1. Проведение анализа рынка и выявление относительных
конкурентных возможностей предприятия. При этом можно использовать
различные методики анализа среды предприятия (STEP-анализ, SWOT-
анализ и др.).
2. Определение конкурентных преимуществ предприятия и ресурсов
на которых они основаны. Так как конкурентные преимущества могут
базироваться на кадровых, информационных, производственных,
технологических, финансовых, маркетинговых, инновационных и других
ресурсах, то представляется возможным с использованием экспертного
метода определить какие ресурсы предприятия и в какой степени формируют
то или иное конкурентное преимущество.
3. Стоимостная оценка каждого конкурентного преимущества с
выделением статей затрат. В качестве статей затрат предприятия,
учитываемых при стоимостной оценке его конкурентных преимуществ,
например, могут выступать расходы на обучение персонала, формирование
корпоративной культуры, приобретение основных средств, оборудования и
т.п.
4. Расчет величины совокупного конкурентного потенциала в
стоимостном выражении. Совокупный конкурентный потенциал может быть
рассчитан как сумма стоимостных оценок конкурентных преимуществ
предприятия. При этом одни и те же затраты, могут учитываться при
стоимостной оценке различных конкурентных преимуществ.
Так, например, при учете затрат на обучение персонала может быть
сформировано не одно, а сразу несколько конкурентных преимуществ:
повышение производительности (скорости обслуживания) и лояльность
персонала. В связи с тем, что организация является специфической
социально-экономической системой, то в данном случае можно говорить о
проявлении синергетических эффектов. Последние позволяют предприятию
получать больший результат, чем сумма затрат, связанных с формированием
конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала предприятия.
16
5. Расчет уровня конкурентного потенциала предприятия. Абсолютная
величина конкурентного потенциала сама по себе не позволяет сделать
вывод о конкурентоспособности организации. Более информативным
показателем является уровень конкурентного потенциала, вычисляемый как
отношение величины совокупного конкурентного потенциала в стоимостном
выражении к организационному потенциалу (например, балансовой
стоимости имущества организации). Данный показатель позволяет оценить
какую долю в ресурсном потенциале организации занимает конкурентный.
Другими словами, какая часть имеющегося ресурсного потенциала является
эффективной с точки зрения способности противостоять действующим на
предприятие конкурентным силами и, следовательно, позволяет
обеспечивать его конкурентоспособность [10, с. 77].
С экономической точки зрения наиболее важным является не
величина конкурентного потенциала (абсолютная или относительная), а
эффективность его реализации. Потенциал – это лишь возможность, которой
организация может воспользоваться с той или иной степенью
эффективности, а может и вовсе не воспользоваться. В последнем случае,
эффективность конкурентного потенциала не зависимо от его величины
будет равна нулю. Эффективность реализации конкурентного потенциала
можно определить, как отношение прибыли за определенный период к
стоимостной оценке конкурентного потенциала предприятия.
Показатель эффективности реализации конкурентного потенциала
может быть рассчитан и как соотношение приращения величины прибыли к
приращению величины конкурентного потенциала за определенный период.
В целом, эффективность реализации конкурентного потенциала зависит от
множества взаимосвязанных факторов. Начиная от эффективности
управления организацией в целом и заканчивая изготавливаемой продукцией
или оказываемой услугой. От того насколько эффективно будет
реализовывать свой конкурентный потенциал каждый, даже самый, на
первый взгляд, незначительный, элемент в системе организации будет
17
зависеть конечный показатель эффективности реализации конкурентного
потенциала организации в целом.
Таким образом, важна не величина конкурентного потенциала как
такового, а то, насколько эффективно его использует предприятие. При этом,
представляется логичным, что уровень конкурентного потенциала должен
быть оптимальным. Так, при недостаточной величине конкурентного
потенциала, организации сложно будет конкурировать на рынке и, как
следствие, это не позволит максимально эффективно реализовать
имеющийся конкурентный потенциал.
С другой стороны, можно предположить, что не исключена ситуация,
когда дальнейшее увеличение конкурентного потенциала станет
экономически нецелесообразным, а с определенной величины даже
убыточным для организации.
В таком случае у организации может возникнуть проблема, связанная
с определением оптимальной величины конкурентного потенциала. Решение
данной проблему представляется возможным с учетом двух аспектов. Во-
первых, аспект, связанный с ограниченностью ресурсов организации и
уровнем конкуренции на рынке, что определяет нижнюю границу величины
конкурентного потенциала. Во-вторых, аспект, связанный с экономической
целесообразностью наращивания величины конкурентного потенциала, что
определяет верхнюю границу величины конкурентного потенциала.
