24
обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Помимо этого,
местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического
соревнования и приобретает психологический характер, становясь
соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что,
возможно, имеет самое большое значение. Кроме того, присутствие сильных
местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого
существования в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки,
доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для
иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок.
Предприятия оказываются вынужденными в создании конкурентных
преимуществ выходить за рамки упомянутого выше, получая в результате
больше устойчивых преимуществ. Именно сильная местная конкуренция
заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности,
завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.[22]
Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на
конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в
частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные
изменения цен крупного масштаба, войны, политические решения.
Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих
конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все
они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную
по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма
составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет
ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот,
преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную
динамику остальных.
1.3 Источники конкурентоспособности предприятия
Как было показано ранее, конкурентоспособность предприятия
25
определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой –
факторами базирования. Каждый из указанных блоков факторов, в свою
очередь, имеет весьмасложныесостав и структуру.
Факторы базирования и факторы конкурентной среды находятся между
собой в тесном диалектическом единстве. Оказывая постоянное влияние друг на
друга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки факторов формируют
два различных по природе источника конкурентоспособности предприятия:
операционную эффективность и стратегическое позиционирование.
Операционная эффективность означает выполнение схожих видов
деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку
эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд
других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать
использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения
брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.
Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает
осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение
схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического
позиционирования можно сформулировать как осуществление видов
деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой
потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в
создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении
сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности
конкурентов.[14]
Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает
получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а
стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки
сбыта, – саму возможность этого процесса.
Важной концепцией, позволяющей понять источники формирования
конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером
цепочка ценностей предприятия.
26
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие
организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой
деятельности предприятия создают определенные ценности для своих
покупателей. Конечная ценность, созданная предприятием, определяется тем,
сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые
предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю
необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы получить
конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям
примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с
меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так,
чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно
получить большую цену (стратегическое позиционирование).
Виды деятельности предприятия можно объединить в так называемую
цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности,
вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить
на две категории: первичная деятельность и вторичная, т. е. поддерживающая
деятельность. К первичным видам деятельности относятся:
- логистика;
- выполнение работ;
- маркетинг и продажи;
- послепродажное обслуживание.
Вторичные виды деятельности призваны обеспечить осуществление
первичных. К поддерживающим видам деятельности относятся:
- материально-техническое снабжение;
- развитие технологии;
- управление людскими ресурсами;
- инфраструктура предприятия.[15]
Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ,
которым оно выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку
ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное
27
значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в сложном,
высокоточном и наукоемком производстве для успеха обязательны развитие
технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание, а в простом
производстве главную роль может играть реклама, так как процесс
изготовления несложен, а о послепродажном обслуживании и речи не идет.
Предприятие получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые
способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные
компоненты производства.
Но предприятие – это не только сумма всех видов его деятельности.
Цепочка ценности предприятия – это система взаимозависимых видов
деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда
способ выполнения какого-либо вида деятельности влияет на издержки или
эффективность других видов деятельности. Связи часто приводят к тому, что
дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к
другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и
комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют
снизить расходы на послепродажное обслуживание. Предприятия должны нести
подобные издержки в соответствии со своей стратегией для достижения
конкурентного преимущества.
Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности.
Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обес
печение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность
(например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое
согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без
необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк
машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с
другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает
более четкую информацию, что облегчает управление и позволяет замещать
дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми
операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее
28
время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все
большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое
согласование существенно сокращает время разработки и запуска в
производство новых видов продукции, а также приема заказов и доставки
продукции.
Тщательное управление связями может стать решающим источником
конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и
предприятия - конкуренты могут их и не заметить. Для того, чтобы извлечь
выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и
принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в
случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к
цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение
цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже
исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к
существенному улучшению конкурентной позиции.
Цепочка ценности отдельного предприятия входит в более крупную
систему деятельности, которую можно определить как систему ценностей
(рис.2). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,
оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данного
предприятия часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце
концов, продукция становится совокупным элементом в цепочке ценности
покупателя, который использует её при выполнении своей деятельности.[23]
Конкурентное преимущество определяется тем, насколько четко
предприятие может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не
только соединяют разные виды его деятельности, но и обусловливают взаимную
зависимость предприятия, смежников и каналов сбыта. Предприятие может
добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи.
Цепочка
ценност
и
Цепочк
а
ценнос
Цепочк
а
ценнос
Цепочк
а
ценнос
29
Рисунок 2 - Система ценностей
Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные
расходы предприятия и позволить уменьшить требуемый уровень запасов.
Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не
ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов. Сюда же входят
НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И
само предприятие, и его смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если
сумеют распознать и использовать такие связи.
Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне
издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей
необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть
на любом её этапе. Предприятия, лидирующие за счет снижения затрат,
добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров,
применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание,
то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности.
Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации
продукции, т. е. достижения конкурентного преимущества за счет
стратегического позиционирования. Предприятие создает особую ценность для
покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если оно дает
покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не
может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть
результат того, как продукция предприятия влияет на деятельность покупателя.
У предприятия и его покупателей много точек соприкосновения, каждая из
которых может стать источником дифференциации.
Существенное значение для выбора конкурентной стратегии имеет выбор
масштабов целевого сегмента рынка. Сфера конкуренции важна потому, что она
определяет направления деятельности предприятия, способы выполнения этой
30
деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой
сегмент рынка, предприятие может точно подогнать свою деятельность к
требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в
затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими
на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может
дать конкурентное преимущество, если предприятие способно действовать в
разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях.
Немаловажная причина конкурентного преимущества – в том, что
предприятие выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали
конкуренты (иной сегмент рынка), либо соединяет продукты родственных
отраслей.
31
Глава 2.Оценка конкурентоспособности ПАО«Фармсинтез»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ПАО«Фармсинтез»
Публичное акционерное общество «Фармсинтез» созданов соответствии с
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом
Российской Федерации «Об акционерных обществах» и действующим
законодательством. ПАО «Фармсинтез» считается созданным на
неограниченный период времени с момента его государственной регистрации.
ПАО «Фармсинтез» несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Оно не отвечает по обязательствам своих
акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам ПАО «Фармсинтез» и
несут риск убытков а пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную
ответственность по обязательствам ПАО «Фармсинтез» в пределах
неоплаченной стоимости принадлежащих им акций.
Если несостоятельность (банкротство) ПАО «Фармсинтез» вызвана
действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют
право давать обязательные для ПАО «Фармсинтез» указания либо иным образом
имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или
других лиц в случае недостаточности имущества ПАО «Фармсинтез» может
быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Основной целью ПАО «Фармсинтез» является осуществление
хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.
Основными видами деятельности ПАО «Фармсинтез» являются:
- производство, расфасовка и упаковка лекарственных средств,
изделий медицинского назначения ипарафармацевтической продукции,
производство и реализация фармацевтических субстанций и готовых
лекарственных форм и другие виды деятельности, включая, но не ограничиваясь:
32
- получение, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных
средств, изделий медицинского назначения и парафармацевтической продукции;
- импорт и экспорт лекарственных средств, изделий медицинского
назначения и парафармацевтической продукции;
- производство, хранение и реализация этилового спирта и алкогольной
продукции;
- производство и реализация фармацевтического и химического сырья;
- оказание бытовых и сервисных услуг гражданам и организациям;
- организация транспортных перевозок и транспортно-экспедиционного
обслуживания;
- ремонт, техническое и гарантийное обслуживание транспорта, создание
и эксплуатация автотранспортных хозяйств и автотранспортных стоянок;
- торгово-посредническая и торгово-закупочная деятельность;
- организация складских услуг;
- создание и эксплуатация предприятий общественного питания;
- проектирование, строительство, ремонт, реконструкция, реставрация,
оборудование и эксплуатация жилых, административно-бытовых и
производственных зданий и сооружений различного назначения;
- разработка проектно-сметной документации для строительно-
монтажных, ремонтных и реставрационных работ;
- покупка, аренда, сдача в наем недвижимости;
- создание медико-диагностических и лечебных комплексов;
ПАО «Фармсинтез» может осуществлять любые иные виды деятельности
в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
В случае, когда законодательством для осуществления определенных
видов деятельности требуется наличие лицензии, ПАО «Фармсинтез» имеет
право обратиться за получением такой лицензии в установленном порядке.
Лицензируемая деятельность может осуществляться ПАО «Фармсинтез» только
после получения соответствующей лицензии.
ПАО «Фармсинтез» имеет линейно-функциональную систему управления,
33
являющуюся оптимальной для предприятий малого и среднего бизнеса.
Рисунок 3- Система управления ПАО «Фармсинтез»
Штат сотрудников насчитывает порядка 100 человек. При этом в
производстве задействовано порядка 40% численности. Система руководства
компании сертифицирована ISO 9001:2010. Менеджеры проводят ревалидацию
соответствия ISO на ежегодной основе.