Принято выделять следующие объекты: товар (продукция),
производственная организация, торговая организация, отрасль, страна. Для
торговой организации важную роль играют факторы, которые оказывают
влияние на конкурентоспособность товаров и конкурентоспособность самой
компании
16
.
Управление конкурентоспособностью определенного вида товара
предусматривает необходимость в учете следующих факторов
17
: товар
(услуга), его качество; цена; доля рынка; продвижение продукта на рынке;
доведение продукта до конечных потребителей.
16
Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: учебное пособие / А.Б. Кулешова. – М.: ТК Велби,
Проспект, 2016 – с. 67.
17
Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов – М.:
Маркетинг, № 4, 2015 – С. 25
16
Рисунок 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность
18
При рассмотрении конкурентоспособности торговой организации,
особое внимание должно уделяться таким факторам, как:
19
:
имидж компании;
качество реализуемой продукции;
доступность продукции/услуг;
уровень риска, способность к риску;
ассортимент продукции/услуг;
динамичность развития организации;
уровень диверсификации деятельности компании;
культура, условия обслуживания;
рыночная цена товаров;
суммарная рыночная доля товаров/услуг;
предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание
продукции;
уровень рекламной деятельности, проводимых маркетинговых
исследований, их бюджет;
финансово-экономическая стабильность;
эффективность стимулирования сбыта;
18
Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке [Электронный ресурс] / Е.
Млоток // Энциклопедия маркетинга – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/index.htm
19
Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов – М.:
Маркетинг, № 4, 2015 – С. 25.
17
способность компании на взаимодействие с внешней средой,
управление отношениями с властями, общественными организациями,
населением, прессой и т.д.;
психологические факторы.
Относительно вопроса о повышении конкурентоспособности
организации и продукции существует множество различных публикаций и
научных работ. Это обусловлено тем, что конкурентоспособность является
важнейшим резервом экономического роста компании. Однако
конкурентоспособность и факторы, которые на нее влияют, на данный
момент времени все еще не достаточно изучены
20
.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности компании
Анализ сущности конкурентоспособности и факторов, ее
определяющих, делают необходимым управление ею. По словам Л.С.
Егоровой, управление конкурентоспособностью – это деятельность,
направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою
очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным
внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с
поставленными стратегическими целями
21
. Управление
конкурентоспособности предприятия осуществляется на трех уровнях:
стратегическом, тактическом и текущем, причем на каждом из этих уровней
преследуются свои цели (таблица 2).
Таблица 2
Уровни управления конкурентоспособностью
Уровень
управления
Цели управления
Временные
ориентиры
Субъекты
управления
Стратегический
формирование,
поддержание и
развитие
стратегического
От 3-х лет и более
Высшее
руководство
20
Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов – М.:
Маркетинг, № 4, 2015 – С. 26.
21
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2018. - № 2.
– С. 48.
18
конкурентного
преимущества
Тактический и
текущий
Поддержание
сформированных
конкурентных
преимуществ
Тактический – от 1
года до 3 лет
Текущий – до 1
года
Руководители
среднего и
нижнего уровней
управления
Для того чтобы основные цели управления конкурентоспособностью
предприятия были реализованы необходимо обеспечить ее полную и
комплексную оценку. Количественное значение конкурентоспособности
предприятия характеризует ее уровень. Под уровнем конкурентоспособности
Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин понимают относительный
показатель, отражающий характеристику его возможностей противостоять
конкурентному натиску на конкретных рынках (отдельных сегментах) в
определенный период времени
22
.
Учитывая возможности количественного измерения, технологию
оценки конкурентоспособности предприятия можно представить в виде
схемы, показанной на рисунке 3.
22
Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. –
М.: Инфра – М, 2018. – с. 74.
19
Рисунок 3. Технология оценки конкурентоспособности
предприятия
Как видно из данного рисунка, начинать исследование и оценку
конкурентоспособности предприятия следует начинать с анализа его места и
роли в конкурентной среде. При этом важно знать не только долю рынка и
занимаемых сегментов, но и происходящие в них изменения. Также
необходимо четко представлять степень известности данного предприятия
(отношения к нему потребителей, установить мотивы предпочтений при
выборе, того, или иного производителя при покупке продукции, включая
качество, уровень цен, дизайн, упаковку и т.д.).
По результатам мониторинга проводится сопоставление показателей с
аналогичными характеристиками конкурирующих субъектов и выполняются
прогнозные расчеты на будущее. Одновременно с анализом внешней при
оценке конкурентоспособности предприятия необходимо также проведения
анализа внешней среды. Один из ключевых вопросов, который должен быть
20
решен в процессе изучения внутренней среды предприятия заключается в
формировании показателей, на основе которого может производиться такая
оценка. В качестве таких показателей, по мнению В.А. Баринова, В.Л.
Харченко необходимо рассматривать:
- качество продукции (включая частоту, количество возврата и
рекламаций, наличие и величину брака);
- широта ассортимента (число наименований изделий,
разновидности упаковки, массы и пр.);
- себестоимость единицы продукции (по видам);
- цены на выпускаемые товары; размер прибыли (убытков);
- уровень рентабельности;
- наличие собственного капитала;
- ликвидность активов, кредитоспособность и платежеспособность;
- уровень использования производственных мощностей;
- кадровый потенциал (уровень квалификации, текучесть);
- размер средней заработной платы
23
.
Для комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия
может быть использован метода SWOT-анализа. В процессе SWOT-анализа
можно выделить три основных этапа:
1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и
внешнюю среду объекта;
2) оценка и ранжирование выявленных факторов;
3) формулирование стратегий развития объекта на основе
пересечений пар факторов SWOT.
По результатам первых двух этапов составляется SWOT-матрица,
примерная модель которой показана в таблице 3.
Таблица 3
Примерная схема SWOT-матрицы
23
Баринов В.А., Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Инфра-М, 2016. – с. 202.
21
Критерии Возможности Опасности
Сильные
стороны
Позволят ли данные сильные стороны
получить прибыль благодаря
использованию данной возможности
Позволят ли данные
сильные стороны
избежать этой
опасности
Слабые
стороны
Препятствуют ли данные слабые
стороны использованию этой
возможности
Препятствуют ли
данные слабые
стороны избеганию
этой опасности
По результатам позиционирования сильных и слабых сторон в данной
матрице разрабатывается стратегия взаимодействия факторов внутренней и
внешней среды. По мнению Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен различные сочетания
сильных и слабых сторон предприятия позволяют разработать четыре
базовых стратегии – по одной для каждого квадранта матрицы:
1) стратегия сочетания «сил» – «возможностей» (SO) составляют
группу стратегий Maxi-Maxi (использование сильных сторон для реализации
возможностей);
2) «слабости» – «возможности» (WO), Mini-Maxi (использование
возможностей для нивелирования слабых сторон);
3) «силы» – «угрозы» (ST), Maxi-Mini (использование сильных
сторон для снижения негативного влияния угроз);
4) «слабости» – «угрозы» (WT), Mini-Mini (анализ взаимодействия
слабых сторон и угроз; стратегии минимизации потерь)
24
.
На втором этапе процедуры оценки конкурентоспособности
осуществляется выбор конкретного метода оценки. Анализ литературы по
проблеме исследования позволяет в качестве основных рассматривать три
таких метода: функциональный метод, оценка по методу профилей,
матричный метод.
В основе функционального метода находится определение
характеристик, которые могут быть использованы в процессе оценки
24
Хангер Дж. Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: Учебник. 4-е изд. – М. : Юнити-Дана,
2017. – с. 117.
22
конкурентоспособности. Поскольку любое предприятие представляет собой
многомерный динамический объект, следовательно, при определении уровня
его конкурентоспособности необходима взаимосвязанная между собой
совокупностью определенных характеристик, отражающих количественную
меру его развития, где индикаторами могут являться: k
1
, k
2
, k
3
…k
n
, где k
i
–
показатель конкурентоспособности предприятия по i-му направлению
деятельности в определенный период времени
25
.
Вместе с тем, интегральный показатель конкурентоспособности
предприятия может быть рассчитан по следующей формуле:
Где d – весовой коэффициент значимости i-го показателя
конкурентоспособности предприятия, который устанавливается методом
экспертных оценок
26
.
В зависимости от значения интегрального коэффициента
конкурентоспособности, выраженного формулой (1) выделяют различные ее
уровни. Так, если коэффициент находится в пределах от 75 до 100, можно
говорить о высоком уровне конкурентоспособности предприятия, интервал
от 50 до 75 характеризует средний уровень конкурентоспособности, интервал
от 25 до 50 – низкий уровень конкурентоспособности, при значении
показателя ниже 25 предприятие является неконкурентоспособным.
Расчет и анализ интегрального показателя конкурентоспособности
предприятия может быть дополнен анализом уровня использования
производственных мощностей, технико-экономического уровня
производства (для промышленных предприятий), основных экономических
показателей деятельности, характеризующих прибыль, рентабельность,
деловую активность, финансовое состояние предприятия,
25
Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. – Тамбов: Изд-во
Тамб. гос. техн. ун-та, 2017. – с. 44.
26
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки и стратегии повышения / А.И.
Романова // Современная конкуренция. – 2019. - № 5. – С. 29.
23
конкурентоспособности продукции (услуг), широтой системы распределения,
корпоративной культуры, инновационной активности и т.д.
Следующим способом оценки конкурентоспособности организации
является метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству
продукции, который осуществляется по «методу профилей». При
использовании данного метода выявляются различные критерии
удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо
продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах
того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить
потребитель, проводится сравнение технико-экономических показателей
продукта с другими конкурирующими продуктами
27
.
При использовании данной методики возможно использование
косвенных обобщенных показателей. Количество факторов, влияющих на
конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при
использовании данной методики, является неограниченным. В этом
заключается одно из основных достоинств данной методики оценки
конкурентоспособности, позволяющей оценить конкурентоспособность
товара, предприятия, отрасли, экономики страны. Недостатком метода
является тот факт, что метод позволяет получить весьма ограниченное
представление о работе предприятия, так как конкурентоспособность
предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает
другие аспекты.
Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена
«Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки
конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей.
Методика заключается в построении матрицы с использованием двух
показателей: темпы роста емкости рынка, и относительная доля рынка
27
Платицина Т.М. Определение конкурентоспособности предприятия// Финансы и экономика. Предприятия
и компании. – 2019. - № 2. – С. 58.
24
(рисунок 4). Наиболее конкурентоспособными являются организации,
занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.
Рисунок 4. Матрица BCG
Последующие этапы процесса оценки конкурентоспособности
предприятия обусловлены особенностями конкретного метода, который был
выбран для проведения такой оценки. Завершающим этапом данного
процесса является разработка стратегии, направленной на повышение
конкурентоспособности предприятия. Такая стратегия определяет главные
направления управления конкурентоспособности, позволяет выявить и
реализовать возможности ее повышения.
1.3 Инструменты и методы повышения конкурентоспособности
организации
На данный момент времени ученые и специалисты так и не пришли к
единому понимаю подходов относительно вопроса управления
конкурентоспособностью.
Таким образом, нет действенных, единых и практических механизмов,
которые бы позволили осуществлять эффективное управление
конкурентоспособностью организации.
25