15
эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по
стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить
оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали достигается на основе объединения
юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых
конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-
исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного
оборудования.
Интеграция дает предприятию дополнительные возможности
повышения качества выпускаемой продукции, улучшения взаимодействия
элементов управления в результате расширения сотрудничества по
горизонтали независимых организаций, учреждений, предприятий,
выполняющих различные услуги.
Виртуальный подход заключается в применении сети Интернет,
сотовой связи и других средств электронной связи с целью формирования
виртуальных организационных структур, получения, обработки,
использования и передачи информации для удовлетворения
соответствующих потребностей при возможности действовать на местном
уровне, а конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов с
клиентами и партнерами, виртуально преодолевая огромные расстояния. На
основе виртуального подхода создаются виртуальные организации. Основная
цель виртуальной организации – объединение ключевых технологий и
компетенций для удовлетворения возникшей потребности на рынке.
Стандартизационный подход реализуется, во-первых, путем выбора
оптимального соотношения между стандартными и индивидуальными
решениями при формировании объектов, во-вторых, путем разработки и
внедрения системы стандартов соответствующей категории.
Развитие международной кооперации на основе сети Интернет и
других информационных технологий требует повышения качества и
16
взаимозаменяемости, сокращения количества типоразмеров средств,
оснащения и коммуникаций.
В настоящее время по различным направлениям создано много
международных, европейских, национальных и других стандартов.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей
подсистемы при решении любых задач на потребителя.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбора
критериев управления являются следующие:
1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с
нуждами потребителей;
2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества
объекта, качества сервиса и других факторов;
3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации
фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования
системы менеджмента.
Эксклюзивный подход к управлению конкурентоспособностью
заключается в приобретении субъектом управления исключительного права
на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области
деятельности или конкурентным преимуществом. Наиболее характерными
объектами для реализации эксклюзивного подхода, приобретения
исключительного права являются: конкурентоспособный персонал, патент,
торговая марка, новые информационные технологии, прогрессивное
технологическое оборудование, «секреты» производства.
Процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных
взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию,
организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию,
координации.
Стратегический маркетинг – комплекс работ по прогнозированию
нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и
17
инноваций, рыночной стратегии организации на основе стратегической
сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества
товаров, ресурсосбережения и комплексного развития производства,
нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ
предприятия, стабильное получение достаточной прибыли.
Планирование – функция управления, комплекс работ по анализу
ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и
оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего
варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или
комплексными; стратегическими, тактическими или оперативными.
Организация процессов – функция управления, комплекс
управленческих и производственных процессов по реализации планов.
Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими.
Основными принципами рациональной организации процессов являются:
пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность,
ритмичность и др.
Учет – функция управления по фиксации времени, расхода ресурса,
каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей
информации.
Контроль – функция управления по обеспечению выполнения
программ, планов, письменных или устных заданий, документов,
реализующих управленческие решения.
Мотивация – функция управления, процесс побуждения работников к
деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.
Регулирование – функция управления по изучению изменений
факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество
управленческого решения и эффективность менеджмента, принятию мер по
доведению параметров входа системы или процессов в ней до новых
требований выхода (требований потребителей).
18
Координация – центральная функция управления по установлению
связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов
системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий.
Координация может осуществляться по выполнению любых функций и
работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.
Структурный подход к проблемам управления – это определение
значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других
инструментов в их совокупности с целью установления рациональности
соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.
Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления
по всем подсистемам СУО. Нормативы должны устанавливаться по
важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и
управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности,
эффективности, обоснованности и перспективности применения по масштабу
и во времени.
Нормативами функционирования компонентов внешней среды
СУО предприятие не управляет, но оно должно иметь банк этих
нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические
нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней
среды предприятия.
Нормирование – это процесс анализа использования ресурсов или
состояния других параметров системы управления, разработки, согласования
и утверждения нормативов и норм.
Норма расхода – это максимально допустимое плановое количество
сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство
единицы продукции (работ) установленного качества в планируемых
условиях производства.
Нормативы – это поэлементные составляющие норм. Они могут быть
только индивидуальными и характеризуют:
19
- удельный расход элемента нормирования на единицу массы,
площади, объема, производительности, мощности, численности и тому
подобного при выполнении производственных процессов;
- размеры технологических отходов и потерь по видам
производственных процессов;
- размеры отчислений от прибыли (экономические нормативы);
- состав и структуру социальных потребностей, работающих
(социальные нормативы).
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных параметров и методов управления определяется конкретной
ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется
такое обилие факторов как на самом предприятии, так и во внешней среде, не
существует лучшего единого способа управлять объектом. Самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который
более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернативности
достижения одной и той же цели во время принятия или реализации
управленческого решения (плана и т. д.), на учете непредвиденных
обстоятельств.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
а) содержанию (технические, экономические, политические и др.);
б) виду управленческого решения во времени (стратегические,
тактические и оперативные);
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих
решений;
г) методам реализации управленческих решений.
Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных
оценок к количественным при помощи методов исследования операций,
инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.
Оптимизационный подход реализуется также путем установления
20
зависимостей между технико-организационными и экономическими
показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона
экономии времени, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах
производства и потребления, зависимостей между показателями качества
товара и затратами в сфере его производства.
