24
SWOT-анализ. Посредством данного метода появляется возможность
анализа слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия,
потенциальных опасностей внешней среды и выявление на основе анализа
существующих возможностей для того, чтобы предприятие могло
осуществлять свое развитие.
9
Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности».
При использовании данного метода оценивается конкурентоспособность
предприятия.
В основе данной оценки лежат восемь факторов, в частности:
- концепция товара и услуги, на которой основывается деятельность
осуществляемая предприятием;
- качество, выражающееся в том, что выпускаемая предприятием
продукция, соответствует высокому уровню товаров, предоставляемых
рыночными лидерами, выявляющееся с использованием различного рода
опросов и проведения тестов сравнительного характера;
- цена, которая устанавливается на продукцию с проведением возможной
наценки;
- финансы, которые могут быть не только собственными, но и заемными;
- торговля, рассмотрение которой производится с точки зрения методов
коммерческого характера и средств деятельности;
- послепродажное обслуживание, посредством которого производится
обеспечение для предприятия постоянных клиентов;
- внешняя торговля предприятия, которая предоставляет возможность
позитивного управления отношениями с властями, а также с прессой и
общественным мнением;
- проведение предпродажной подготовки товара, свидетельствующей о
его способности, которая заключается в прогнозировании запросов ожидаемых
9
Брулев Е.С. Управление конкурентоспособностью предприятий [Текст]: учебник / Е.С. Брулев. - М.: Финансы и
статистика, 2016 г. - 425 с.
25
от будущих потребителей, а также в убеждении их в возможностях
предприятия для удовлетворения этих потребностей.
SWOT - анализ конкурентоспособности предприятия представлен в
таблице 3.
Таблица 3
SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия
Внутренняя
среда
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Внешняя среда
Узкая специализация;
Малые транспортные
расходы
Нехватка денежных средств для
расширения производства
Возможности:
сохранение
старых позиций
на завоеванном
рынке
Направленность стратегии:
повышение
конкурентоспособности
предприятия (продукции)
Направленность стратегии:
использовать преимущества узкой
специализации
Внешние
факторы:
ввоз импортных
продуктов
Направленность
стратегии: воздействие
внешних факторов
возможно нейтрализовать
посредством уменьшения
затрат на транспортировку
Направленность
стратегии: быстрая доставка
продукции до потребителя
При одинаковом подходе к оценке конкурентных возможностей
предприятий, накладывая схемы друг на друга, можно видеть слабые и сильные
стороны одного предприятия по отношению к другому.
Важно принять во внимание, что методы оценки конкурентоспособности
предприятия, которые были рассмотрены выше являются однонаправленными:
один метод производит учет резервов в использовании факторов производства,
другой учитывает стоимость этих факторов, следующий производит учет
качества продукции.
Тем не менее, оценку конкурентоспособности предприятия необходимо
осуществлять комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.
Одним из существующих вариантов оценки конкурентоспособности
предприятия является метод, основой которого выступает основных групповых
показателей и критериев конкурентоспособности предприятия.
26
В процесс оценки конкурентоспособности предприятия проводимой с
использованием данного метода включен ряд этапов, в частности:
1) этап, предусматривающий выбор критериев для проведения оценки
конкурентоспособности предприятия;
2) этап, предусматривающий проведение расчета коэффициентов
весомости выбранных критериев;
3) этап, определения количественных значений единичных показателей
конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод
показателей в относительные величины (для перевода показателей в
относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями.
Основными показателями являются: среднеотраслевые показатели, показатели
любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке,
показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;
4) этап, предусматривающий проведение расчета коэффициентов
весомости выбранных единичных показателей;
5) этап, предусматривающий проведение расчета количественных
значений критериев конкурентоспособности предприятия;
6) этап, предусматривающий проведение расчета коэффициента
конкурентоспособности предприятия.
Выделяется пять групп показателей, посредством которых
характеризуется тот или иной критерий конкурентоспособности.
Первую группу составляют показатели, которые характеризуют
эффективность управления процессом производства, экономичность
производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов,
совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на
производстве.
К показателям второй группы имеют непосредственное отношение
показатели, посредством которых отражается эффективность управления
оборотными средствами, а именно: показатели независимости предприятия от
внешних источников финансирования, способности предприятия производить
27
уплату своих долгов, возможности стабильного развития предприятия в
будущем.
К третьей группе относятся показатели, которые предоставляют
возможность получения представления о том, насколько высока эффективность
процесса, предусматривающего управление сбытом и продвижение продукции
на рынке с использованием средств рекламы и стимулирования.
К четвертой группе имеют непосредственное отношение показатели
конкурентоспособности товара, а именно: качество товара и его цена, доля на
рынке и т. д.
Пятая группа включает в себя показатели, которые характеризуют
деловую активность предприятия, в частности: быстрота реакции на заказы,
инвестиционная привлекательность и т.п.
Среди наиболее распространенных методов получения экспертных
оценок возможно выделение:
- метода «Дельфы»;
- метода «снежного кома»;
- метода «дерева целей»;
- метода «комиссий круглого стола»;
- метода эвристического прогнозирования;
- матричный метода.
