54
Во-вторых, в ней нет позиции «Претендент на лидерство», потому что в
настоящее время на рынке Пензенской области нет ни одной розничной сети (ни
региональной, ни федеральной), которая могла бы составить достойную
конкуренцию сети магазинов «Магнит».
Со значительной долей уверенности можно прогнозировать, что «Магнит»
сохранит и будет продолжать укреплять свои позиции в ближайшие как
минимум десять лет.
Представленная нами карта конкурентных позиций во многом совпадает с
результатами блиц-опроса жителей города Пензы (рис. 9), которые назвали
самые популярные у них розничные сети (допускалось несколько вариантов
ответа).
Рис. 9. Наиболее популярные розничные сети у жителей
Пензенской области (результаты блиц-опроса, предполагалось
несколько ответов)
Далее мы проведем более подробный сравнительный анализ показателей
розничной сети «Караван» и ее основных конкурентов, к которым мы отнесем
все торговые сети с долей рынка не менее 1 процента (таблица 10).
55
Таблица 10.
Сравнительный анализ показателей розничной сети «Караван»
и ее основных конкурентов – розничных сетей «Магнит», «Магазин
моего района», «Лента», «Пятерочка»
Показатели
конкурентоспособности
Караван
Магнит
Магазин
Моего
района
Лента
Пяте-
рочка
Доля рынка в Пензенской
области (%)
5,7
11
4,1
3
2,2
Количество магазинов в
Пензенской области (шт.)
58
135
16
2
14
Суммарная торговая площадь
(кв.м.)
21500
45300
7400
11300
5300
Форматы магазинов
(дискаунтер, супермаркет,
гипермаркет)
Диск,
Гипер
Диск,
Гипер
Диск,
Супер
Гипер
Диск
Удобство расположения
магазинов (в среднем)
хорошо
хорошо
хорошо
отлично
хорошо
Качество торгового
помещения (оформление
зала, прилавки, холодильное
оборудование, кассы)
хорошо
хорошо
отлично
хорошо
отлично
Ассортимент продукции
хорошо
отлично
хорошо
отлично
хорошо
Качество продукции
отлично
отлично
отлично
отлично
отлично
Уровень цен на продукцию
низкий
низкий
средний
низкий
средний
Качество расположения
торговых рядов в зале
среднее
хорошее
среднее
хорошее
хорошее
Качество расположения
продукции на полках
среднее
хорошее
среднее
хорошее
хорошее
Качество работы персонала
удовл
удовл
хорошо
хорошо
удовл.
Акционная политика сети
хорошо
отлично
хорошо
отлично
хорошо
Программы лояльности
нет
нет
да
да
нет
Наличие собственных
торговых марок в
ассортименте сети
нет
да
нет
да
да
Рекламная активность
средняя
средняя
средняя
высокая
средняя
Популярность бренда
отлично
отлично
отлично
отлично
хорошо
Социальная активность
средняя
средняя
средняя
средняя
средняя
Источник: составлено автором на основе данных
розничной сети «Караван» и ее основных конкурентов
56
На основе сравнительных данных розничной сети «Караван» и ее основных
конкурентов нами проведен SWOT- анализ (таблица 11).
Таблица 11.
SWOT- анализ торговой розничной сети «Караван»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
Достаточно высокая доля рынка на
территории Пензенской области (2 место
после розничной сети «Магнит»)
Ориентация на самый результативный
формат (учитывая особенности региона)
Удобное расположение большинства
торговых объектов (рядом с жилищными
массивами, на первых этажах домов)
Наличие собственного
распределительного центра
Возможность предлагать низкие цены на
большинство продукции
Значительный коэффициент финансовой
независимости
Популярный бренд, узнаваемый
большинством жителей области, имидж
местной («родной») компании в отличие от
большинства конкурентов
Общее поступательное развитие сетевого
формата розничной торговли в России,
его все большее преобладание в общей
доли торговли.
Позитивное отношение местных властей,
ориентированных на поддержку развития
региональных компаний в противовес
конкурентам из других регионов.
Возможности для развития собственных
торговых марок с целью повышения
уровня рентабельности и общего имиджа
сети.
Возможности для дальнейшего
проникновения в другие города
Пензенской области с целью укрепления
своих позиций (как вариант –
проникновение в другие регионы, но он
более затратный)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
УГРОЗЫ
Не всегда рациональное использование
торговых площадей (выявлено в 14
магазинах)
Невысокое качество расположения товара
на полках магазинов
Среднее качество работы торгового
персонала (очереди на кассах,
невнимательность, слабая
компетентность)
Отсутствие собственных торговых марок
Недостаточно эффективная акционная
система (результат обеспечивает лишь
один из четырех типов акций)
Отсутствие программы лояльности
Возможная отрицательная динамика
развития экономики региона из-за общих
кризисных явлений в экономике, как
следствие – снижение покупательной
способности населения.
