25
высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для
поддержки других направлений своей деятельности.
«Темные лошадки» («Дикие кошки», «Трудные дети», «Знаки
вопроса») – низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших
средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из-за
больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо
проанализировать, какие «темные лошадки» станут «звездами», а какие
лучше ликвидировать.
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») – низкая доля рынка,
низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих
себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования
других проектов. От «собак» надо избавляться [24].
Преимуществом данного метода является то, что при наличии
достоверной информации об объемах реализации метод позволяет
обеспечить высокую репрезентативность оценки.
К недостаткам метода можно отнести невозможность проведения
анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих
решений.
Компания МакКинси (McKinsey&Co) в 1970-х гг. разработала матрицу
стратегического анализа для компании Дженерал Электрик (GeneralElectric),
в силу чего эта модель также называется Матрицей Дженерал Электрик. В
отличие от модели БКГ, имеющей размерность [2x2], матрица компании
МакКинси имеет размерность [3x3] и строится в осях «Привлекательность
рынка» – «Конкурентная позиция» [33].
Привлекательность рынка определяется исходя из размера и темпов
роста рынка; технологических требований; остроты конкуренции, величины
барьеров на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонных и циклических
факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли возможностей
и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли; социальных,
экологических факторов и степени регулирования.
26
Чтобы получить показатель привлекательности отрасли, факторам
придают веса с учетом их значимости. Сумма взвешенных рейтингов всех
факторов характеризуют привлекательность рынка. Рейтинги
привлекательности рассчитываются для каждого продуктового направления,
представленного в портфеле компании.
Факторы, учитываемые при оценке конкурентной позиции включают:
долю на рынке; относительное состояние удельных затрат; качество
продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в ключевых
областях; достаточный уровень технологического ноу-хау; квалификацию
руководства; а также прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Чтобы
получить количественную меру конкурентной позиции подразделений
компании, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что
и при оценке привлекательности отрасли (через сумму взвешенных
рейтингов).
Наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают
подразделения (продукты), обладающие высокой конкурентной позицией с
высокой привлекательностью рынка (позиция аналогичная «звездам» из
модели БКГ). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой
привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов
(по аналогии с «собаками» модели БКГ).
Подобным образом каждой из девяти позиций матрицы МакКинси
предписывается своя стратегия развития. Следовательно, проанализировав
свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания
может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить
стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового
портфеля.
Модель Шелл (Shell) очень похожа на матрицу МакКинси, являясь
развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса. Особенностью
матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой
олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными
27
позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода.
Также привлекательность отрасли предполагает существование
долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только
для рассматриваемого предприятия [32].
Модель Шелл представляет собой матрицу размерностью [3x3] и
построенную в осях «Перспективы отрасли» – «Конкурентная позиция». Как
и в модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения
многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан
ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с
ранее описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл
предписана определенная стратегия.
Еще одним развитием концепции МакКинси является модель Хофера и
Шенделя (Hofer / Schendel). В ней поиск оптимальной стратегии ведется в
осях «Стадии эволюции рынка» – «Конкурентная позиция». При этом
показатель «Конкурентная позиция» также является многофакторной
рейтинговой величиной. По схожему принципу строится матрица Томпсона-
Стрикленда, а также модель, разработанная компанией Arthur D. Little
(матрица ADL) [30].
Отдельно следует отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится
на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на
товарном рынке.
Ж.Ж. Ламбен определил конкурентное преимущество, как
характеристики и свойства товара (марки), создающие для организации
определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти
характеристики могут быть самыми различными и относятся как к самому
товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим
базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для
предприятия или товара [24].
Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по
5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как
28
отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер –
это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему
присваивается коэффициент, равный 1. Индикаторы оценки
конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия
Критерии оценки
Диапазон оценок
низкая (1-2
балла)
средняя (3-4 балла)
высокая (5
баллов)
1. Относительная
доля рынка
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
2. Отличительные
свойства товара
Товар не
дифференцирован
Товар
дифференцирован
Товар уникален
3. Издержки
Выше, чем у
прямого
конкурента
Такие же, как у
прямого конкурента
Ниже, чем у
прямого
конкурента
4. Степень освоения
технологии
Осваивается с
трудом
Осваивается легко
Освоена полностью
5. Каналы
товародвижения
Посредники не
контролируются
Посредники
контролируются
Прямые продажи
6. Имидж
Отсутствует
Развит
Сильный имидж
Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности
предприятия можно представить в таблице 2.
