25
принятия стратегических решений. Он разделил все решения менеджмента
компании на три группы: стратегические (о продуктах и рынках),
административные (об организационной структуре и распределении ресурсов) и
оперативные (о бюджетировании и контроллинге)
33
. Ключевым элементом
стратегии является процесс планирования производственной и финансовой
деятельности, по возможности, максимально детализированный. При этом
невозможность познания будущего ограничивает возможности планирования.
Одним из вариантов учета возможных изменений внешней среды в школе
является технология сценарного планирования, которую разработала компания
Shell в конце 1960-х гг. и которая продемонстрировала успешность. Сценарии
первого поколения заключались в разделении «предопределенных элементов» и
«неопределенностей», а целью этих сценариев было не действие, а понимание
системы, идентификация заранее определенных элементов и принятие связей
между разными силами и событиями, управляющими системой. Разработка
следующего сценария заключалась во внимательном наблюдении основных
участников (производителей нефти, потребителей и самой компании) для
понимания сил и колебаний, которые придают системе характер и определяют
ее будущее. Помимо необходимости рассматривать каждого участника отдельно
и как часть группы, было обнаружено, что при анализе возможных вариантов
развития событий «мягкие» данные являются столь же важными, как и
«жесткие». Например, поскольку японцы начинают беспокоиться, когда
сталкиваются с возможным отказом от импорта, любая напряженность в
отношении поставок нефти будет
Кроме того, они проектируют на многонациональные нефтяные компании
тип поведения, который они ожидают от своих компаний в условиях кризиса:
предоставление лояльности Родине и игнорирование остального мира. Такое
отношение добавило бы вероятной напряженности в отношении поставок нефти.
По базовому прогнозу Shell, цены на нефть должны были значительно
33
Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. СПб.: Питер, 2019 с 35.
26
возрасти к концу 1975 г., поскольку большинство нефтедобывающих стран,
достигнут технического предела своих возможностей к 1976 г., в то время как
другие будут неохотно увеличивать объем производства из-за неспособности
поглощать дополнительные доходы
34
. После сбора и анализа данных
образовывалось ядро неопределенностей и происходило увеличение
численности предопределенных элементов. Сценарии выглядели, как набор
возможных фьючерсов, и были декомпозированы в двух семействах A и B. В
основу сценария A были положены допущение о нарушении поставок нефти,
пересмотр соглашений о ценах Ираном в 1975 г. (но случилось это в 1973-м), что
приведет к энергетическому кризису. Этот сценарий был воспринят
руководством, как процесс поиска новых скважин, возведения заводов,
расширения рынка и т. д. Набор сценариев B оспаривал предположения,
лежащие в основе семейства A, и предусматривал либо низкий экономический
рост в течение 10 лет для удовлетворения спроса на нефть (В1), что являлось
неправдоподобным, либо уступки потребителей, которые дальновидно сократят
спрос на нефть (B2). Наконец, сценарий B3 требовал создания огромных запасов
нефти, что было в короткий срок невозможно. Разработка моделей развития
позволила компании подготовиться к гораздо более серьезному экономическому
спаду, чем даже ожидалось.
Г. Минцберг
35
дополнил модель стратегического планирования
выделением стадий планирования: постановка задач, внешний и внутренний
аудит, оценка стратегии, операционализация стратегии и программирование
процесса. Кроме того, он высказал плодотворную идею о развивающейся
стратегии.
Таким образом, источником конкурентного преимущества в школе
планирования выступает формальный, по возможности детальный процесс
планирования.
34
Wack, P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead [Electronic Resource] / P. Wack. 1985. Mode of access: https://hbr.org/
1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead. Date of access:(дата обращения 06.05.2020)
35
Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал.
СПб.: Питер, 2016 с 44.
27
Основополагающим исследованием в школе позиционирования лежит
книга М. Портера
36
, трактовавшая результативную стратегию как выбор
компанией выгодной рыночной позиции. В школе позиционирования
построение стратегии рассматривается как аналитический процесс, но при этом
значение имеет не только процесс формирования, но и стратегия как таковая,
причем ее выводы носят предписывающий характер
37
. Портер сводит
многообразие стратегий к трем типовым для опознания позиции в отрасли -
лидерство по издержкам, дифференцирование продукта и фокусирование.
Сущность стратегии зависит от устройства экономических отношений в отрасли
и состоит в максимальном смягчении отраслевой конкуренции, причем под
конкурентными силами Портер понимал не только производителей аналогичных
продуктов, но и поставщиков ресурсов, клиентов, потенциальных конкурентов.
Правильное позиционирование на рынке обеспечивает возможность получения
более высокой прибыли, даже оперируя при этом ограниченным набором
товаров/услуг. В определенном смысле набравшую популярность десятилетие
назад концепцию «голубого океана»
38
можно считать разновидностью
портеровского подхода: задачей является поиск рыночной ниши,
обеспечивающей краткосрочное состояние монополии.
Таким образом, источник конкурентного преимущества фирмы в
соответствии со школой позиционирования - это грамотное сегментирование
рынка и правильное позиционирование фирмы.
Ресурсная концепция стратегии основана на идее ключевых компетенций
- тех отличительных черт и организационных способностей фирмы, которые
являются источниками экономических рент и определяют устойчивые
долгосрочные конкурентные преимущества. Согласно исследованиям К.
36
Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина
Паблишер, 2016. С 40.
37
Минцберг, Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г.
Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. М.: Альпина Паблишер, 2016 с 44.
38
Ким, У. Ч. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / У. Ч. Ким,
Р. Моборн. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. С 30.
28
Прахалада и Г. Хамела
39
, «источники конкурентных преимуществ следует искать
в способности руководства компании консолидировать технологии и
производственные навыки общекорпоративного значения в компетенции,
которые наделяют отдельные бизнес - единицы потенциалом быстрой адаптации
к изменяющимся возможностям бизнеса».
Пример успешного применения ключевых компетенций - японские
компании, которые постоянно находятся в состоянии прогресса: создают новые
рынки, изобретают новую продукцию, улучшают характеристики продуктов на
зрелых рынках. Диверсифицированная корпорация при этом в производстве
различных товаров использует основные компетенции, которые являются
результатом коллективного обучения, как, к примеру, компания Canon,
выпускающая не только копировальные машины, но и медицинское
оборудование. Авторы проводят аналогию диверсифицированной корпорации с
деревом, жизнедеятельность которого обеспечивается корневой системой
(подобие набору ключевых компетенций корпорации, которые и должны стать
фокусом анализа источников конкурентных преимуществ), в то время как анализ
продукции не может объяснить данный феномен подобно тому, как нельзя
понять силу дерева, анализируя его листву
40
.
Смещение акцента в понимании фирмы не как набора бизнес - единиц, а
как набора ресурсов и компетенций, способствовало занятию ресурсной
концепцией доминирующего положения в стратегическом менеджменте.
Соответственно и поиск источников конкурентного преимущества сместился в
сторону специфических ресурсов, которыми обладает фирма.
Дальнейшее развитие ресурсной концепции происходило в направлении
выделения динамических способностей фирмы из разновидности ресурсов в
приоритетный источник конкурентных преимуществ. Главное отличие данной
концепции от прежнего подхода заключается в признании роли
39
Прахалад, К. К. Ключевая компетенция корпорации / К. К. Прахалад, Г. Хамел // Вестник Санкт-
Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2016. № 3. С. 18-44.
40
Прахалад, К. К. Ключевая компетенция корпорации / К. К. Прахалад, Г. Хамел // Вестник Санкт-
Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2016. № 3. С. 18-44.
29
организационных (предпринимательских) факторов в долгосрочном успехе
фирмы
41
, в том, что основной источник конкурентных преимуществ лежит не в
лучшем отборе ресурсов, а в большей эффективности в их размещении
42
.
Признание предпринимательства и внутреннего предпринимательства как
стратегической силы соответствует сегодняшнему уровню понимания
значимости фактора обучения как внутрифирменного институционального
процесса в создании ресурсов.
Таким образом, источником конкурентных стратегических преимуществ
является способность фирм создавать варианты наиболее эффективного
использования ресурсов.
Перспективность школ стратегии как исследовательских программ.
Возможность сравнения различных исследовательских программ в социальных
дисциплинах является важным фактором развития науки. В стратегическом
менеджменте основанием сравнения могут выступать наличие причинно-
следственных связей между успешными стратегиями достижения конкурентных
преимуществ и результатами деятельности фирм и прогностические
способности теории.
Рассмотренные выше школы могут быть классифицированы по основанию
экзо или эндогенности источников конкурентного преимущества. Школы
проектирования, позиционирования и в несколько меньшей степени
планирования считают, что источник конкурентного преимущества находится
вне самой фирмы, в то время как ресурсная концепция и концепция
динамических способностей настаивают на эндогенности данного фактора.