1.2 Виды конкурентных стратегий
В настоящее время экономика России двигается по пути
преобразований на рынке. Конкуренция между организациями становится
ещё более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать оптимальную
стратегию развития организации и конкурентную стратегию является
необходимым. Как правило, успешная работа любой организации в
долгосрочной перспективе, её экономический рост зависит от правильного
выбора стратегии развития организации, которая позволяет наилучшим
образом реализовать ресурсы организации.
18
В условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации
на рынке организациям необходима не только концентрация внимания на
состояние дел внутри компании, но и на выработку долгосрочной стратегии
поведения, позволяющей вовремя реагировать на окружающие их изменения.
Поэтому учёт конкурентных преимуществ организации и правильная
оценка рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности
построение оптимальной конкурентной стратегии для того, чтобы удержать
свою долю на рынке. В настоящее время, исключительно важным является
то, что необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало
бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в условиях
ведения бизнеса [4, с. 18].
Главный фактор здесь является конкуренция, определяющая
успешность организации или её неудачу. В ходе конкуренции оказывается
понятно, насколько инновационная политика предприятия, разработка
корпоративной культуры или воплощение выбранной стратегии определяют
ее эффективность. Стратегия – объединяющая модель действий, которые
предназначены для достижения поставленных целей организации.
Содержанием стратегии является свод рекомендаций по принятию
решений, которые используются для того, чтобы определить основные
направления деятельности организации. Выделяют следующие виды
стратегии, которые представлены на рисунке 2.
Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на
долгосрочный период времени для наступления или обороны, для того чтобы
укрепить положение компании. Создание конкурентной стратегии
организации ориентировано на то, чтобы достичь конкурентных
преимуществ.
19
Рисунок 2. Классификация стратегий
Известный экономист Майкл Портер выделял 3 основных
конкурентных стратегии, имеющих универсальный характер и
применяющиеся для достижения всех конкурентных преимуществ. Это сила
выражается в преимуществах в издержках, дифференциации, фокусировании.
Более наглядно виды конкурентных стратегий представлены на рисунке 3.
Как показано на рисунке 3, сущность стратегии преимущества в издержках
заключается в свободе выбора действий, как в ценовой политике, так и на
определенных уровнях доходности.
Рисунок 3. Виды конкурентных стратегий и их характеристика
20
При данном виде стратегии компания может достичь своей цели –
абсолютное отраслевое лидерство в издержках за счет то, что будет
применять комплекс специальных мер. К таким мерам можно отнести:
создание производственных мощностей, снижение уровня издержек на
основе накопления опыта, осуществление жесткого контроля, отказаться от
мелких операций с покупателями, минимизировать затраты в следующих
областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.
Внедрение перечисленных мер позволит организации завоевать большую
долю рынка, но для этого понадобятся следующие элементы: четкая
организационная структура, большие первоначальные капиталовложения,
готовность нести убытки на старте [12, с. 113].
Компания получит прибыль из-за низких издержек, даже когда
соперники потерпят убытки – это защита от конкурентов. 1. Защита от
покупателей заключается в том, что низкий уровень издержек позволит
компании снизить цены до уровня менее успешных конкурентов. 2. От
поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть более
гибкой при изменениях стоимости необходимый материалов, сырья,
комплектующих и т.д.
3. Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления
новых конкурентов.
4. Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у
конкурентов с субститутами. Стратегия дифференциации предполагает
создание нового продукта или услуги, которые обладают уникальными
свойствами.
Дифференциация может быть осуществлена по различным критериям
таким, как:
• престиж дизайна или брэнда,
• используемая технология производства,
• функциональные возможности,
• качество обслуживания потребителей,
21
• по развитости дилерской сети и другие. Наиболее эффективной
является дифференциация сразу по нескольким критериям.
Результат успешного применения стратегии дифференциации –
это сформировать высокий уровень лояльности потребителей.
У рассматриваемой стратегии можно выделить следующие риски:
1. Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за
значительной разницы в издержках между фирмой, которая производит, и её
конкурентами.
2. Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может,
произойди снижение значимости фактора дифференциации.
3. Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизить
эффективность проведенной дифференциации. Сфокусированные стратегии
предполагает концентрацию деятельности организации в узкой сфере, в
рамках одной отрасли, на ограниченном рынке. Сфокусированные стратегии
рассмотрим более подробно в следующем подпункте.
Сфокусированные стратегии отличаются от других стратегий
достаточно узкой специализацией и ограничением рынка сбыта продукции
или услуги среди небольшого количества покупателей. Данная стратегия
предполагает сконцентрировать продажи на целевую аудиторию
потребителей при ограниченном ассортименте продукции или услуг.
Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнесплана
компании, у которых недостаточно ресурсов (финансовых,
интеллектуальных, сырьевых) необходимых для нахождения в большом
сегменте продукции.
Ещё одна причина выбора данного вида стратегии – это
недобросовестная конкуренция, которая проявляется доминированием
участников рынка, также существованием препятствий и барьеров для
нахождения продукции на рынке.
Исходя из вышесказанного можно сказать, что находит применение
данная стратегия на небольших предприятиях, которая является для таких
22
компаний оптимальной формой развития. Бывают и моменты, когда узкая
специализация характерна и для крупных организаций [7, с. 29].
Но важно помнить, применяя сфокусированную стратегию, что
происходит ограничение потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие
может упустить прибыль. Использование сфокусированных стратегий для
небольших компаний связано с риском столкновения с более крупными
конкурентами на рынке, стремящихся к использованию преимуществ в
конкурентной борьбе и имеющих крупные производство.
Сфокусированные стратегии направлены на то, чтобы обеспечить
преимущества над конкурентами в определенном сегменте рынка. Основа
сфокусированной стратегии включает в себя направленность деятельности
организации и квалифицированность персонала, которые позволяют успешно
обслуживать рынок.
Организация, которая выбирает сфокусированную стратегию,
определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на данный
сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми
сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в
данных областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех
отрасли, организация не может и не обладать. Организации, которые
реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять
контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой
сферой деятельности [1].
Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных
стратегий. С его помощью можно понять, насколько перспективна
занимаемая рыночная ниша, даже если считается, что она давно поделена
между сильными игроками рынка.
Например, компания выбирает сфокусированную стратегию, делает
глубокие маркетинговые исследования, понимает в какой рыночной нише ей
работать, организация сконцентрирует деятельность только в данном
сегменте. В данном случае принятые усилия по оптимизации будут
23
максимально эффективными, чем если бы маркетинговые исследования не
проводились.
При определенных достоинствах сфокусированной стратегии, можно
выделить следующие риски:
1. Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии
фокусирования, легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться
конкурентами, которые имеют более гибкую систему планирования.
2. Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими
более широкого подобного ассортимента продукции или услуги, что
уничтожит рыночную нишу.
3. Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это
приведет к появлению новых конкурентов, то есть к переполнению.
Показатели рентабельности упадут, а уровень конкуренции вырастет.
4. При узкоспециализированности продукция или услуги могут
оказаться неконкурентоспособными.
5. Для достижения большей специализации конкуренты будут
применять свои преимущества (финансовые, технологические,
интеллектуальные), что позволит им войти в узкую нишу.
6. Для достижения максимального уровня конкурентоспособности,
при производстве отдельной продукции или услуги, эффективными
оказываются применение одновременного нескольких базовых стратегий.
Также следует сказать, что каждая отдельно взятая сфера деятельности имеет
свои характерные черты, особенности, которые стимулируют применение
той или иной стратегии [2].
Сфокусированные стратегии могут применяться не на всех рынках, и
не при любых условиях, которые происходят на рынке.
Для того чтобы применить данный вид стратегии, необходимо
соблюдение ряда условий:
1. Потребители должны формировать разнообразие спроса.
24
2. Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта
специализации, должна обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при
хорошем уровне рентабельности и потенциале роста.
3. В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых
возможно и узкой специализации.
4. Компании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте
рынка, назвать активными игроками нельзя.
5. Организации, которые стремятся стать основными игроками на
рынке, концентрируют внимание потребителей на узкой сфере деятельности
из-за нехватки ресурсов.
Показатели эффективности деятельности компании, которые
выбирают сфокусированную стратегию, будут высокими только в случае,
если:
1. организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской
позиции в минимизации издержек (сфокусированная стратегия на издержках)
или максимально дифференцирует свою продукцию или услугу в данном
сегменте;
2. выбранный сегмент должен быть привлекательным. Реализация
любой из конкурентной стратегии требует того, чтобы компания создала
непреодолимые препятствия, которые затрудняли имитацию стратегии
конкурентами.
Поскольку создать такие препятствия невозможно, то компания
становится «подвижной мишенью» для конкурентов, продвигаясь на
выгодные позиции и инвестировать в те мероприятия, которые этому
способствуют. Потенциальной угрозой для организации является
реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии данной
организации. Описанные стратегии представляют собой общие варианты
способов для конкурирования и могут применяться организациями в
качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития.
25