24
приобретения. Решение о вступлении в новую отрасль должно быть
сбалансировано по следующим затратам и выгодам:
- инвестиционные затраты, необходимые для работы в новом бизнесе,
такие как инвестиции в производственные мощности и инвентарь;
- дополнительные инвестиции, необходимые для преодоления других
структурных барьеров входа, таких как идентификация бренда и
запатентованная технология;
- ожидаемые денежные потоки от присутствия в отрасли.
Принятие решения о вступлении в новую отрасль должно быть основано
на том, что предприятие должно получить прибыль. Чрезмерно высокие
затраты, которые будут израсходованы на осуществление входа в отрасль,
могут привести компанию к убыточному положению, если конкуренты
существенно снизят цены из - за входа в отрасль нового участника.
Идентификация привлекательных для входа отраслей является
предпосылкой для углубленного анализа. Необходимо принять решение о том,
дает ли вход в эту отрасль существенные устойчивые доходы после начала
работы, а также определить, достигается ли значительное преимущество через
существующие возможности компании или смежная отрасль дает больший
экономический эффект от осуществления деятельности.
Ряд авторов отождествляют разработку конкурентной стратегии с
последовательностью формирования корпоративной стратегии предприятия.
Обзор литературы показал, что основными этапами разработки и реализации
корпоративной стратегии являются:
1) анализ внешней и внутренней среды организации;
2) определение видения, миссии, целей организации;
3) формирование альтернатив и выбор стратегии;
4) реализация стратегии;
5) оценка и контроль исполнения стратегии.
Действительно, разработка конкурентной стратегии основана на
алгоритме формирования корпоративной стратегии предприятия. Однако
25
можно выделить некоторые отличия в этапах разработки рассматриваемых
стратегий. Прежде всего, при определении конкурентной стратегии отсутствует
необходимость в выполнении второго этапа, так как в начале разработки
конкурентной стратегии предприятия его миссия, видение и стратегические
цели должны быть определены. Помимо этого, в ряде случае следует
разграничить этапы реализации и разработки стратегии. Если речь идет о
разработке конкурентной стратегии, тогда четвертый и пятый этапы не могут
быть выполнены. Процесс формирования конкурентной стратегии начинается с
постановки целей и задач в конкурентной борьбе, которые влияют на выбор
вида конкурентной стратегии предприятия.
В общем виде процесс разработки конкурентной стратегии состоит из
ряда последовательных этапов, которые представлены на рисунке 1.2.
Ряд авторов отождествляют разработку конкурентной стратегии с
последовательностью формирования корпоративной стратегии предприятия.
Обзор литературы показал, что основными этапами разработки и реализации
корпоративной стратегии являются:
1) анализ внешней и внутренней среды организации;
2) определение видения, миссии, целей организации;
3) формирование альтернатив и выбор стратегии;
4) реализация стратегии;
5) оценка и контроль исполнения стратегии.
Действительно, разработка конкурентной стратегии основана на
алгоритме формирования корпоративной стратегии предприятия. Однако
можно выделить некоторые отличия в этапах разработки рассматриваемых
стратегий. Прежде всего, при определении конкурентной стратегии отсутствует
необходимость в выполнении второго этапа, так как в начале разработки
конкурентной стратегии предприятия его миссия, видение и стратегические
цели должны быть определены. Помимо этого, в ряде случае следует
разграничить этапы реализации и разработки стратегии. Если речь идет о
разработке конкурентной стратегии, тогда четвертый и пятый этапы не могут
26
быть выполнены. Процесс формирования конкурентной стратегии начинается с
постановки целей и задач в конкурентной борьбе, которые влияют на выбор
вида конкурентной стратегии предприятия.
Рисунок 1.2 - Этапы разработки конкурентной стратегии предприятия [26, c. 25]
Существующие этапы разработки конкурентной стратегии дополнены 4,
5, 6 этапами, представленными на рис. 1.2. Нельзя сказать, что указанные этапы
не рассматриваются авторами методик, однако нередко «Разработка плана
реализации конкурентной стратегии; ее экономическое обоснование и прогноз»
включаются в этап «Реализация выбранной стратегии». Очевидно, что
27
рассматриваемые этапы также нуждаются в глубокой проработке до момента
внедрения конкурентной стратегии.
Таким образом, успешность реализации конкурентной стратегии
предприятия зависит от стадий ее разработки. При этом важно внимательно
отнестись ко всем этапам разработки конкурентной стратегии для того, чтобы
минимизировать риски сокращения масштабов деятельности и ухода с рынка
предприятия.
Исследование позволило выделить довольно широкий список различных
маркетинговых стратегий. Все группы маркетинговых стратегий,
используемых различными организациями представляют собой модификации
базовых стратегий и каждая из них по-своему эффективна в определенной
ситуации.
