24
(для промышленных предприятий), основных экономических показателей
деятельности, характеризующих прибыль, рентабельность, деловую
активность, финансовое состояние предприятия, конкурентоспособности
продукции (услуг), широтой системы распределения, корпоративной культуры,
инновационной активности и т.д.
Следующим способом оценки конкурентоспособности организации
является метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству
продукции, который осуществляется по «методу профилей». При
использовании данного метода выявляются различные критерии
удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо
продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах
того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить
потребитель, проводится сравнение технико-экономических показателей
продукта с другими конкурирующими продуктами
20
.
При использовании данной методики возможно использование косвенных
обобщенных показателей. Количество факторов, влияющих на
конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при
использовании данной методики, является неограниченным. В этом
заключается одно из основных достоинств данной методики оценки
конкурентоспособности, позволяющей оценить конкурентоспособность товара,
предприятия, отрасли, экономики страны. Недостатком метода является тот
факт, что метод позволяет получить весьма ограниченное представление о
работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает
вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.
Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена
«Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки
конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей. Методика
заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы
20
Платицина Т.М. Определение конкурентоспособности предприятия// Финансы и экономика. Предприятия и
компании. – 2017. - № 2. – С. 58.
25
роста емкости рынка, и относительная доля рынка (рисунок 4). Наиболее
конкурентоспособными являются организации, занимающие значительную
долю на быстрорастущем рынке.
Рисунок 4. Матрица BCG
Последующие этапы процесса оценки конкурентоспособности
предприятия обусловлены особенностями конкретного метода, который был
выбран для проведения такой оценки. Завершающим этапом данного процесса
является разработка стратегии, направленной на повышение
конкурентоспособности предприятия. Такая стратегия определяет главные
направления управления конкурентоспособности, позволяет выявить и
реализовать возможности ее повышения.
1.3 Инструменты и методы повышения конкурентоспособности
организации
В условиях современной экономики, которая характеризуется появлением
все большего числа хозяйствующих субъектов, усилением их экономической
самостоятельности, повышением интенсивности конкуренции, успешная
деятельность предприятия в долгосрочной перспективе возможна только при
условии постоянного повышения его конкурентоспособности. Повышение
конкурентоспособности предприятия имеет два направления. Первое - на
завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества; второе -
на адаптацию и прямую защиту отдельных элементов деятельности
предприятия в условиях рыночной экономики. И в том и в другом случае
повышение конкурентоспособности предприятия предполагает формирование
26
определенных конкурентных преимуществ, указывающих на отличие данного
предприятия и его продукции (работ, услуг) от предприятий конкурентов.
Анализ конкурентных преимуществ предприятия, проведенный выше,
позволяет сделать вывод о том, что существует несколько путей повышения
конкурентоспособности предприятия:
- рост объемов реализации продукта;
- улучшение качества выпускаемого продукта;
- уменьшение расходов;
- бенчмаркинг.
Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов
реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение
объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов,
поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина
расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного
процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом
необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является
определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена
безубыточная производственная деятельность.
Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта,
что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение
экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж
предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также
будет являться основой для получения максимальной прибыли.
Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее
исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном
случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое
поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты.
Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно
трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной
работы сотрудников по совершенствованию технологий производства,
27
логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры.
Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно
анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации
продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны
непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-
стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы
предприятий-конкурентов.
Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности
предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный
поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей,
постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с
разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений
необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений
результативности деятельности.
Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия
должны быть закреплены в его конкурентной стратегии, которая представляет
собой комплексный план действий предприятия относительно фирм –
конкурентов и направлен на поддержание и улучшения предприятием своего
положения на рынке.
В настоящее время существуют различные подходы к классификации
конкурентных стратегий предприятия, что обусловлено возможностью
формирования при их использовании различных конкурентных преимуществ
(Приложение 4). Анализ основных подходов к классификации конкурентных
стратегий позволяет выделить ряд основных, которые могут обеспечить
повышение конкурентоспособности современных предприятий. Это прежде
всего стратегия лидерства по издержкам, стратегия индивидуализации
(дифференциации), стратегия концентрации на рыночной нише, стратегия
наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
28
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для
широкого круга потребителей. Широкому применению данной стратегии
препятствуют такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства,
проблемы с обеспечением сырьем и др.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою
продукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов
и за счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Успех при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при
тщательном изучении потребностей покупателей. Правильное использование
данной стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль,
когда дельта повышения цены на продукцию превышает дополнительные
затраты на осуществление индивидуализации продукта. В то же время данная
стратегия может быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность
продукта или услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными
особенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или
специальными свойствами товара, привлекательными для участников только
этого рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают
конкуренты, обслуживании покупателей такой рыночной ниши.
