14
1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Значимость проведения оценки конкурентной позиции предприятия
проявляется в: разработке стратегий по повышению конкурентоспособности;
подборе партнера для совместного выпуска продукции; привлечении
инвесторов, для вложения средств в перспективное производство; составлении
планов предприятия для расширения рынков сбыта и другое.
Так или иначе, проведение оценки сводится к определению положения
предприятия на отраслевом рынке. Для того чтобы достигнуть данную цель
необходима оперативная и объективная методика оценки
конкурентоспособности.
На сегодняшний день разработано и используется на практике
достаточно большое количество методов определения конкурентоспособности
предприятия.
Такие ученые, как Г.Л. Азоев, Л.Е. Басовский, А.А. Демченко, Р.А.
Фатхутдинов в своих трудах уделяли особое внимание методам оценки
конкурентоспособности. Проанализировав методологию оценки
конкурентоспособности каждого из них, можно выделить основные методы
оценки конкурентоспособности (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Методы оценки конкурентоспособности [53, с. 564]
Методы оценки конкурентоспособности
Метод сравнительных преимуществ
Матричный метод
Метод равновесия фирмы и отрасли
Структурный подход
Метод «профилей» и качества
Функциональный подход
Метод «бенчмаркетинга»
Метод, использующий в качестве
основного подхода оценку товара/
услуги предприятия
Метод, основанный на теории
эффективной конкуренции
15
При рассмотрении методов сравнительных преимуществ, равновесия
фирм и отрасли, структурного подхода и «профилей» и качества, было
выяснено, что они не состоят из простых и однозначных критериев, которые
позволяют дать оценку конкурентоспособности изготовителя, при этом
проводимые расчеты сложны и экономически нецелесообразны.
В таблице 1.1 представлено описание методов оценки
конкурентоспособности предприятия.
Таблица 1.1 – Описание методов оценки конкурентоспособности [62, с. 190]
Наименование
метода
Содержание
Метод
сравнительных
преимуществ
Данный метод заключается в том, что размещение производства среди
государств должно руководствоваться законом сравнительных
издержек, то есть каждая страна специализируется на изготовлении
продуктов с более невысокими издержками. Другими словами, чем
ниже издержки производства в отрасли, тем большими конкурентными
преимуществами обладает отрасль перед соперниками.
Метод равновесия
фирм и отрасли
Данный способ основан на теории равновесия предприятия и отрасли
А. Маршалла и теории факторов производства. Критерием
конкурентоспособности является присутствие у изготовителя факторов
производства, которые имеют все шансы быть использованными с
наилучшей, нежели у соперников, производительностью.
Структурный
подход
В соответствии с данным подходом, оценка конкурентоспособности
может быть выполнена на основе знания степени монополизации
отрасли, то есть концентрации производства и денежных средств, и
барьеров новых компаний.
Метод «профилей»
и качества
Метод заключается в обнаружении разных аспектов удовлетворения
запросов покупателей относительно того или иного товара, проведении
их иерархии и сравнительной значимости в границах тех
характеристик, на которые покупатель может дать оценку; затем
ведется процесс сопоставления технико-экономических данных товара
с конкурирующими продуктами, цель которого заключается в
уменьшении времени реализации.
Функциональный
подход
Основными считаются экономические характеристики работы
компании: соотношение цена-качество; загруженность
производственных мощностей; размеры выпуска продуктов; норма
прибыли и так далее.
Матричный метод
Заключается в том, что наиболее конкурентоспособными являются те
фирмы, которые занимают существенную долю на рынке.
Метод
«бенчмаркинга»
Основан на оценке стратегий и действий компании относительно
компаний, «лучших в своем классе». Задача состоит в том, чтобы
обнаружить выигрышные практические методы, которые могут быть
взяты на вооружение с целью улучшения производительности данного
предприятия.
Метод,
использующий в
качестве основного
Основан на суждении о том, что конкурентоспособность изготовителя
тем выше, чем выше конкурентоспособность его товаров. Для оценки
конкурентоспособности товара/услуги используют соотношение двух
16
подхода оценку
товара/услуги
предприятия
характеристик: цены и качества.
Метод, основанный
на теории
эффективной
конкуренции
В соответствии с данным методом более конкурентоспособным
считаются предприятия, в которых хорошо организована деятельность
абсолютно всех подразделений и служб. Оценка производительности
каждого из подразделений подразумевает оценку эффективности
применения им данных ресурсов.