В таблице 1.3 представлены базовые стратегические альтернативы
предприятий.
Таблица 1.3 - Основные стратегии предприятия [20, c. 10]
Наименование
Сущность
Примечание
Характерные
черты
Ограниченный
рост
Установка целей от
достигнутого результата,
корректировка с учетом
инфляции, естественного
роста рынка и т.д. Внесение
корректив исходя из
изменений рыночной
ситуации
Стабильные
промышленные
отрасли, которые имели
устойчивое финансовое
положение
Минимальные
риски,
наиболее часто
используемая
стратегия
Рост
Воплощается в жизнь путем
ежегодного существенного
повышения уровня
краткосрочных и
долгосрочных целей над
уровнем показателей
прошлого года
Динамично
развивающиеся сферы
деятельности с
оперативно
меняющимися
технологиями. Могут
использовать
предприятия, стремясь
к диверсификации,
дабы покинуть рынок,
пребывая в застое
Находится на
втором месте
по частоте
использования
Сокращение
Установка целей ниже
достигнутого уровня или же
исключение некоторых
направлений деятельности:
ликвидация,
Используется, когда
показатели,
характеризующие
деятельность
предприятия,
Применяется в
редких
случаях
28
переориентация,
нейтрализация лишнего
приобретают
стабильную тенденцию
к ухудшению, и
никакие меры не могут
изменить данную
ситуацию
Сочетание
Комплекс вышеизложенных
альтернатив
Для крупных
организаций, активно
действующих в
некоторых отраслях
-
Базовые стратегии выступают в качестве импульса для разработки
собственной инновационной стратегии предприятия. При этом при ее
наполнении необходимо учитывать:
– соответствие целей предприятия;
– соотнесение со стадиями жизненного цикла, спроса, используемыми
технологиями и т.д.;
– построение основы стратегических задач, решение которых последует
в процессе достижения целей;
– выявление потребностей в ресурсах;
– определение этапов поставленных задач, установки сроков их
реализации.
Ф. Котлером предприятия классифицируются исходя из их роли на
целевом рынке: «лидер», «последователь» и «претендент на лидерство»,
«нишевик». Выбранная роль предприятие позволяет сформировать свой стиль
поведения, а также сопутствующие цели и задачи.
Конкурентные стратегии являются основой при выборе поведения
предприятия на рынке.
В таблице 1.4 представлены преимущества над конкурентами при
формировании той или иной стратегии управления предприятием.
29
Таблица 1.4 - Основные конкурентные стратегии предприятия [20, c. 11]
Виды стратегий
Конкурентные преимущества
Снижение себестоимости
Низкая цена продукции
Сегментация рынка
Комплексное обслуживание сегмента рынка
Внедрение инноваций
Работа в ранее не занятой рыночной нише, где
отсутствуют конкуренты
Дифференциация продукции
Уникальность продукции, необычный дизайн, высокое
качество
Моментальное реагирование на
потребности рынка
Опережение конкурентов за счет более мобильной
системы управления
Ниже проанализируем каждую из представленных стратегий с учетом
условий их формирования и конкурентных преимуществ.
Снижение себестоимости. Данная стратегия применима в случаях, когда у
предприятия имеется возможность к использованию дешевых сырьевых
ресурсов. Наблюдается ценовая эластичность и однородность спроса на
продукцию предприятия, при повышении цен потребитель теряет часть своего
дохода, преимущественно ценовая конкуренция, а также отраслевая
стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации. Среди
преимуществ можно отметить: дополнительный рост объемов продаж,
максимизация прибыли за счет снижения рыночной доли конкурентов с более
высокой ценой на товары-аналоги, при повышении цен на сырье,
полуфабрикаты, комплектующие увеличивается объем резервов.
Сегментация рынка. Предпочтительными условиями для формирования
данной стратегии является: ограничение резервов предприятия для обеспечения
рынка целиком, отсутствие специализации конкурентов на определенных
сегментах рынка, разные предпочтения потребителей и целевое использование
услуг. При использовании данной конкурентной стратегии среди конкурентных
преимуществ:
– дополнительный рост объемов продаж, максимизация прибыли в
результате снижения рыночной доли конкурента с более высокой ценой и
аналогичной услугой;
30
– благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента
дополнительный эффект на основе комбинированного использования стратегий
снижения себестоимости и дифференциации продукции;
– гарантии на получение прибыли от реализации продукции
предприятием, пользующимся услугами только одной фирмы;
– благоприятные условия для создания привлекательного имиджа
надежного партнера, который заботится о потенциальных покупателях и их
уникальных запросах.