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо
обеспечить высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при
более низких, в сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и
29
достижении быстрого экономического роста. Преимущество предприятия,
реализующего данную стратегию, основано на том, что он является первым
либо в данном бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом
рынке или его сегменте. Основные особенности конкурентного преимущества,
связанного со стратегией инновации, заключаются в использовании
продуктовых, технологических, организационных и других новшеств. Это
сопряжено со значительным риском, однако в случае успеха обеспечивает
высокую прибыль за счет установления монопольных цен. Ориентированные на
инновационную деятельность предприятия должны располагать
высококвалифицированным персоналом, достаточными финансовыми
ресурсами для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия
присуща преимущественно крупным компаниям.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются
придерживаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям,
расположенным в небольших населенных пунктах.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих. Специалисты считают, что ни одно
предприятие не может достичь превосходства над конкурентами абсолютно по
всем характеристикам конкурентоспособности. Необходим выбор приоритетов
и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующих тенденциям
развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные
стороны предприятия.
30
Выводы по главе 1
На основании выше изложенного необходимо отметить:
1. Конкурентоспособность предприятия характеризуется его
способностью формирования конкурентных преимуществ и определяется в
первую очередь эффективностью использования ресурсов предприятия. При
этом формирование конкурентных преимуществ может осуществляться в
различных областях: маркетинговой, информационной, инвестиционной,
технической, кадровой, инновационной и т.д. Конкурентоспособность
предприятия является относительным показателем и поэтому может быть
оценена только в сравнении с другими предприятиями отрасли или эталонными
предприятиями.
2. Оценка конкурентоспособности представляет собой
последовательность взаимосвязанных этапов, предполагающих анализ внешней
и внутренней среды, оценку текущих и определение возможностей
формирования дополнительных конкурентных преимуществ. Для оценки
конкурентоспособности предприятия используются функциональный метод,
метод профилей и матричная методика.
3. Повышение конкурентоспособности предприятия возможно только
при грамотном осуществлении двух основных процессов: стратегического
планирования и формирования конкурентных преимуществ. Эти процессы
взаимосвязаны между собой и носят циклический характер и постоянно
повторяется, что обусловлено необходимостью адаптации предприятия к
изменяющимся условиям внешней среды.
31
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Студия цвета»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Студия цвета»
Общество с ограниченной ответственностью «Студия цвета» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным
законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» на основании решения о его создании.
ООО «Студия цвета» создано без ограничения срока действия, имеет
обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от
своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести
гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество является юридическим лицом, имеет круглую печать,
содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание
на место его нахождения. Общество для достижения целей своей деятельности
может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и
личные неимущественные права, предоставляемые законодательством для
открытых акционерных обществ, нести обязанности, от своего имени
совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в
суде. Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный,
валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за
ее пределами.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение,
пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей
деятельности и назначением имущества.
ООО «Студия цвета» - это коммерческая организация, основной целью
деятельности которого является получение прибыли. Основным видом
деятельности ООО «Студия цвета» является розничная продажа продукции
финского концерна «Тиккурила», одного из ведущих мировых производителей
лакокрасочных материалов. ООО «Студия цвета» - это торговая организация
реализующей лакокрасочные материалы, как правило, декоративного
32
назначения на территории Российской Федерации. Формой реализации
являются как поставки напрямую корпоративным потребителям, сетевым
гипермаркетам, а также реализация через дилерские каналы и собственную
агентскую сеть.
Организационная структура управления ООО «Студия цвета» показана на
рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура управления ООО«Студия
цвета»
Из рисунка видно, что в организации создана линейно-функциональная
организационная структура управления, департаменты в которой выделены по
основным общим функциям управления: управление продажами, управление
финансами, управление персоналом. Управление розничными продажами в
организации осуществляется централизовано отделом управления розничных
продаж, координирует деятельность магазинов ООО «Студия цвета».
Численность персонала организации с учетом персонала, занятого в
розничной торговле составила 165 человек.
Для характеристики финансово-экономического состояния организации
ООО «Студия цвета» был выполнен расчет и анализ показателей деятельности
организации, характеризующих ее результаты и финансовое состояние
предприятия. Расчет показателей был выполнен по данным
33
бухгалтерскойотчетности предприятия за 2016–2018 гг., которая представлена в
Приложениях 5 и 6.
Одним из ключевых показателей, характеризующих результативность
деятельности торгового предприятия, является динамика выручки (рисунок 5).
Рисунок 5. Динамика выручки ООО «Студия цвета»
Из данного рисунка видно, что на протяжении трех лет объем выручки
предприятия изменялся. В 2017 г. в сравнении с предыдущим годом сумма
выручки организации сократилась на 131277 тыс. руб. или 12,28%. В 2018 г.,
напротив, наблюдается рост суммы выручки на 68870 тыс. руб. или 7,35%.
Как в 2017, так и в 2018 г. в общей сумме выручки преобладала выручка
от продаж в сетевых гипермаркетах и корпоративным потребителям. Рост
удельного веса данных источников формирования выручки в 2018 г.
увеличился на 5% и 2% соответственно. Данные изменения в структуре
выручки во многом обусловили рост ее суммы.
В таблице 6 проведен анализ основных показателей финансовых
результатов деятельности ООО «Студия цвета».
Таблица 6
Показатели финансовых результатов ООО «Студия цвета»
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб.
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Валовая
323575
299510
304237
-
4727
92,56
101,58
2016
2017
2018
Выручка
1068829
937552
1006422
850000
900000
950000
1000000
1050000
1100000