Коэффициент конкурентоспособности предприятия рассчитывается по
формуле (4):
Ккп = к
1
ХЭП+К
2
ХФП+К
3
ХЭС+К
4
ХКТ+К
5
ХКД , (4)
где Ккп - коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Эп - значение критерия эффективности производственной деятельности
предприятия;
Фп - значение критерия финансового положения предприятия;
28
Эс - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения
товара на рынке;
Kт - значение критерия конкурентоспособности товара;
Кд - значение критерия деловой активности предприятия;
к1, к2, кЗ, к4, к5 - коэффициенты весомости критериев.
Расчет критериев конкурентоспособности предприятия производится по
формуле (5):
Кpn = ∑ аi х Пi , (5)
где Крn - критерий конкурентоспособности предприятия;
ai - коэффициент весомости i-ro единичного показателя, раскрывающего
n-й критерий конкурентоспособности предприятия;
Пi - значение i-ro единичного показателя (в баллах), раскрывающего n-й
критерий конкурентоспособности предприятия.
По сравнению с методами, которые были рассмотрены ранее,
предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все более
существенные оценки хозяйственной деятельности промышленного
предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, предоставляет
возможность быстрого и объективного получения картины положения
предприятия на отраслевом рынке.
10
Совокупность внутренних и внешних факторов конкурентоспособности
предприятия представлена на рисунке Приложения В.
Результаты, полученные в ходе проведения анализа методов
конкурентоспособности предприятий и продукции являются подтверждением
необходимости решения задачи по оценке конкурентоспособности предприятий
в условиях рынка.
10
Быков В. А. Конкурентоспособность товара [Текст]: учеб. для вузов / В.А. Быков. - М.: Научная Книга, 2016 г. -
208 с.
29
1.3 Управление конкурентоспособностью предприятия
Тот факт, что конкурентоспособность выделяется на разных уровнях
управления экономикой, подчёркивает специфику методов, использующихся в
процессе управления конкурентоспособностью на каждом уровне, а также
характерные особенности макроэкономического и микроэкономического
управления способностью к конкуренции страны, разных отраслей, регионов,
предприятий, фирм, производителей товаров и услуг.
Процесс, подразумевающий управление конкурентоспособностью,
выступает как организационно-распорядительное, экономическое, морально-
психологическое воздействие, которое оказывают субъекты управления,
являющиеся государственными и региональными органами, собственниками,
менеджерами, самими производителями и потребителями на процессы,
предусматривающие разработку, изготовление, рыночное обращение,
потребление товаров и услуг, осуществление которого производится для того,
чтобы по возможности укрепить существующие позиции на рынках,
максимизировать объем продаж, выручку полученную в ходе продаж, доход,
прибыль за счет использования имеющихся преимуществ перед конкурентами.
Конкурентными преимуществами являются более высокие по сравнению
с конкурентами показатели и признаки присущие той или иной продукции. В
качестве таких показателей могут выступать такие как: технический уровень и
качество предлагаемых потребителям товаров и услуг, более низкие цены на
продукцию, издержки производства и обращения, с включением
транзакционных расходов (в качестве примера можно привести
посреднические, оформительские и другие косвенные расходы, которые
находятся в непосредственной связи с процессом, предусматривающим
заключение и осуществление сделок).
В процесс управления конкурентоспособностью на макроэкономическом
и микроэкономическом уровнях, входит:
- процесс, предусматривающий управление исследованиями научного
30
характера, разработку различного рода проектов, конструкторскими,
технологическими разработками, опытным производством, испытаниями в их
взаимосвязи с обновлением и улучшением качества предоставляемых товаров и
услуг;
- процесс, предусматривающий управление качеством труда, проведение
подготовительных работ профессионального характера, образовательным
уровнем сотрудников предприятия;
- осуществление поиска, распространения, передачи передового опыта
ведения производства и организации рыночных продаж;
- освоение и использование в своей деятельности ресурсосберегающих
технологий производства и обращения продукции;
- процесс управления качеством товаров и услуг с использованием
стандартов качества и сертификации продукции;
- осуществление системы маркетинговых мероприятий, направленных на
продвижение продукции и услуг на рынки сбыта, удержание и расширение
секторов рынка, вытеснение конкурентов;
- использование возможностей повышения спроса на товары и услуги со
стороны определённых групп потребителей.
11
Существенное воздействие на конкурентоспособность продукции и услуг,
а вместе с тем и на конкурентоспособность товаропроизводителей,
предприятий, оказывают потребители, которые предъявляют повышенный либо
напротив низкий спрос на определённые группы товаров, предлагаемых на
рынке.
Управление конкурентоспособностью производственных предприятий
согласно общим принципам классификации видов управления по признаку
продолжительности периода времени, который охватывается действием,
оказываемым управленческими решениями, имеет место целесообразность
11
Кучерявый, А., Лясников, Н., Шеметов, В. Конкурентоспособность предпринимательской структуры и её
стратегическая устойчивость // Кн.: Предпринимательство в России: проблемы и перспективы. - М.: РАП, 2013.