Второй подход представляется нам более верным, поскольку располагать
источник преимущества во внешней среде методологически неверно. Остается
неясным - каким образом фирмы «захватывают» данный источник - ведь не по
случайному же распределению. К примеру, грамотное сегментирование рынка,
41
Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен
// Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2016. № 4. С. 19-40.
42
Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб.: Изд. дом Санкт-
Петербург. гос. ун-та, 2016 с 30.
30
правильное позиционирование требуют определенной подготовленности
менеджмента компании, что, скорее, соответствует концепции динамических
способностей.
Важным представляется отношение теорий к возможности
прогнозирования будущего. Явный недостаток школ планирования и
проектирования - допущение об эргодичности мира, что обусловливает
формирование стратегии исходя из предсказанных изменений внешней среды.
Концепция динамических способностей требует проективной, но постоянно
корректируемой стратегии в реальном времени. Такой же подход разделяет
теория «развивающейся стратегии» школы планирования.
Вместе с тем нельзя согласиться с подходом школы планирования и
ресурсной концепции, что источником преимущества может являться обладание
неким ресурсом или некой эффективной управленческой технологией
(например),
Для логического подтверждения такой возможности необходимо, чтобы
некоторые фирмы обладали данными ресурсами, а остальным фирмам они были
недоступны. В действительности же все крупные корпорации реализовали у себя
плановую парадигму, и, кстати, далеко не все стратегии были успешными - в
ряде случаев было обеспечено достижение только усредненных результатов. Тем
более сложно говорить в современном мире о недоступности каких-либо
материальных или финансовых ресурсов.
В выгодном свете выглядит концепция динамических способностей
фирмы и в отношении природы рент, обладание которыми обеспечивается
конкурентным преимуществом. В стратегическом менеджменте выделяют
рикардианские, чемберлианские (портеровские) и шумпетерианские ренты
43
. В
основе рикардианских рент лежит обладание лучшими ресурсами (школы
планирования, проектирования, ресурсная концепция). Как отмечалось выше,
нехватка ресурсов все менее актуальна по мере движения хозяйственной
43
Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен
// Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2016. № 4. С. 19-40
31
системы к экономике знаний, которые выступают, как неисчерпаемый ресурс.
Тем не менее, обладание уникальным специфическим ресурсом при
выстроенных защитных механизмах может обеспечить временное конкурентное
преимущество. Чемберлианские ренты основаны на логике отраслевой
организации и стратегического конфликта в конкурентной среде (школа
позиционирования). Генерирование картеля и монополизация сегмента рынка,
как явления временные, также обеспечивают только временное конкурентное
преимущество. Наконец, шумпетерианские ренты (концепция динамических
способностей) обеспечиваются предпринимательскими силами организации - и
в современных условиях нарастания конкуренции, перманентного
технологического обновления являются наиболее перспективными.
Таким образом, исследование источников конкурентного преимущества с
позиций концепции динамических способностей фирмы представляется
наиболее перспективным, поскольку основано на эндогенном характере
источников преимуществ, отказывается от неправдоподобных допущений,
подчеркивает значимость предпринимательского фактора.
На основе компаративного анализа взгляда различных школ стратегии на
источники конкурентных преимуществ фирмы сделан вывод о перспективности
подхода концепции динамических способностей фирмы - современного этапа
развития ресурсной концепции. Предпочтительность данного подхода
обеспечивается эндогенной трактовкой источников преимуществ,
обоснованностью допущений анализа и значимостью роли предпринимателя.
Стратегия, основанная на применении данного подхода, заключается в
идентификации специфического ресурса/разработке уникальных компетенций
фирмы и выстраивании защитных механизмов, обеспечивающих невозможность
копирования, а значит, устойчивость долгосрочного преимущества.
32
Глава 2. Анализ конкурентного потенциала ООО «Метро Кэш
энд Керри» и оценка его конкурентных позиций
2.1. Организационно-экономическая и правовая характеристика ООО
«Метро Кэш энд Керри»
Развитие METRO Cash&Carry в России началось в 2000 году. Уже год
спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два торговых центра в столице
России. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители
среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться
преимуществами концепции METRO Cash&Carry.
