 110 кВ
10
Наличие наработок,
наличие референса
Отсутствие персонала и про-
изводственной базы. Выпол-
нение работ только руками
субчиков
Низкая рентабельность по
предыдущим проектам
Комплекс работ
по строительству
ПС 220-500кВ
11
Возможность участия в
проектах как субчик по
авторскому надзору
Отсутствие наработок, опыта
и референса.
Отсутствие персонала и про-
изводственной базы. Недо-
статочный для таких объек-
тов размер компании
72
В настоящее время компания имеет ограничения в развитии направле-
ния инжиниринговых (генподрядных) услуг, имеющих в своем составе по-
ставку оборудования и строительно-монтажные работы в виде лимита обо-
ротных средств на финансирование текущих проектов. Следовательно, для
ускорения оборачиваемости оборотных средств в ближайшей перспективе
приоритетными направлениями контрактации будут являться «короткие»
контракты требующие минимальных затрат на выполнение работ (оборудо-
вание, материалы, субподрядчики с авансированием).
Перспективные проекты на период 2018-2023 года будут реализовы-
ваться на следующих объектах, с которыми нужно вести планомерную рабо-
ту по взаимодействию в экспертных областях ООО «Пандора»:
1. Ванкорское, Юрубчено-Тохомское месторождения (Ванконефть);
2. Куюмбинское месторождение (Славнефть);
3. Черногорское (платина, палладий, медь) месторождение (Русская
платина);
4. Межегейское месторождение (ЕВРАЗ);
5. Удоканское месторождение (БГК);
6. Газопровод «Сила Сибири» (Газпром);
7. Развитие контактов и наработок в гидроэнергетике.
На основании выделенных приоритетных направлений можно выде-
лить следующие стратегические задачи компании ООО «Пандора» на бли-
жайшую перспективу:
1. Выполнение проектных работ по основному профилю (энергетика)
для различных отраслей.
2. Работа с генподрядными компаниями и крупными проектными ин-
ститутами по получению субподрядных договоров с финансированием ген-
подрядчиком.
3. Работа с якорными заказчиками (РН-Энергонефть, ВанкорНефть) –
организация работ и инжиниринг по требуемым направлениям.
4. «Проникновение» в нефтегазовый сектор с заходом на выполнение