Вып.4. 367 с.
31
разделения на оперативное и стратегическое управление. Суть оперативного
управления конкурентоспособностью состоит в изучении и быстром
реагировании на состояние рынка, на текущее изменение спроса, а также на
изменения покупательских вкусов, запросов, потребителей.
В основе стратегического управления конкурентоспособностью
предприятия лежит процесс осуществления долговременной линии рыночного
поведения в зависимости от складывающихся и предвидимых условий продаж,
от общего состояния внешней экономической среды, приспособленности к
требованиям рынков, располагаемых ресурсов. В рамках стратегического
управления, производится выработка курса предприятия, который
характеризуется видами производимой продукции, издержками производства,
качеством, ценами, ориентацией на определенные сегменты рынка.
Имеют место различные виды стратегий по обеспечению
конкурентоспособности предприятия.
12
Виолентная стратегия (принуждение) строится на производстве массового
характера и поставке на рынки продукции того качества, которое выступает как
приемлемое для потребителей при низких издержках производства,
посредством чего предоставляется возможность для производителей
установления невысоких цен в расчёте на значительный объём спроса.
Подобного рода продукцию несложно предлагать массовому потребителю,
осуществляя формирование одновременно высокого имиджа предприятия-
производителя, получающего широкую известность в стране или даже мире.
Патиентная стратегия предусматривает завоевание и удержание
относительно узких рыночных «ниш», в пределах которых осуществляется
обращение эксклюзивных товаров специального назначения и высокого
качества. Производители и продавцы такого рода продукции осуществляют
реализацию их на рынке по довольно высоким ценам, в этом случае, расчёт
12
Мазилкина, Е.И. Паничкина Г.Г.Управление конкурентоспособностью [Текст]: учеб. для вузов. - М.: Омега-Л,
2014 г. - 336 с.
32
делается на состоятельных покупателей, посредством чего, предоставляется
возможность получения высокого дохода и значительной прибыли при
сравнительно небольших объёмах продаж.
Организация коммутантной стратегии является аналогичной патиентной.
Она направлена на то, чтобы удовлетворить небольшие по объёму запросы
потребителей. При этом, существуют определенные отличия, которые
заключаются в том, что коммутантная стратегия удовлетворяет не редкие, а
быстро меняющиеся, кратковременные нужды потребителей товаров и услуг.
Исходя из этого, характерной особенностью коммутантной стратегии является
в первую очередь, высокая гибкость, в результате чего, предъявляются особые
требования к процессу перестройки производства на выпуск продукции,
которая требует периодического обновления.
В основе эксплерентной стратегии лежит достижение конкурентных
преимуществ предприятия, через осуществление конструктивных и
технологических инноваций, которые предоставляют возможность опережения
конкурентов в ходе выпуска и поставки на рынок новой продукции.
Эксплеренты осуществляют вложения капитала в инновационные проекты,
которые выступают в качестве многообещающих, но при этом очень
рискованных.
Факт наличия однотипной стратегии, не рассматривается как
обязательный признак перспективных целей, которые ставит перед собой в
своей деятельности предприятие, проводящее целеустремленную политику в
области конкурентоспособности. В рамках проведения отдельных программ,
которые находятся в непосредственной связи с процессом производства и
продажи различных видов продукции, многопрофильные предприятия имеют
способность придерживаться различного рода стратегий.
Стратегия, направленная на обеспечение, повышение
конкурентоспособности производственной, торгового предприятия не
рассматривается как раз и навсегда заданная.
Данная стратегия, в существенной мере, подвержена воздействию,
33
которое оказывает конъюнктура внутренних и внешних рынков, условия в
окружающей предприятие среде, ресурсные источники, воля и устремления
руководства предприятия.
В качестве основных элементов управления выступают цели и критерии
конкурентоспособности.
Рекомендуется структурирование целей управления
конкурентоспособностью предпринимательских структур в виде пяти групп:
1. Рыночные цели, критериями которых являются: доля риска, объем
продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике.
Типичные целевые установки заключаются в увеличении объема продаж за счет
новых перспективных видов продукции.
2. Производственные цели, в качестве критериев рассматривается объем
производства, показатели качества. Типичные целевые установки заключаются
в обеспечении своевременного выполнения предъявляемых требований
рыночных целей, увеличении объема производства, обеспечении улучшения
потребительских качеств продукта.
3. Финансово-экономические цели, критериями которых являются
прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и
т.д. Типичные целевые установки заключаются в стабильном обеспечении
финансовыми ресурсами программ развития приоритетных направлений,
увеличении прибыли, росте рентабельности, увеличении собственного капитала
посредством строительства новых предприятий и реконструкции старых.
4. Социальные цели, критериями для которых являются жизненный
уровень сотрудников, заработная плата, социальная защищенность и т.д.
Типичные целевые установки заключаются в повышении средней заработной
платы, жизненный уровень сотрудников за счет льгот и доплат, мотивация и
стимулирование работников.
5. Управленческие цели, которые непосредственно связаны с решением
проблем, которые являются первоочередными и развитием приоритетных
направлений, приводящих к определенного рода изменениям конкурентных