Деловой подход – это понятие, определяющее качество, эффективность
и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм,
обязательность и другие особенности. Полнота и глубина практического
применения подхода при разработке управленческого решения определяются
объективными и субъективными факторами. Поскольку деловой подход к
решению любых проблем применяют только люди или группа людей,
полнота и глубина его применения будет определяться внешней средой и
человеком (группой).
Директивный подход заключается в регламентации функций, прав,
обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов
системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения,
указания, стандарты, инструкции, планы, программы, положения, методики и
т. п.).
В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые
опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к
применению) документов предприятия и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с
психологическими аспектами.
Поведенческий подход. Целью его является оказание помощи
работнику в осознании его возможностей, творческих способностей на
основе применения концепций поведенческих наук к построению и
управлению организацией. Основной задачей этого подхода является
21
повышение эффективности организации за счет повышения эффективности
его 19 человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении
всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного
работника, так и организации в целом. Чтобы двигаться навстречу цели,
руководитель должен координировать работу, принуждать, побуждать и
убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в
дела, применяя на практике различные методы управления и принципы
мотивации.
1.2 Методы определения конкурентоспособности компании
Рассмотрим содержательную (классическую) классификацию методов
оценки конкурентоспособности компаний:
- методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции
(продуктовые);
- матричные методы;
- методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции
(операционные);
- комплексные методы.
Продуктовые методы, базирующиеся на оценке
конкурентоспособности продукции, исторически можно считать первыми
методами оценки конкурентоспособности промышленного предприятия.
Данная группа методов основывается на суждении о том, что
конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше
конкурентоспособность его продукции. В свою очередь для оценки
конкурентоспособности продукции могут использоваться различные
маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства из них
лежит нахождение соотношения цена-качество. В рамках рассматриваемого
подхода взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и успешностью
компании настолько сильна, что эти категории практически
отождествляются.
22
Продуктовые методы оценки конкурентоспособности предприятия
описываются в работах Юданова А.Ю., Яшина Н.С., Портера М.Е.,
Позняковой Т.В., Печенкина А.Н., Фомина В.Н. Авторы считают
конкурентоспособность продукции базовым понятием в системе
конкурентоспособности, а остальные аспекты ее производными [22].
Показатель конкурентоспособности промышленного предприятия в
продуктовых методах рассчитывается через средневзвешенное значение
среди показателей конкурентоспособности по каждому виду продукции,
который в свою очередь находится с помощью экономического и
параметрического индексов:
(1)
где K – конкурентоспособность исследуемого промышленного
предприятия;
ai – удельный вес i-го вида продукции в общем объеме продаж;
П – параметрический индекс;
Э – экономический индекс;
bi – весовой коэффициент i-го параметра;
gа – фактическое значение оцениваемого параметра;
gэ – эталонное значение оцениваемого параметра;
За – совокупные затраты потребления анализируемой продукции;
Зэ – эталонные затраты потребления.
В свою очередь, указанные индексы определяются путем
суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с
учетом весовых коэффициентов. Каждый из частных индексов по
соответствующему параметру принимается как отношение фактического
значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя
у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу
сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе
оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический –
23
стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес
каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в
ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается
величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции [33].
Преимуществами продуктовых методов являются простота и
наглядность оценки, а также то, что он учитывает одну из наиболее важных
составляющих конкурентоспособности предприятия –
конкурентоспособность его продукции.
К недостаткам данных методов можно отнести то, что они позволяют
получить весьма ограниченное представление о преимуществах и
недостатках в работе предприятия, так как учитывается только
конкурентоспособность продукции и не затрагиваются другие аспекты
деятельности предприятия.
Кроме того, при оценке соотношения «цена-качество» не учитывается
степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при
позиционировании продукции на рынке [23].
Развитие товарно-денежных отношений приводит ко всё более
усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности
предприятий, всё большей их диверсификации, всё большей
дифференциации товаров и услуг. Всё сложней становится определить
четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень
конкурирующих товаров, что влечет за собой низкую применимость
подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.
Матричные методы оценки конкурентоспособности основываются на
построении единой матрицы на базе рассмотрения процессов конкуренции в
динамике, определения места исследуемой компании, и выбора
маркетинговой стратегии. В основе методики лежит анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.
Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые
занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
24
Данные методы рассматриваются в работах М. Портера, И. Ансоффа,
Ж.-Ж Ламбена, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработках Бостонской
консалтинговой группы, компаний McKinsey,Shell,Arthur D. Little и многих
других [22].
Наиболее известным методом определения конкурентоспособности
организации является матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston
Consulting Group, далее – БКГ) «доля рынка – темпы роста продаж» [34].
В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно
которой предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои
издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие
перспективы имеют растущие сегменты рынка).
Исходя из указанных концепций, продукция предприятия
дифференцируется с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси
координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При
этом относительная доля рынка – это отношение доли данного предприятия к
доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли.
Обладание высокой долей рынка должно приводить к минимальному
(относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню
прибыли.
Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых
(среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше,
чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в
отраслях, которые растут медленнее, – в ячейки «медленного роста» [23].
Таким образом, все товары (услуги), продаваемые предприятием на
рынке, делятся на четыре типа:
«Звезды» – быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для
быстрого роста требуют значительных инвестиций. Со временем рост
замедляется, и они превращаются в «Дойных коров».
«Дойные коровы» («Денежные мешки») –низкие темпы роста и
большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят