15
потребителя, либо создать ценность, сопоставимую с конкурентами, но при
меньших издержках»
20
.
- Ансофф И.: «Конкурентоспособность - позиционирование компании на
различных рынках и сегментах рынка с учетом ценовой и неценовой
конкуренции, и согласно этому же источнику, она должна разделять будущие
возможности и эффективные стратегии области бизнеса, и исторически
сложившуюся стратегию фирмы»
21
.
Приведенные трактовки дефиниции «конкурентоспособность»
раскрывают ее с той точки зрения, что у компании есть определенная
способность формировать свои преимущества и работать с ними лучше, чем это
удается другим компаниям отрасли. С другой стороны, указанные подходы берут
за основу разные аспекты формирования подобных преимуществ: маркетинг,
производство, экономическая эффективность, конкурентная среда.
Становление современной бизнес - среды, на которую повлияли
глобализационные последствия, трансформировало и само понятие
конкурентоспособности. По мнению автора, оно должно содержать те элементы,
которые наиболее комплексно отражают актуальные особенности обеспечения
конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации. Таким образом,
установим основные элементы, входящие в понятие конкурентоспособности
бизнеса: конкурентная среда, стратегическое управление, внешняя среда,
потребитель, экономическая эффективность, ресурсы.
Опираясь на установленные особенности, можно констатировать, что
обеспечение конкурентоспособности бизнеса - это не просто формирование
преимуществ компании, а более сложный процесс, опирающийся также на такие
важные элементы как стратегия и внешняя среда.
В условиях глобализации бизнес-процессы формируют те условия, когда
стратегическое развитие является особо важным условием эффективного
20
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. 4-
е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – с 22-30.
21
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2017.
16
функционирования любой компании. Способность бизнеса реализовывать свое
стратегическое развитие до уровня крупной, даже международной компании,
либо эффективная конкуренция с подобными - современные реалии бизнес-
среды, сформированной глобализационными последствиями.
Внешняя среда - не менее важный и специфический элемент обеспечения
конкурентоспособности бизнеса, на который в определенных случаях он не в
силах повлиять. Динамичность и «всеобщность» изменения условий внешней
среды - непосредственные последствия развития глобализации. Тем не менее,
возможность максимальной адаптации под подобные изменения - неотъемлемое
условие обеспечения конкурентоспособности бизнеса в современных условиях.
Следовательно, такие особенности как интернализация международных
рынков и, следовательно, бизнес - среды, необходимость стратегического
планирования, исследования внешней среды и конкурентной среды требуют
развития таких форм бизнес - структур, которые бы максимально отвечали
запросам современного бизнеса и обеспечивали его конкурентоспособность в
долгосрочной перспективе.
Констатируя данное предположение, по мнению автора, актуальным
представляется анализ вопроса, связанного с развитием форм интегрированного
бизнеса. Для того чтобы раскрыть особенности функционирования подобных
структур, способствующих обеспечению конкурентоспособности бизнеса, для
начала обратимся к трактовкам данного термина. В большинстве исследований
присутствуют такие понятия как: интеграционный бизнес, интегрированные
бизнес - группы, вертикальная и горизонтальная интеграция.
Согласно мнению Паппэ Я.Ш.
22
, интегрированная бизнес-группа -
некоторая совокупность экономических агентов (как юридических, так и
физических лиц, осуществляющих хозяйственную деятельность), обладающая
следующими особенностями:
- часть агентов должна быть коммерческими организациями;
22
Паппэ Я.Ш. «Олигархи»: экономическая хроника, 1992-2000 / Я.Ш. Паппэ. - М.: ГУ-ВШЭ, 2016. – с 26.
17
- агенты наделены не только рыночными взаимосвязями, но и более
тесными и регулярными договорными отношениями;
- обязательное условие - наличие определенного центра принятия
ключевых решений.
Подобным центром принятия ключевых решений может стать «Совет
Партнеров»
23
, работа которого направлена на:
- координирование действий всех агентов;
- принятие ключевых стратегических решений;
- распределение состава участников и их полномочий;
- оперативный контроль за деятельностью всех агентов.
Горда О.С. использует понятие «пространственная интеграция бизнеса»
(ПИБ). Согласно его определению, ПИБ - это процесс, направленный на
установление упорядоченного взаимодействия предпринимательских единиц и
институциональных субъектов, входящих в состав данной структуры. Подобная
интеграция и тесные взаимосвязи способствуют развитию качественно новой
пространственной экосистемы более высокого уровня для достижения
взаимовыгодных пространственных эффектов. Реализация взаимодействия в
данной структуре происходит в соответствующих формах ПИБ, развитие
которых происходит от кластерных и сетевых форм к места пространственным
формам интеграции бизнеса
24
.