Сильная конкуренция со стороны
крупнейшего игрока на рынке – розничной
сети «Магнит», который проводит
агрессивную наступательную политику по
захвату большей доли рынка.
Наличие целого ряда местных конкурентов
– как минимум трех торговых сетей, так же
стремящихся к расширению своего
влияния в регионе.
Источник: составлено автором
57
Таким образом, в рамках данного анализа мы выявили конкурентную
позицию сети, ее основные сильные и слабые стороны, показали дальнейшие
возможности и угрозы для ее развития.
В следующей главе, на основании полученных данных, нами наглядно
представлены этапы управления конкурентоспособностью компании и
предложен ряд рекомендаций, реализация которых позволит более успешно
конкурировать как с внешними сильными игроками – федеральными
розничными сетями, так и с местными торговыми организациями.
58
Глава 3. Основные рекомендации по управлению
конкурентоспособностью компании на примере региональной
розничной сети «Караван»
В предыдущей главе настоящего исследования мы выявили сильные и
слабые стороны функционирования розничной сети «Караван», обозначили
ее конкурентную позицию.
В данной главе мы предлагаем основные направления повышения
конкурентоспособности компании «Караван», реализация которых позволит
ей более успешно конкурировать как с сильными игроками –
федеральными розничными сетями, так и с местными торговыми организациями.
Как мы указывали в первой главе нашего исследования, процесс
управления конкурентоспособности предприятия предполагает прохождение
ряда этапов:
- анализ и оценка текущего уровня конкурентоспособности;
- определение возможных путей конкурентного развития субъекта;
- выбор конкурентной стратегии;
- реализация в рамках выбранной конкурентной стратегии комплекса
мер, направленных на достижение поставленных целей.
Принимая во внимание конкурентную позицию розничной сети
«Караван», определенную нами в предыдущей главе как «Последователь»,
можно отметить следующее.
Переход в категорию «Лидер» в сложившихся условиях не
представляется возможным и вряд ли будет реально осуществим в будущем.
Позиции сегодняшнего безусловного лидера отрасли – компании «Тандер» с
ее многочисленной сетью магазинов «Магнит» в Пензенской области (как и в
большинстве других регионов России) настолько сильны, что ни одна
розничная сеть не в состоянии бросить ей вызов. За счет фантастически
больших масштабов своих закупок, собственной эффективной логистической
базы (транспорт, распределительные центры), мощной вертикальной интеграции
«Магнит» всегда будет способен предложить относительно низкие цены и
59
при этом всегда будет иметь более высокую рентабельность продаж. Имея в
своем распоряжении колоссальные финансовые ресурсы, компания «Тандер»
способна пресечь любые попытки конкурентов перехватить лидерство.
В качестве наиболее наглядного примера можно привести факт открытия
четырех (!) магазинов «Магнит» в Пензе на одной улице на расстоянии не
более 100 метров друг от друга (три из них находились в 70 метрах друг от друга).
Цель такой казалось бы нерациональной политики – выжить конкурента
(что в итоге и произошло). После этого один из этих магазинов был
переформатирован в «Магнит косметик», а другой закрыт. Таким образом,
«Магнит» готов идти на любые затраты в расчете на завоевание и удержание
территории.
В связи с этим можно констатировать, что включение в активную
борьбу за позицию лидера лишь подорвет имеющиеся ресурсы розничной
сети «Караван» и значительно ослабит ее сегодняшнее положение.
Возможный полный уход с рынка (например, путем продажи
компании) мы так же не считаем приемлемым. Как показали данные,
приведенные нами ранее, розничная сеть «Караван» имеет значительную базу
и неплохой потенциал для своего дальнейшего развития, в связи с чем
оставить все и переориентироваться на иные виды деятельности считаем
нецелесообразным.
Таким образом, самым оптимальным вариантом развития для розничной
сети «Караван» будет борьба за сохранение и укрепление своей
настоящей позиции на рынке – позиции «Последователь».
Следует сразу подчеркнуть, что данная «оборонительная стратегия» не
подразумевает консервацию сегодняшнего положения компании, а наоборот
предполагает ее постоянное развитие, дальнейшее наращивание ее
конкурентных преимуществ.
Эта позиция обусловлена тем, что с каждым годом розничные сети
становятся все более крупными и влиятельными, занимают все большую
долю рынка. Поэтому, чтобы хотя бы сохранить свое положение в
60
сегодняшних пропорциях с конкурентами, необходимо ежедневное постоянное
развитие.
Определение главной конкурентной стратегии позволяет перейти к
конкретным действиям по ее реализации.