Компания METRO Cash&Carry в составе компании METRO AG
METRO Cash&Carry – крупнейшая управляющая компания
международного бизнес-формата cash&carry (мелкооптовая торговля) в составе
компании METRO AG.
METRO AG – один из крупнейших международных операторов розничной
и мелкооптовой торговли.
На сегодняшний день компания METRO Cash&Carry представлена более
750 торговыми центрами в 25 странах мира. Объем продаж МЕТРО за 2016/2017
финансовый год составил около 37 миллиардов евро. Количество сотрудников
составляет около 150 000 человек.
METRO Cash&Carry была основана в Германии в 1964 году. Уже 4 года
спустя, в 1968 году, концепция «cash & carry» вышла за пределы Германии, когда
компания пришла к соглашению с голландской сетью Dutch Steenkolen
Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании Makro
Zelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало
40% акций.
В последующие годы компания METRO/Makro Cash&Carry динамично
развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой
торговли.
В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан
на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию.
33
Сеть оптовых центров METRO Cash&Carry была целенаправленно расширена,
выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае.
Стратегия интернационализации, успешно осуществляемая METRO
Cash&Carry, явилась основой развития компании.
Компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры
торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит
существенный вклад в образование и обучение.
В России METRO Cash&Carry присутствует с 2000 года, когда был
зарегистрирован центральный офис компании в Москве. Уже год спустя, в
ноябре 2001 года, были открыты первые два центра мелкооптовой торговли
METRO Cash&Carry в столице России. На сегодняшний день российское
подразделение компании METRO Cash&Carry открыло 93 торговых центра в 51
регионе страны (среди них также учтен гипермаркет «Реал» в г. Котельники).
Количество сотрудников - около 16 000 человек.
METRO Cash&Carry – это имя стоит за одной из величайших историй
успеха в современной торговле. На протяжении почти более 50 лет компания
предлагает профессиональным клиентам широчайший ассортимент товаров,
специально подобранных для их нужд.
В настоящее время совокупная площадь объектов торговой деятельности
ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» составляет более 68200 м
2
из которых 18000
м
2
относится к распределительному центру компании. На этих площадях
трудится более 4000 работников (таблица 1).
Таблица 1
Основные данные о персонале и площадях ООО «Метро Кэш энд
Керри»
Показатели
2017
г.
2018
г.
2019
г.
Отклонение (+/-)
Темп
роста,
%
2018 г.
от 2017
г.
2019 г.
от
2018г.
Общая площадь
предприятия всего,
м
2
65
110
67 250
68
235
2 140
985
104,8
в том числе
торговая
41
901
44 206
46
141
2 305
1 935
110,1
34
Среднесписочная
численность всего,
чел.:
4 322
4 265
4 158
-57
-107
96,2
в том числе, торгов
оперативный
3 548
3 536
3 439
-12
-97
96,9
Как видно из данных, представленных в таблице 1, торговая площадь
растет более высокими темпами по сравнению с общей площадью.
Вместе с тем, среднесписочная численность персонала в период 2017-2019
гг. сокращается.
В таблице 2 представлены основные показатели деятельности ООО
«Метро Кэш энд Керри» в период с 2017 по 2019 год включительно.
Таблица 2
Основные показатели деятельности предприятия ООО «Метро Кэш
энд Керри», тыс. руб.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019
г.
Отклонение
(+/-)
Темп
роста,
%
2018 г.
от
2017 г.
2019 г.
от
2018г.
Выручка нетто от
продажи товаров
12 930
268
12 572
403
12 194
148
-357
865
-378
255
94,3
Валовая прибыль
3 139
637
2 885
014
2 873
859
-254
623
-11155
91,5
Прибыль от продаж
-59 485
187 027
171
634
246 512
-15 393
-288,5
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
года
45 583
95 076
162
722
49 493
67 646
357,0
Представленные данные в таблице 2 указывают, что наблюдается
сокращение выручки, что вместе с ростом покупной стоимости товаров дало
сокращение валовой прибыли более высокими темпами по отношению к
выручке.
Вместе с тем наблюдается рост прибыли от продаж более чем в 3,8 раза,
что связано с сокращением коммерческих и управленческих расходов, что в свою
очередь вместе с положительным сальдо прочих доходов и расходов привело к
росту чистой прибыли предприятия.
Таким образом, несмотря на снижение выручки, предприятие активно
проводит мероприятия по снижению издержек обращения. Следовательно,