Такого недостатка позволяют избежать методы, опирающиеся на
косвенные обобщенные показатели, например, функциональный метод,
который заключается в сравнении организаций по векторам компетентности,
для этого строится многоугольник конкурентоспособности. Графическое
изображение полученных результатов облегчает восприятие итогов и,
несомненно, является преимуществом данного метода.
Функциональный подход считается наиболее объективным, содержащим
все значимые оценки хозяйственной деятельности предприятия и позволяющим
своевременно получить оценку позиции фирмы на отраслевом рынке является.
Преимуществом матричного метода является то, что если присутствует
достоверная информация об объёмах реализации, то метод гарантирует
высокий уровень репрезентативности оценки. Однако этот метод исключает
анализ причин происходящего и затрудняет выработку управленческих
решений, что является существенным недостатком. Используя этот метод,
можно дать оценку конкурентной позиции «стратегических единиц бизнеса», а
также разработать эффективную стратегию поведения на рынке.
Метод, использующий в качестве основного подхода оценку
товара/услуги предприятия, также имеет свои достоинства и недостатки.
Данный метод учитывает немаловажный критерий, который влияет на
конкурентоспособность предприятия в целом - конкурентоспособность
продукта. Однако, допускает получение ограниченного представления о
достоинствах и недостатках работы фирмы, потому что конкурентоспособность
предприятия перевоплощается в конкурентоспособность продукта не
затрагивая остальные аспекты.
17
Одним из самых современных методов оценки конкурентоспособности
является метод бенчмаркинга конкурентоспособности. Бенчмаркинг
предусматривает установление цели, которая соответствует устремлению
развития более благополучных конкурентов. Также данный метод побуждает
руководителей к достижению более высоких показателей эффективности
работы предприятия, предоставляет более достоверную оценку вклада
отдельных подразделений в достижение целей. Недостатком данного метода
является то, что нужные сведения о конкурентах могут быть недоступны.
Согласно методу, основанному на теории эффективной конкуренции,
более конкурентоспособными считаются фирмы, где в наибольшей степени
структурирована работа подразделений и служб. На эффективность работы
любой из служб влияет огромное количество факторов – ресурсов компании.
Оценка производительности работы любого из подразделений подразумевает
оценку производительности применения им данных ресурсов. В основе метода
находится оценка четырёх групповых показателей или критериев
конкурентоспособности: эффективность работы фирмы, экономическое
положение компании, эффективность реализации товаров и продвижения
продукта, конкурентоспособность продукта.
Данная методика оценивания конкурентоспособности предприятия
содержит в себе самые значимые оценки хозяйственной деятельности
промышленных предприятий, не допускает повтора некоторых показателей,
позволяет стремительно и объективно увидеть положение компании в отрасли
и на рынке сбыта. Использование в ходе сравнительного оценивания
характеристик за различные периоды времени, дозволяет использование этого
способа как варианта своевременного контролирования отдельных служб.
Согласно со всеми преимуществами и недостатками, данный метод считается
более комфортным, оптимальным, простым в применении и дающим
беспристрастную оценку конкурентоспособности компании.
Проанализированные методы оценки конкурентоспособности не
являются универсальными, так как использование любого из них обусловлено
18
целями и стратегиями предприятий, обилием и достоверностью информации и
субъектом исследования.
Можно выделить такие показатели конкурентоспособности предприятия:
Высококвалифицированные кадры;
- устойчивое финансовое положение предприятия;
- качество производимой продукции;
- цены на производимые товары;
- наличие каналов сбыта продукции;
- инновационный потенциал предприятия.
С помощью цифр анализируется уровень конкурентоспособности
продукции по сравнению с продукцией конкурентов. Решение о
конкурентоспособности продукции на рынке принимается, исходя из
обобщения полученных показателей конкурентоспособности продукции по
различным критериям [61, с. 317].
Основой анализа показателей конкурентоспособности предприятия
является сопоставление характеристик анализируемого предприятия с
определенными запросами и выявление их разногласия. При объективном и
четком анализе необходимо применение тех распространенных критериев, на
которые опирается покупатель при выборе товара.
В таблице 1.2 представлена классификация, достоинства и недостатки
методов оценки конкурентоспособности предприятия.