Дополняя данные трактовки, необходимо акцентировать внимание на
важности развития форм интегрированного бизнеса с точки зрения условий
стратегического управления, как актуального элемента обеспечения
конкурентоспособности бизнеса. Так, «интегрированный бизнес» предлагается
трактовать как: процесс взаимодействия организаций многопрофильных видов
деятельности, объединенных на формальных и/или неформальных (договорных)
23
Чернышев, Д.А. Стратегические альянсы в гостиничной индустрии как форма организации
предпринимательской деятельности: автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических
наук: 08.00.05 / Чернышев Дмитрий Андреевич. - Москва, 2017.
24
Горда, О.С Пространственная интеграция бизнеса как фактор формирования конкурентоспособности региона/
О.С. Горда // Сборник статей VI всероссийской научно-практической конференции «Повышение
конкурентоспособности социально-экономических систем трансграничного сотрудничества». 2019.
18
условиях, управление которыми учитывает как особенности развития каждой
организации, так и единые стратегические цели всех организаций; и
осуществляется из некоторого центра принятия стратегических решений
(например, совет партнеров или объединение руководителей организаций,
входящих в состав интегрированного бизнеса).
Другими словами, формирование интегрированного бизнеса направлено
на взаимодействие многопрофильных и многофункциональных организаций
(как коммерческих, так и государственных), что является более эффективным,
чем их функционирование по-отдельности. Более того, деятельность
интегрированного бизнеса, под руководством центра принятия стратегических
решений, потенциально подразумевает реализацию ряда стратегических задач не
только на бизнес-уровне, но и на отраслевом и государственном.
Таким образом, особую актуальность принимает обеспечение
конкурентоспособности интегрированного бизнеса в стратегической
перспективе, что обусловлено влиянием глобализационных эффектов на
развитие бизнес - среды, а также тем, что интегрированный бизнес характерен
для многих сфер бизнес - деятельности: АПК, машиностроение и судостроение,
добывающая промышленность, индустрия гостеприимства.
Расширение масштабов деятельности (например, в географическом или
потребительском охвате) также характерна для многих видов бизнес-
деятельности, опять же связанное с увеличением темпов глобализационного
развития и стремлением компаний конкурировать с международными бизнес-
единицами или даже выходить на их уровень.
Один из необходимых элементов конкурентоспособности, как уже было
установлено, является «потребитель». Данную категорию можно связать с
такими элементами как качество товара или услуги, новизна, до продажный и
послепродажный сервис - от которых все больше зависит
конкурентоспособность международного и отечественного бизнеса. Основными
лидерами по указанным позициям остаются крупные организации, чьи масштаб
19
производства и наработанный опыт задают уровень стандартов обслуживания и
распространяют их по всему миру.
Следовательно, успех расширения масштабов деятельности бизнеса во
многом возможен за счет объединения с наиболее опытными игроками,
обладающими не только экономической эффективностью, но и имеющими
репутацию, большой опыт взаимодействия с потребителем, партнерами и даже
конкурентами, а также способными адаптироваться под изменяющиеся условия
внешней и внутренней среды. С этой целью в международном бизнесе все чаще
применяются такие формы развития как: стратегические альянсы, инсорсинг,
аутсорсинг, государственно-частное партнерство, развитие франчайзинговой
сети, кластеры, межотраслевые комплексы. Поэтому особое место в обеспечении
конкурентоспособности бизнеса занимает сотрудничество внутри отрасли,
иногда выходящее за ее пределы.
Непосредственно интегрированный бизнес можно рассматривать как
форму стратегического партнерства. Кузнецов И.А. рассматривает понятие
«стратегическое партнерство», как объединение усилий на определенный срок
на основе взаимовыгодных условий для всех сторон - что необходимо для
достижения совместно поставленных целей
25
.
Таким образом, развитие форм интегрированного бизнеса как
стратегического партнерства обладает рядом преимуществ, которые выделяют
данный процесс в эффективный способ обеспечения конкурентоспособности
бизнеса, начиная от отдельной бизнес-единицы, заканчивая отраслью в целом, в
стратегической перспективе. К их преимуществам можно отнести следующие
пункты:
- объединяются конкурентные преимущества разных компаний;
- объединяются ресурсы разных компаний;
- присутствует общая заинтересованность всех сторон в достижении
единых стратегических целей, но с учетом возможностей и перспектив развития
25
Кузнецов, И.А. Развитие форм стратегического партнерства: диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук: 08.00.05 / Кузнецов Иван Анатольевич. - Москва, 2016 с 28.