Таблица 2
Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия
Название метода
Критерии оценки
простота
точность
объективность
универсальность
использования
учитывает
конкурентоспособ
ность продукции
учитывает все
аспекты
деятельности
предприятия
способствует
разработке
управленческих
решений
Методы, базирующиеся на
оценке
конкурентоспособности
продукции (продуктовые)
+
±
+
±
+
-
±
Матричные методы
+
±
±
±
+
±
±
Методы, базирующиеся на
теории эффективной
конкуренции
(операционные)
-
+
+
±
-
+
±
Комплексные методы
±
±
±
±
±
±
±
Методы оценки
±
+
±
-
-
±
±
стоимости бизнеса
29
На основе изложенного следует, что подходы к оценке
конкурентоспособности промышленного предприятия развивались в
зависимости от предмета исследования, который находился в центре
внимания соответствующего экономического периода, а также области
исследования автора. Универсальной методики оценки
конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует. Это
обусловлено тем, что каждый из существующих подходов обладает рядом
недостатков. В основном они сводятся к субъективности и условности
оценки, сложности создания исчерпывающего перечня факторов для анализа,
невозможности сравнения с предприятиями конкурентами из-за их
постоянной диверсификации, нечеткому определению границ того или иного
рынка. Выбор того или иного метода оценки конкурентоспособности должен
зависеть от целей и задач, которые ставит перед собой предприятие, а также
бюджета, который оно может выделить на проведение оценки
конкурентоспособности.
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании
Конкурентоспособность товара является главным условием
конкурентоспособности фирмы на рынке и важной основой прибыльности ее
деятельности. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции имеют в
виду:
- свойство (совокупность свойств) продукции и его сервиса, которая
характеризуется степенью реального или потенциального удовольствия им
конкретной потребности, в сравнении с аналогичными товарами,
представленными на этом рынке;
- характеристику продукции, что отображает его отличие от
продукции-конкурента за степенью соответствия конкретной общественной
потребности и по расходам на ее удовлетворение;
- возможность продукции отвечать требованиям данного рынка в
период, что анализируется;
30
- способность выдерживать конкуренцию на рынке (наличие весомых
преимуществ над изделиями других товаропроизводителей).
Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов,
что влияют на приоритетность выбора и определяют объем их реализации на
определенном рынке:
- технико-экономических факторов, которые зависят от
производительности и интенсивности труда, расходов производства,
наукоемкости продукции – качество, продажная цена и расходы на
эксплуатацию (использование) или потребление продукции (услуги);
- коммерческих факторов, которые определяют условия реализации
товаров на конкретном рынке – конъюнктура рынка (острота конкуренции,
соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные
и региональные особенности рынка, что влияют на формирование
платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); сервис
(наличие диллерско-дистребъюторських пунктов производителя и станций
обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания,
ремонта и других услуг, что предоставляются); реклама (наличие и
действенность рекламы и других средств действия на потребителя с целью
формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки,
репутация фирмы, компании, страны);
- нормативно-правовых факторов, которые отражают требования
технической, экологической и морально-этической безопасности
использования товара на данном рынке, патентно-правовые требования
(патентная чистота и патентная защита); в случае несоответствия товара
действующим нормам и требованиям стандартов и законодательства он не
может быть продан на данном рынке.
При большом количестве факторов конкурентоспособности продукции
на рынке, приоритетную роль играют следующие:
31
1) полезность для потенциального покупателя (потребительская
стоимость или способность удовлетворить требования, что предъявляются к
данному типу и виду товара со стороны потребителя);
2) цена (при ровной полезности покупатель отдаст преимущество более
дешевому товару, но может приобрести и более дорогой товар, если он
окажется для него более полезным; исключение – престижные или статусные
товары, приобретение которых необходимо для поддержки определенного
социального статуса покупателя);
3) инновационность продукции (введение важной для покупателя
новизны в товар, что делает его оригинальным (эксклюзивным)).
Критерии (показатели) конкурентоспособности услуг. Первые три
критерия определяют полезность услуги, причем перечень единичных
показателей первого критерия специфический для каждой группы услуги, а
содержание второго и третьего критериев в принципе идентичный для всех
групп услуг (см. таблицу 3.).
Таблица 3
Критерии (показатели) конкурентоспособности услуг
Критерий
Характеристика
Критерий
результата
выполнения
услуга
Критерий регламентирован стандартами на
материальные услуги. Результативность отдельных групп
услуг определяют: услуги химчистки - чистота изделия,
сохранения его формы, надлежащая отглаженность к
тому подобное; транспортной услуги - прибытие за
расписанием, четкость и разборчивость объявления
остановок; услуги торговли - качество и ассортимент
товаров, что реализуется.
Для оценки результата выполнения социально-
культурных услуг (допустим, образовательных) мнения
потребителя (что учится, студента) недостаточно. Нужное
участие экспертов и применение специальных стандартов
(например, государственных образовательных
стандартов). При оценке критерия необходимо обращать
внимание не только на величину потребительского
эффекта услуга но и на стабильность уровня ее качества
(наличие действующей и сертифицированной системы
качества в организации сферы услуг).