Внедрение инноваций. Эта стратегия применимся в случае, когда нет
аналогов продукции, имеется спрос на новые разработки и поддержка по
внедрению ноу-хау со стороны крупных предприятий. Преимуществами
стратегии является: возможность сверхприбыли за счет монопольно
устанавливаемых цен, отсутствие товаров-аналогов, гарантия на получение
прибыли в течение действия исключительных прав, сокращение числа
предприятий, стремящихся попасть в отрасль из-за монопольного владения
правами на продукцию, условия для создания успешного имиджа новатора и
т.п.
Дифференциация продукции. Условиями формирования данной
стратегии является неценовая конкуренция, широкие возможности выделения
товаров на рынке и положительное восприятие со стороны потребителя,
разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию, небольшая доля
затрат потребителя на приобретение товара или услуги, неразвитость стратегии
дифференциации продукции в отрасли, что влечет за собой следующие
конкурентные преимущества:
– за счет завоевания предпочтений потребителя наблюдается прирост
дополнительного дохода;
– более лидирующее положение на рынке, за счет разрушения стратегий
предприятий, которые производят подобные товары или предлагают услуги в
области снижения расходов на основную продукцию и локализация рынка за
счет широкого и разнообразного предложения;
31
– агитация жесткого входа на рынок за счет сформированных
предпочтений потребителей;
– вероятность появления резервов за счет повышения цен на
комплектующие, сырье, материалы и т.д.;
– гарантия получения дохода за счет реализации продукции предприятия
(только у нас).
Ориентация на потребность рынка. В условиях неэластичного спроса на
ассортимент нет барьеров для входа и выхода на рынок, невысока конкуренция,
нестабилен рынок. Конкурентными преимуществами стратегии являются: со
стороны покупателей высокая степень заинтересованности, небольшое
количество идентичных товаров, дополнительный доход в результате
установления высоких цен на редкую продукцию, благоприятные условия для
формирования имиджа предприятия и т.п.
Исходя из приведенных стратегий, можно сформулировать цель
конкурентной стратегии предприятия, состоящую в поиске, исследовании и
завоевании позиций в отрасли, где предприятие будет чувствовать себя
наиболее защищенным от влияния конкуренции или может со своей стороны
оказывать влияние на нее.
Правильный выбор в пользу той или иной стратегии гарантирует успех
функционирования в перспективе, а также обеспечит преимущество в
конкурентной борьбе. Важно принимать взвешенное решение при выборе,
поскольку неверно сформулированные стереотипы у большинства
представителей рыночных отношений приводят к исключению системного
подхода при решении задач по формированию конкурентных преимуществ.
Таким образом, разработка конкурентной стратегии позволяет провести
оценку и грамотно спланировать использование потенциала предприятия.
Достижение поставленных целей и получение максимального дохода на
протяжении продолжительного времени являются важными моментами в
функционировании каждого предприятия.
32
Процесс формирования конкурентной стратегии занимает длительный
период времени. Необходимо проведение детального и глубокого анализа и
систематизация полученных сведений. Каждым предприятием используется
своя уникальная стратегия, которая формулируется в результате учета
особенностей деятельности компании и изменчивости рынка.
В рамках второй главы проведем оценку конкурентоспособности ООО
«ЮКМП». .
33
2. Анализ конкурентоспособности и конкурентная стратегия
ООО «Юговской комбинат молочных продуктов»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Юговской комбинат молочных продуктов»
ООО «Юговской Комбинат Молочных Продуктов» является одним из
крупнейших современных предприятий по производству высококачественной
продукции из натурального молока.
Юговской Комбинат Молочных Продуктов основан в 2004 году и
оснащен современным оборудованием, которое позволяет выпускать широкий
ассортимент высококачественной продукции и занимать лидирующие позиции
на масложировом рынке РФ.
На сегодняшний день ЮКМП выпускает твердые и плавленые сырные
продукты, спреды и масло ГОСТ. Производственная мощность комбината по
выпуску спредов и масла - 160 тонн в смену, по выпуску сырных продуктов - 40
тонн в смену.
Спреды Юговского Комбината Молочных Продуктов выгодно
отличаются от других существующих спредов на рынке: они обладают высокой
пластичностью, хорошей термостабильностью, сливочным вкусом, близким к
маслу крестьянскому, а главное - стабильностью качества.
В производстве спредов ЮКМП используется только свежее коровье
молоко и сливочное масло с добавлением высококачественного ЗМЖ.
Объем перерабатываемого молока в зимний период - 350 тонн в смену, в
летний период - 450 тонн в смену.
Все этапы производства обладают отлаженной системой контроля
качества на всех стадиях - от закупки сырья до выпуска готовой продукции.
Наличие современной лаборатории и высокий профессионализм
технологов позволяют добиться отменного качества продукции, тем самым