20
каждой бизнес - единицы, входящей в интегрированный бизнес;
- стратегическое управление производится за счет эффективных
механизмов, наработанных более крупными и опытными партнерами, но с
учетом совместности принятия решений всех бизнес - единиц, входящих в
интегрированный бизнес;
- распространение необходимых профессиональных навыков и стандартов
среди всех сотрудников бизнес - единиц, входящих в интегрированный бизнес.
Безусловно, эффективность управления интегрированным бизнесом
реализуется за счет сотрудничества с теми партнерами, которые являются
перспективными и способны обеспечить стратегическое развитие всей бизнес -
отрасли. Но даже интеграция с молодыми представителями малого бизнеса
может позволить использовать их конкурентные преимущества, связанные,
например, с инновационностью мышления, креативностью, амбициозностью.
Таким образом, развитие форм интегрированного бизнеса - эффективный
способ обеспечения конкурентоспособности бизнес - единицы и бизнес - отрасли
в целом, направленный на объединение мощностей разных организаций (как
коммерческих, так и государственных) в стратегических целях, что является
особо актуальным в условиях усиливающейся глобализации. Долгосрочные
партнерские отношения являются неотъемлемой частью успеха реализации
данного процесса. В связи с этим, интегрированный бизнес рассматривается как
форма стратегического партнерства, формирование которой формирует единые
цели и задачи, что облегчает процесс разработки, становления и развития
конкурентоспособной бизнес - отрасли.
Из выше проведенного анализа следует вывод о том, что развитие
интегрированного бизнеса как формы стратегического партнерства может
являться самостоятельным и эффективным инструментом обеспечения
конкурентоспособности для любой отрасли.
1.3. Разработка конкурентных стратегий и реализация конкурентных
действий компании
21
Нарастание конкуренции в глобализирующемся мире требует от фирм
регулярных усилий по формированию конкурентоспособности, поиску
стратегического конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество
является результатом имплементации стратегии фирмы. Различные школы
стратегии отличаются по трактовке источников формирования стратегического
преимущества: одни видят основой характер отрасли, в которой оперирует
предприятие, другие - процессы, ресурсы и компетенции самой организации.
Развитие источника преимущества является определяющим элементом
разработки и реализации стратегии фирмы. Различные школы стратегического
менеджмента по-разному трактуют причины, источники и процесс
происхождения конкурентных преимуществ, потому от выбора подхода зависит
фокусировка практиков в процессе разработки и реализации стратегии на том
или ином возможном источнике преимущества.
Цель исследований - оценка перспективности научно-исследовательских
программ различных школ стратегии в разрезе их взглядов на источники
конкурентного преимущества.
В статье рассмотрены следующие вопросы: отличие подходов Куна и
Лакатоса к логике развития научного знания и показана перспективность
применения последнего к анализу общественных наук; представлены взгляды
различных школ стратегии на источники конкурентного преимущества; оценена
перспективность школ стратегии как исследовательских программ.
Концепция научно-исследовательских программ И. Лакатоса
В методологии науки сложилось несколько подходов к объяснению роста
научного знания. Для естественных наук свойственна парадигмальная теория Т.
Куна
26
, в соответствии с которой развитие науки осуществляется посредством
смены научных парадигм. Научная парадигма представляет собой
взаимосвязанный набор научных достижений, в течение определенного времени
обеспечивающих общепризнанное понимание модели мироустройства. Для
26
Кун, Т. Структура научных революций / Т. Кун. М.: Прогресс, 2017. С 30.
22
научного сообщества парадигма выступает как совокупность теорий, ценностей,
методологии и инструментов анализа - своего рода дисциплинарная матрица.
Накопление эмпирической базы несоответствия явлений реального мира
теоретической парадигме ведет к научной революции - выдвижению новых
научных идей и формированию новой дисциплинарной парадигмы.
Альтернативный подход был предложен И. Лакатосом
27
. Согласно
концепции Лакатоса, основной единицей анализа развития научного знания
должна быть исследовательская программа. Она состоит из таких структурных
элементов, как «жесткое ядро», «защитный пояс», «положительная эвристика»,
«отрицательная эвристика».
В состав жесткого ядра входят фундаментальные, неопровержимые
теории. Защитный пояс призван защищать жесткое ядро посредством
вспомогательных теорий. По мнению Лакатоса, вместо изменения элементов
жесткого ядра следует развивать образующие защитный пояс вспомогательные
гипотезы. На защитный пояс приходится основное давление проверок, и он
должен выдержать удар с их стороны - приспосабливаться, переделываться
вплоть до полной замены. Если исследовательская программа объясняет больше,
чем конкурирующая, то вытесняет последнюю, и эта конкурирующая программа
может быть устранена
28
.
