14
фирм. В связи с этим можно говорить о наличии определенных факторов
конкурентоспособности. Понимание сущности и структуры этих факторов
имеет большое значение в процессе управления конкурентоспособностью
предприятия, так как позволяет выявить и оценить возможные области и пути
ее повышения.
Под факторами конкурентоспособности предприятия в литературе
понимают те явления или процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества,
которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на
производство, а в результате - уровня конкурентоспособности предприятия
7
.
Анализ источников литературы показал, что в зависимости от научных
взглядов авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на
конкурентоспособность предприятий. Основу взглядов относительно сущности
и структуры факторов конкурентоспособности предприятия в зарубежной
литературе формирует концепция конкурентоспособности, разработанная М.
Портером. По мнению данного автора, все факторы конкурентоспособности
можно подразделить на несколько групп: основные и развитые; общие и
специализированные; естественные и искусственно созданные; внешние и
внутренние
8
.
Развернутая классификация факторов конкурентоспособности
предприятия приводится также в работе А.Н. Петровна. В качестве основных
данный автор рассматривают следующие факторы конкурентоспособности
предприятия:
- технологические (опыт научных исследований, способность к
совершенствованию продукции и производственных процессов);
- производственные (низкие затраты на производство и высокое
качество продукции, высокая производительность труда);
7
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – М.: Эксмо, 2014. – с. 115.
8
Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е
изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014 – с. 16.
15
- распределительные (быстрая доставка и низкие затраты на сбыт
продукции), маркетинговые (высококвалифицированный персонал, широкий
ассортимент, привлекательная упаковка продукции);
- квалификационные (ноу-хау по управлению качеством, создание
новых видов продукции);
- организационные возможности (способность быстрого
реагирования на изменения рынка);
- прочие факторы (имидж, месторасположение, патентная защита и
пр.)
9
.
По мнению М.О. Тарского, все факторы конкурентоспособности
предприятия могут быть классифицированы по двум основаниям: уровень
развития и степень специализации
10
. По первому критерию факторы делятся на
основные и развитые. К основным факторам могут быть отнесены
климатические условия, географическое положение страны,
неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. К развитым же
факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией,
высококвалифицированные кадры, использование высокотехнологичных
производств. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, т.е.,
не являясь источником конкурентного преимущества, в то же время основные
факторы должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе создать
развитые факторы.
По степени специализации факторы конкурентоспособности предприятия
делятся на общие (инфраструктура, персонал с высшим образованием), которые
могут использоваться в широком спектре отраслей, специализированные
(узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы
данных в отдельных отраслях знаний) и другие факторы, применяемые в одной
или нескольких отраслях
11
.
9
Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015. – с. 102.
10
Тарский М.О. Конкурентоспособность – основное проявление качества управления организацией //
Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2018. - № 2. - С. 63.
11
Васильев Л.В., Васильева Л.В. Особенности управления конкурентоспособностью отечественных
организаций// Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2014. - № 2. - С. 75.
16
Одним из наиболее распространенных подходов к классификации
факторов конкурентоспособности предприятия является их классификация по
отношению к предприятию. По данному критерию все факторы
конкурентоспособности можно разделить на внешние и внутренние.
Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности
предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности, к ним
можно отнести: потенциал маркетинговых служб, научно-технический
персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень
материально-технического обеспечения и др.
Внешние факторы - это социально-экономические и организационные
отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по
ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К внешним
факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического
и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность
общественных и негосударственных институтов; деятельность политических
партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в
стране.
Достаточно полная классификация внешних и внутренних факторов
конкурентоспособности предприятия проведена в работе Р.А. Фатхутдинова
(таблица 2).
В то же время несмотря на достаточно широкий спектр данных факторов,
автором не учтены такие значимые элементы в деятельности предприятия, как:
психологическое состояние микроклимата в коллективе, уровень
психологической поддержки и социальные факторы (профессиональная
пригодность и адаптация, потенциал сотрудников).
17
Таблица 2
Факторы конкурентоспособности предприятия по Р.А.
Фатхутдинову
12
Внутренние
факторы
Внешние факторы
- Структурные
- Ресурсные
- Технические
- Управленческие
- Рыночные
- Эффективность
функционировани
я организации
1. Правовое регулирование сферыторговли. 2. Уровень
конкурентоспособности региона, отрасли,страны. 3.
Государственная поддержка развития предпринимательства.
4. Правовое регулирование функционирования страны
ирегиона. 5. Открытость общества ирынков. 6. Научный
уровень управления экономикой страны, отрасли,региона. 7.
Национальная система стандартизации и сертификации. 8.
Государственная поддержка развитиячеловека. 9.
Государственная поддержка науки и
инновационнойдеятельности. 10. Качество информационного
обеспечения управления на всех уровняхиерархии. 11.
Налоговые, процентные ставки в стране и регионах. 12.
Система подготовки и переподготовки персонала. 13.
Климатические условия и географическое положение страны
илирегиона. 14. Уровень конкуренции в данной сфере
деятельности
Более точной является в этом смысле классификация факторов
конкурентоспособности, предложенная В.В. Царевым (таблица 3). Данный
автор проводит классификацию факторов конкурентоспособности с учетом
основных областей деятельности предприятия, что значительно упрощает
процесс формирования конкурентных преимуществ.
Таблица 3
Факторы конкурентоспособности предприятия по В.В. Царевым
13
Группа факторов
Подгруппы факторов
Определяющиеудовлетв
оренность потребителя
Соответствие качества продукции предприятия
условиям потребления; наличие на предприятии
условий для повышения качества продукции;
насыщение рынка товарами предприятия; наличие на
предприятии тенденций к увеличению своей доли
рынка; своевременность выхода продукта на
рынок;приемлемость цен на продукцию
Влияющие на
эффективность
производственно-
хозяйственной
деятельности
Экономическая эффективность производства, НИОКР,
внепроизводственной
деятельности;производственная активность
предприятия; финансовая устойчивость
предприятия; объемы инвестиций
12
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов; 9- е изд. перераб. и доп. – М.: Дело, 2014.
– с. 96.
13
Царев В.В., Катарович А.Л, Черныш В.И. Оценка конкурентоспособности предприятий: Учебное пособие. –
М.: Юнити-Дана, 2015. – с. 232.
18
Определяющие
интенсивностьмаркетинг
овых усилий
Позитивное отношение к покупателям; престижность
рекламы; положительный имидж предприятия; сила
конкуренции, участие в благотворительных
акциях;инновационный маркетинг
Определяющие качество
менеджмента
Эффективность управления трудовыми ресурсами;
наличие систем управления качеством
истратегического менеджмента; эффективность
экологического менеджмента;
автоматизацияуправления; развитость
образовательного потенциала предприятия
Обобщение взглядов относительно состава и структуры факторов
конкурентоспособности предприятия позволяет построить их общую
классификационную схему, которая показана на рисунке 2.
Все перечисленные выше факторы по-разному могут воздействовать на
конкурентоспособность предприятий. Однако наличие самих факторов не
обеспечивает высокую конкурентоспособность предприятия. Повышение
конкурентоспособности зависит от их эффективного использования. Изучение
влияния различных факторов предполагает выявление сильных и слабых
возможностей и угроз развития, которые оказывают факторы на деятельность
предприятия.
Рисунок 2. Общая классификация факторов конкурентоспособности
предприятия
19
Таким образом, анализ основных факторов конкурентоспособности
предприятия позволяет сделать вывод о том, что она представляет собой
совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия, а с другой,
- характеристик внешних факторов, влияющих на него. И только
прирациональном сочетании этих факторов можно обеспечить высокий уровень
конкурентоспособности предприятия.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности компании
Анализ сущности конкурентоспособности и факторов, ее определяющих,
делают необходимым управление ею. По словам Л.С. Егоровой, управление
конкурентоспособностью – это деятельность, направленная на формирование
управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены
на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение
лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями
14
.
Управление конкурентоспособности предприятия осуществляется на трех
уровнях: стратегическом, тактическом и текущем, причем на каждом из этих
уровней преследуются свои цели (таблица 4).
Таблица 4
Уровни управления конкурентоспособностью
Уровеньуправл
ения
Цели управления
Временные
ориентиры
Субъекты
управления
Стратегический
формирование,
поддержание и
развитиестратегическ
ого конкурентного
преимущества
От 3-х лет и более
Высшее
руководство
Тактический и
текущий
Поддержание
сформированныхконк
урентных
преимуществ
Тактический – от 1
года до 3 лет
Текущий – до 1
года
Руководители
среднего и
нижнего уровней
управления
Для того чтобы основные цели управления конкурентоспособностью
предприятия были реализованы необходимо обеспечить ее полную и
комплексную оценку. Количественное значение конкурентоспособности
14
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2016. - № 2. – С.
48.
20
предприятия характеризует ее уровень. Под уровнем конкурентоспособности
Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин понимают относительный показатель,
отражающий характеристику его возможностей противостоять конкурентному
натиску на конкретных рынках (отдельных сегментах) в определенный период
времени
15
.
Учитывая возможности количественного измерения, технологию оценки
конкурентоспособности предприятия можно представить в виде схемы,
показанной на рисунке 3.
Рисунок 3. Технология оценки конкурентоспособностипредприятия
Как видно из данного рисунка, начинать исследование и оценку
конкурентоспособности предприятия следует начинать с анализа его места и
роли в конкурентной среде. При этом важно знать не только долю рынка и
занимаемых сегментов, но и происходящие в них изменения. Также
необходимо четко представлять степень известности данного предприятия
(отношения к нему потребителей, установить мотивы предпочтений при
15
Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – М.:
Инфра – М, 2016. – с. 74.