В современных условиях возрастающая роль конкуренции диктует
необходимость разрабатывать и всесторонне применять методы оценки
конкурентоспособности и формировать систему управления
конкурентоспособности в рамках конкретного предприятия [56, с. 173].
19
Таблица 1.2 - Классификация, достоинства и недостатки методов оценки
конкурентоспособности предприятия [22, c. 30]
Название метода
Достоинства
Недостатки
Графические методы
Матрица БКГ
Если при анализе есть вся
необходимая информация, то
можно определить реальное
положение предприятия.
Отсутствует прогностичность,
не показывает причин данного
положения фирмы
Модель
«Привлекательность
рынка – преимущества
в конкуренции»
Определение состояния
предприятия по отношению к
основным конкурентам
Модель статична, трудно
оценить качественные
характеристики производимой
продукции
Матрица Портера
Наглядное структурирование
достижения конкуренции
Не дает конкретных
рекомендаций по достижению
конкурентных преимуществ
Метод «многоугольник
конкурентоспособности
предприятия»
Наиболее распространена в
оперативной анализе
ситуации, определения
текущего положения
относительно основных
конкурентов
Достаточно сложен при расчете
показателя, получении
исходных данных, отсутствие
прогнозной информации
Аналитические методы
Модель Розенберга
Очень прост для сравнения
товаров с конкурентами
Сложно выделить важнейшие
свойства товара для
потребителя. Нет сравнения с
базовыми свойствами товара
Интегральный
показатель
конкурентоспособности
Несложное сопоставление с
товарами- конкурентами
Применение экспертного метода
Оценка
конкурентоспособности
товара на основе
уровня продаж
Более четкий анализ при
помощи формул, которые
позволяют определить
положение товара на рынке,
влияние различных факторов
внешней среды на продукцию
Статичность модели. Основу
метода составляют экспертные
оценки
Универсальные аналитические
Метод рейтинговой
оценки
Достаточно точно определяет
место данного предприятия
относительно его конкурентов
Сложность при расчете
показателя, полученных
исходных данных, отсутствие
прогнозной информации
Оценка на основе
расчета доли рынка
Оценка
конкурентоспособности с
учетом факторов внутренней
среды фирмы
Сложность расчетов, сбора
необходимой информации
Таким образом, можно определить занимаемое место предприятия по
уровню конкурентоспособности продукции и принять одно из представленных
вариантов:
20
- продукция конкурентоспособна в условиях рыночной экономики;
- показатель конкурентоспособности продукции низкий в данном
сегменте рынка;
- продукция не конкурентоспособна на данном рынке.
Заключение об уровне конкурентоспособности дополняется
определением преимуществ и недостатков продукции в сравнении с аналогами,
а также разработкой мероприятий повышения качества и
конкурентоспособности продукции на рынке.
Таким образом, определение уровня конкурентоспособности предприятия
является неотъемлемой частью управления предприятием. Управлять
конкурентоспособностью в условиях рыночных отношений очень важно, если
руководство предприятия хочет, чтобы оно долго оставалось на рынке,
занимало определенную нишу на нем, а также развивалось. От вида
организации, ее целей и стратегии зависит какой метод управления
конкурентоспособностью подходит именно ей и будет эффективен. Каким
методом проводить оценку конкурентоспособности зависит от целей ее
проведения и выбора высшего руководства.
1.3. Факторы повышения конкурентоспособности предприятия
Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на
рынке, относительно ее конкурентов. Разработка конкурентной стратегии
предприятия для ее конкурентоспособности и успешного функционирования на
рынке в будущем – одна из основных функций руководства предприятия.
Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на долгосрочный
период времени для наступления или обороны, для того чтобы укрепить
положение компании.
Конкурентная стратегия обеспечивает основу для анализа отрасли,
прогнозирования будущего развития отрасли, анализа и понимания фирмы -
21
конкурента и собственной позиции в отрасли и способа перевода этого анализа
в конкурентные преимущества для конкретного бизнеса или отрасли.
Формирование конкурентной стратегии происходит в три этапа [65, с.
114]. На первом этапе рассматривается формирование общей аналитической
основы для анализа структуры отрасли и ее конкурентов. На втором этапе
рассматриваются конкретные отрасли промышленности и возможность
применения стратегии в различных ситуациях и отраслях. На третьем этапе
основное внимание уделяется принятию стратегических решений, с которыми
сталкивается компания, и анализу того, как конкуренты будут принимать
аналогичные решения.
Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных
каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества
и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых
компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и
сохранять конкурентоспособность.
К пяти силам конкуренции относятся:
1. Угроза появления новых участников;
2. Угроза замещающих продуктов или услуг;
3. Договоренность покупателей;
4. Договоренность поставщиков;
5. Интенсивность отраслевой конкуренции [12, с. 13].
Привлекательность отрасли определяется возникающим давлением
каждой из этих сил. Если какая - либо из сил оказывает сильное давление, то
отрасль становится непривлекательной. Например, если барьер для входа
слишком низок, новые участники легко смогут войти в отрасль. Существование
большого количества продуктов - заменителей приводит к снижению
максимальной стоимости, которую компания может взимать за свой продукт.
Когда власть покупателя или поставщиков становится слишком велика, каждая
сторона может оказать давление на компанию, чтобы снизить цены или
увеличить инвестиции. А интенсивность соперничества между конкурентами
22
может означать, что одна из компаний может снизить цены, что оказывает
отрицательное влияние на отрасль в целом.
На втором этапе формирования конкурентной стратегии для анализа
конкретных отраслевых сред используются знания, полученные в ходе
разработки первого этапа.
Анализируются три разных типа отраслей. Сначала рассматриваются
отдельные фрагментированные отрасли, которые имеют низкие барьеры для
входа и не имеют ни одной доминирующей компании. Далее проводится анализ
отрасли в различных состояниях зрелости, включая развивающиеся отрасли,
быстрорастущие отрасли и отрасли, которые находятся в упадке. Затем
рассматриваются последствия глобализации. В каждом из этих разделов
происходит оценка структуры отрасли, ключевых стратегических аспектов,
характерных стратегических альтернатив и определяются возможные
стратегические проблемы.
Третий этап формирования конкурентной стратегии основывается на
данных, полученных на первом этапе для анализа основных стратегических
решений, которые возникают в бизнесе. К ним можно отнести такие решения
как вертикальная интеграция, расширение основных производственных
мощностей, вход в отрасль.
На этом этапе также рассматривается вопрос о продаже активов в
убыточных отраслях промышленности, а также предложения по управлению и
мотивации сотрудников организации.
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании
фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние
стадий производства единой технологической цепи и установление контроля
одной компании над ними. При этом стадия производства понимается как
процесс, в результате которого к первоначальной стоимости продукта
присоединяется добавленная стоимость, а сам продукт перемещается по
цепочке к конечному потребителю [44, с. 38].
23
Принятие решения о вертикальной интеграции имеет много преимуществ
и недостатков. Например, вертикально интегрированная организация может
полностью контролировать свой продукт от проектирования, производства и до
конечного потребителя. Это означает, что компания может дифференцировать
свой продукт и предоставлять покупателям более качественный дизайн и
обслуживание клиентов. Однако, с другой стороны, эффект масштаба не
приведет к значительной экономии, которая может быть достигнута фирмами,
которые специализируются на производстве или распространении.
Расширение основных производственных мощностей. Принятие решения
об увеличении мощностей является сложным, поскольку оно, как правило,
будет иметь серьезные последствия для отрасли и будущего состояния
компании. Обычно расширение производственного потенциала также требует
принятия решений, которые окажут значительное влияние на развитие
компании в долгосрочной перспективе.
Чтобы принять решение о расширении мощностей, организации
необходимо иметь представление о будущем спросе на рынке и оценить
возможные стратегические шаги, которые сделает конкурент. Расширение
производственной мощности в нужное время может означать, что организация
имеет значительное преимущество на рынке. Если компания сможет достичь
большего снижения затрат из-за эффекта масштаба, чем конкуренты, то ее
положение в отрасли будет более устойчивым с точки зрения
конкурентоспособности.
Однако если компания недооценит будущий спрос на рынке или
конкуренты также увеличат мощности, то рынок будет переполнен
избыточным предложением. Инвестирование в расширение производственных
мощностей также увеличит выходные барьеры для компаний, а это означает,
что после принятия решения будет сложно обратить произведенные изменения
[25, с. 520].
Вступление в отрасль может принимать различные формы, но чаще всего
это связано с развитием нового внутреннего бизнес - объекта или путем его