Обобщение результатов SWOT-анализа, проведенное нами в предыдущей
главе исследования, позволило нам определить основные направления
повышения конкурентоспособности торговой розничной сети «Караван»:
- повышение эффективности использования имеющихся торговых
площадей магазинов розничной сети за счет технологий мерчендайзинга;
- повышение товарооборота сети с помощью реорганизации системы
акционных предложений, разработки и внедрения собственной программы
лояльности покупателей;
- повышение объема и рентабельности продаж и улучшение имиджа сети за
счет создания и развития собственных торговых марок товаров;
- повышение рентабельности продаж за счет укрепления и расширения
сотрудничества розничной с другими сетями автономно и в рамках СНСР.
Рассмотрим данные направления более подробно.
Повышение эффективности использования имеющихся торговых
площадей магазинов розничной сети за счет технологий мерчендайзинга.
Прежде всего, как мы отметили ранее, площади торговых помещений
розничной сети «Караван» используются недостаточно эффективно -
примерно четвертая часть магазинов розничной сети «Караван» имеют
существенные по площади «холодные» зоны (от 20 до 50 кв.м.).
Отметим, что психологическая причина образования «холодных зон»
связана с тем, что люди по своей природе, как правило, не желают изменять
направление движения
65
.
65
Шилина Ю. Законы мерчендайзинга и поведение покупателей // Официальный портал
сообщества профессионалов в области маркетинговых коммуникаций [Электронный ресурс]
– Режим доступа: http://www.re-port.ru/ (дата обращения 15.09.2017).
61
Рис. 10. – Разработанная автором схема размещения отделов
для торговых залов магазинов сети «Караван»
(сводит к минимуму наличие «холодных» зон)
62
На основе исследования технологических процессов мерчендайзинга
нами сформированы отделы на основе объединения товаров в
классификационные группы, позволяющие в известной степени предсказать
поведение посетителя торгового предприятия:
- товары повседневного спроса (хлеб и хлебобулочные изделия, колбасы,
сыры, рыба, безалкогольные напитки);
- товары периодического спроса (чай, кофе, кондитерские изделия, алко-
гольные напитки);
- сопутствующие товары (специи, жевательная резинка и проч.).
Зонирование основано на выделении малопосещаемых и неохваченных
вниманием посетителей зон торгового зала и размещении в них «обдуманных»
товаров, использовании «необходимых» покупок для регулирования движения
покупателей. В результате проведения общего зонирования торгового зала мы
разработали схему рационального размещения отделов (секций) в торговом
зале магазина формата дискаунтер (см. рис. 10).
Далее мы обращали внимание на недостаточно эффективную выкладку
товара на полки магазинов розничной сети «Караван».
В этом отношении существует целый ряд принципов выкладки товара,
которые необходимо соблюдать, чтобы получить максимум отдачи. Они
представлены на рис. 11.
Рис. 11. – Принципы выкладки товаров в торговом зале
63
Выкладка товара - прямая обязанность продавца, который должен органи-
зовывать и поддерживать расстановку товара в соответствии с концепцией, разра-
ботанной мерчендайзером.
Здесь главное - не перегрузить продавца, иначе большая часть его
рабочего времени, будет тратиться на бесконечную перестановку и сортировку
товара. Однако такие кардинальные перемещения, как правило, не практикуются
долго и заканчиваются после того, как магазин открывает для себя эффективную
планировку
66
.
Далее, информация на ценниках должна легко читаться и ни при каких
обстоятельствах не должна вводить покупателя в заблуждение.
Использование рекламных средств на местах продаж. По данным
исследования POPAI напольные POS – материалы с крупным изображением
бренда или логотипа производителя позволяют увеличить продажи товара более
чем на 20 - 50 (!) %. Главное, что необходимо учитывать при выборе или
заказе средств POS, - это их способность к выделению продукции среди
конкурентов
67
. Такие конструкции позволяют размещать большой сток товара,
что в обязательном порядке выделяет его на фоне конкурирующих предложений -
продукция не ютится на общих стеллажах, а занимает обособленное место,
привлекая внимание покупателей.
Три главных преимущества паллетных POSm – близость к покупательскому
потоку, большая площадь для брендинга и решение вопроса постоянного наличия
товара. Особую результативность POS – материалы показывают в период
различных праздников, например, перед Новым Годом (подробнее см. в
Приложении 10). Различные композиции можно сделать из самих образцов
66
Удалова Н. Премьерная выкладка товара // Официальный портал сообщества
профессионалов в области маркетинговых коммуникаций [Электронный ресурс] – Режим
доступа: http://www.re-port.ru/ (дата обращения 15.09.2017).
67
Новогоднее настроение POSm // Информационный портал «MERCHANDISING.RU»
[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.merchandising.ru/ (дата обращения
15.09.2017); Экологичные POS-материалы // Информационный портал
«MERCHANDISING.RU» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.merchandising.ru/
(дата обращения 15.09.2017).