21
выборе, того, или иного производителя при покупке продукции, включая
качество, уровень цен, дизайн, упаковку и т.д.).
По результатам мониторинга проводится сопоставление показателей с
аналогичными характеристиками конкурирующих субъектов и выполняются
прогнозные расчеты на будущее. Одновременно с анализом внешней при
оценке конкурентоспособности предприятия необходимо также проведения
анализа внешней среды. Один из ключевых вопросов, который должен быть
решен в процессе изучения внутренней среды предприятия заключается в
формировании показателей, на основе которого может производиться такая
оценка. В качестве таких показателей, по мнению В.А. Баринова, В.Л.
Харченко необходимо рассматривать:
- качество продукции (включая частоту, количество возврата и
рекламаций, наличие и величину брака);
- широта ассортимента (число наименований изделий, разновидности
упаковки, массы и пр.);
- себестоимость единицы продукции (по видам);
- цены на выпускаемые товары; размер прибыли (убытков);
- уровень рентабельности;
- наличие собственного капитала;
- ликвидность активов, кредитоспособность и платежеспособность;
- уровень использования производственных мощностей;
- кадровый потенциал (уровень квалификации, текучесть);
- размер средней заработной платы
16
.
Для комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия
может быть использован метода SWOT-анализа. В процессе SWOT-анализа
можно выделить три основных этапа:
1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и
внешнюю среду объекта;
2) оценка и ранжирование выявленных факторов;
16
Баринов В.А., Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Инфра-М, 2016. – с. 202.
22
3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений
пар факторов SWOT.
По результатам первых двух этапов составляется SWOT-матрица,
примерная модель которой показана в таблице 5.
Таблица 5
Примерная схема SWOT-матрицы
Критерии
Возможности
Опасности
Сильные
стороны
Позволят ли данные сильные стороны
получить прибыль благодаря
использованию данной возможности
Позволят ли данные
сильные стороны
избежать этой опасности
Слабые
стороны
Препятствуют ли данные слабые
стороны использованию этой
возможности
Препятствуют ли данные
слабые стороны
избеганию этой
опасности
По результатам позиционирования сильных и слабых сторон в данной
матрице разрабатывается стратегия взаимодействия факторов внутренней и
внешней среды. По мнению Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен различные сочетания
сильных и слабых сторон предприятия позволяют разработать четыре базовых
стратегии – по одной для каждого квадранта матрицы:
1) стратегия сочетания «сил» – «возможностей» (SO) составляют
группу стратегий Maxi-Maxi (использование сильных сторон для реализации
возможностей);
2) «слабости» – «возможности» (WO), Mini-Maxi (использование
возможностей для нивелирования слабых сторон);
3) «силы» – «угрозы» (ST), Maxi-Mini (использование сильных сторон
для снижения негативного влияния угроз);
4) «слабости» – «угрозы» (WT), Mini-Mini (анализ взаимодействия
слабых сторон и угроз; стратегии минимизации потерь)
17
.
На втором этапе процедуры оценки конкурентоспособности
осуществляется выбор конкретного метода оценки. Анализ литературы по
проблеме исследования позволяет в качестве основных рассматривать три
17
Хангер Дж. Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: Учебник. 4-е изд. – М. : Юнити-Дана, 2017.
– с. 117.
23
таких метода: функциональный метод, оценка по методу профилей, матричный
метод.
В основе функционального метода находится определение характеристик,
которые могут быть использованы в процессе оценки конкурентоспособности.
Поскольку любое предприятие представляет собой многомерный динамический
объект, следовательно, при определении уровня его конкурентоспособности
необходима взаимосвязанная между собой совокупностью определенных
характеристик, отражающих количественную меру его развития, где
индикаторами могут являться: k
1
, k
2
, k
3
…k
n
, где k
i
– показатель
конкурентоспособности предприятия по i-му направлению деятельности в
определенный период времени
18
.
Вместе с тем, интегральный показатель конкурентоспособности
предприятия может быть рассчитан по следующей формуле:
Где d – весовой коэффициент значимости i-го
показателяконкурентоспособности предприятия, который устанавливается
методом экспертных оценок
19
.
В зависимости от значения интегрального коэффициента
конкурентоспособности, выраженного формулой (1) выделяют различные ее
уровни. Так, если коэффициент находится в пределах от 75 до 100, можно
говорить о высоком уровне конкурентоспособности предприятия, интервал от
50 до 75 характеризует средний уровень конкурентоспособности, интервал от
25 до 50 – низкий уровень конкурентоспособности, при значении показателя
ниже 25 предприятие является неконкурентоспособным.
Расчет и анализ интегрального показателя конкурентоспособности
предприятия может быть дополнен анализом уровня использования
производственных мощностей, технико-экономического уровня производства
18
Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб.
гос. техн. ун-та, 2015. – с. 44.
19
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки и стратегии повышения / А.И. Романова
// Современная конкуренция. – 2017. - № 5. – С. 29.