32
Окончание таблицы 3
Критерий условий
обслуживания
Критерий определяется материально-технической
базой организации и набором услуг, которые она
предоставляет. Он должен охватывать лишь те услуги,
которые создают удобства потребителю (организация и
создание мест отдыха в помещении магазина, прием и
сохранение вещей покупателей и тому подобное).
Требования к материально-технической базе как
фактору безопасности услуга регламентированы
стандартами безопасности труда, строительными,
санитарными нормами и правилами и другими
обязательными нормами. Требования к условиям
обслуживания однотипные для всех групп услуг.
Требования к категории сферы услуг (звездность. класс,
разряд и др.) могут устанавливаться в стандартах на
классификацию предприятий (например, гостиницы) или
в стандартах общих технических условий (услуги
парикмахерские).
Критерий
культуры
обслуживания
Критерий регламентирован специальными
стандартами, что определяют требования к
обслуживающему персоналу.
Особенную роль он играет в обеспечении качества и
конкурентоспособности услуг торговли и общественного
питания.
Культура обслуживания зависит от мастерства
обслуживающего персонала в широком понимании этого
срока.
Критерий
доступности
услуги
Критерий включает затраты денежных средств и
времени. Расходы, что предшествуют обслуживанию,
значительно превосходят затраты времени клиента на
непосредственный контакт с исполнителем услуги,
достигая соотношения 20 к 1.
Оценка затрат времени при обслуживании не может
быть однозначной: большие затраты времени на
ожидание приема оцениваются потребителем негативно,
а на контакт со врачом – положительно; большие
расходы времени на консультацию с продавцом-
консультантом оцениваются покупателем положительно,
а на ожидание в очереди к продавцу кассиру - негативно.
Не все расходы времени должны отображаться в
критерии доступности (потери времени на ожидание
приема врача могут быть учтены как в критерии условий
обслуживания, так и в критерии доступности услуги).
Важно избежать двойного счета и учесть эту
характеристику в составе лишь одного критерия.
Таким образом, рассмотренная теоретическая часть позволит на
практическом примере провести анализ конкурентоспособности компании.
33
Глава 2. Анализ конкурентоспособности и оценка эффективности
деятельности ООО «Ритейл-Регион»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ритейл-
Регион»
ООО «Ритейл-Регион» создано в соответствии с Гражданским
кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 г. N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее -
Федеральный закон) на основании решения о его создании.
Место нахождения ООО «Ритейл-Регион» по адресу:
150051, Ярославская область, город Ярославль, улица Папанина, 12-2, 28.
Директор ООО «Ритейл-Регион» Оладов Николай Борисович с 22
октября 2014 г.
Согласно данным ЕГРЮЛ учредителем ООО «Ритейл-Регион»
является Оладов Николай Борисович с долей 100%. Размер уставного
капитала 10000 руб.
Виды деятельности ООО «Ритейл-Регион»:
- торговля розничная косметическими и парфюмерными товарами,
кроме мыла в специализированных магазинах;
- торговля розничная текстильными изделиями в специализированных
магазинах;
- торговля розничная обоями и напольными покрытиями в
специализированных магазинах;
- торговля розничная бытовыми электротоварами в
специализированных магазинах;
- торговля розничная бытовыми изделиями и приборами, не
включенными в другие группировки, в специализированных магазинах;
- торговля розничная туалетным и хозяйственным мылом в
специализированных магазинах;
- торговля розничная прочая в специализированных магазинах;
34
- торговля розничная непродовольственными товарами, не
включенными в другие группировки, в специализированных магазинах;
- торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков;
- торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи
информационно-коммуникационной сети Интернет;
- торговля розничная через Интернет-аукционы;
- торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи
телевидения, радио, телефона;
- деятельность в области фотографии;
- деятельность по письменному и устному переводу;
- деятельность туристических агентств;
- деятельность по фотокопированию и подготовке документов и прочая
специализированная вспомогательная деятельность по обеспечению
деятельности офиса;
- деятельность по упаковыванию товаров;
- деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для
бизнеса, не включенная в другие группировки;
- ремонт бытовой техники;
- ремонт прочих предметов личного потребления и бытовых товаров;
- предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты;
- деятельность физкультурно-оздоровительная.
ООО «Ритейл-Регион» применяет упрощенную систему
налогообложения с 2018 г.
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Ритейл-Регион»
составила 20 чел. за 2019 г.
Коммерческая деятельность рассматриваемой организации была
изучена по основным направлениям. С целью изучения ассортимента был
проведен АВС. АВС анализ декоративной косметики и средств по уходу,
который показал, что количество товаров в группе A – составило 3 позиции,
что составляет 74,03%, от продаж декоративной косметики за 4-й квартал