Положительная и отрицательная эвристика - это правила, которые
помогают определить ракурс применения исследовательской программы.
Правила положительной эвристики позволяют видоизменять программу так,
чтобы сохранить или улучшить ее. Отрицательная эвристика помогает миновать
неправильные пути познания. Исследовательская программа может быть
прогрессирующей и регрессирующей. Канон прогрессирующей
исследовательской программы - предсказание новых успешных фактов, а
регрессирующей - несвоевременное истолкование случайных открытий или
предвидевших и открываемых фактов конкурирующей программой.
27
Лакатос, И. Фальсификация и методология исследовательских программ / И. Лакатос. М.: Медиум, 2017 с 30.
28
Лакатос, И. Фальсификация и методология исследовательских программ / И. Лакатос. М.: Медиум, 2017 с 30.
23
По мнению авторитетного методолога науки О. И. Ананьина
29
, подход Т.
Куна нетипичен для социальных наук. Версия И. Лакатоса является более
убедительной. В стратегическом управлении поиск единой парадигмы осложнен
тем, что многие теории строятся на междисциплинарном фундаменте. Кроме
того, в соответствии с идеями Куна невозможно сравнение парадигм, в то время
как не существует никаких препятствий для сравнения конкурирующих теорий
в обосновании источников стратегического конкурентного преимущества.
Последнее подтверждается одновременным существованием многих школ
стратегии.
Наука стратегического менеджмента обладает всеми характеристиками
научности: причинно - следственный детерминизм, построение и применение
количественных и вербальных теоретических моделей, наличие эмпирического
базиса исследования, системный характер организации знания, возможность
эмпирической проверки гипотез
30
. Предметом стратегического менеджмента
является выяснение источников и механизмов создания и обеспечения
конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих присвоение недоступным
другим экономических рент
31
.
Различные школы стратегии по-разному понимают происхождение
конкурентного преимущества. Из всего разнообразия школ стратегий для
анализа мы выбрали школы проектирования, планирования, позиционирования
и ресурсную концепцию в ее базовом варианте и в варианте динамических
способностей фирмы.
Школа проектирования (дизайна) является одной из двух, положивших
начало теоретическому осмыслению стратегии. Ее ярчайшие представители -
Чандлер и Эндрюс - считали правильной стратегией фирмы соответствие
внешней среде, подводя под данный тезис мощный инструментарий в виде
29
Ананьин, О. И. Экономическая наука в зеркале методологии / О. И. Ананьин // Вопросы философии. 2016. №
10. С. 28.
30
Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб.: Изд. дом Санкт-
Петербург. гос. ун-та, 2016 с 30.
31
Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб.: Изд. дом Санкт-
Петербург. гос. ун-та, 2016 с 30.
24
организационной структуры и SWOT-анализа. Чандлер источником
конкурентного преимущества считал соответствие организационной структуры
выбранной стратегии развития, что обеспечит эффективность всех
управленческих решений
32
. В определенный момент роста преимущество
получают те фирмы, которые меняют организационную структуру на
дивизиональную, соответствующую стратегии диверсификации. Такой подход
способствовал отделению стратегического управления от операционного и
рыночной функций от административной. Как результат - оптимальное
использование и распределение ресурсов (как капитала в финансовом и
натуральном видах, так и технических и управленческих умений) между
различными структурными и географическими подразделениями фирмы.
Эндрюс представил компанию как открытую внешней среде систему, которая
посредством анализа своих сильных и слабых сторон должна приспосабливаться
к угрозам и возможностям внешней среды в поисках собственной отличительной
компетенции.
Таким образом, источником конкурентного преимущества в школе
проектирования выступает изменение стратегии и организационной структуры в
ответ на изменяющуюся внешнюю среду, и возможно более полное и глубокое
познание будущих изменений.
Базовая идея школы планирования заключается в детализированной
координации всех плановых установок. Школа планирования возникла
практически в одно и то же время со школой проектирования: ее важнейшим
представителем является И. Ансофф. Школа разделяет взгляд школы дизайна в
отношении того, что анализ базируется на сочетании внутренней и внешней
сред. Однако концепция Ансоффа была обратна модели SWOT: он считал, что
процесс планирования практически представляет суть стратегии, при этом идея
заключалась в том, чтобы в анализе идти от будущего к настоящему. Модель
стратегического планирования Ансоффа состояла в последовательном процессе
32
Чандлер, А. Д. Функции штаб-квартиры в многопрофильной фирме / А. Д. Чандлер // Российский журнал
менеджмента. 2016. Т. 1, № 1. С. 31.