55
Таким образом, стоит отметить, что анализ финансово-хозяйственной
деятельности показал, что предприятие является финансово устойчивым.
3. Анализ конкурентоспособности ЗАО ТВКЗ «KVINT» проводился по
двум методам оценки конкурентоспособности: SWOT-анализ и пять
конкурентных сил Майкла Портера. После проведения SWOT-анализа выявлены
ключевые: сильные стороны – собственная сырьевая база, высокой качество
производимой продукции; слабые стороны – отсутствие отдела стратегического
развития, низкая квалификация персонала; возможности – привлечение
инвестиции, поддержка со стороны государства; угрозы – неблагоприятное
изменение курса валют и увеличение конкурентных преимуществ действующих
конкурентов. На основании проведения анализа по 5 силам М. Портера, можно
сделать вывод о том, что основные угрозы исходят от сил: появление новых
конкурентов (на рынке нет барьера для входа новых производителей), власть
потребителей (потребители имеют свойство переключаться на других
производителей из-за разницы в цене, качестве и качестве обслуживания) и
власть поставщиков (поставщики могут изменить цену на товар, что не скажется
благоприятно на финансовую устойчивость предприятия). На основании всех
анализов можно сделать вывод о том, что основными конкурентами ЗАО ТВКЗ
«KVINT» являются: ЗАО «Букет Молдавии», АО «Calarasi Divin» и ЛВЗ
«Хортиця». Поскольку ЗАО ТВКЗ «KVINT» охватил большой ассортимент
производимой продукции, то он практически заполнил собой отрасль, но
существуют конкуренты, которые более узко специализируются, например, ЗАО
«Букет Молдавии» специализируется, в основном, на производстве вина, а АО
«Calarasi Divin» - на производстве коньяка, ЛВЗ «Хортиця» - только на
производстве ликёроводочной продукции. Так же, проводился анализ
квалификации персонала, который показал, что по сравнению с действующими
конкурентами, ЗАО ТВКЗ «KVINT» имеет большое количество персонала,
который нуждается в повышение квалификации, что не сказывается хорошо на
предприятии, так как, персонал является одним из ключевых моментов
повышения конкурентоспособности предприятия.
56
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО ТВКЗ «KVINT»
3.1 Предложения по повышению конкурентоспособности ЗАО ТВКЗ
«KVINT»
Для того, чтобы повысить конкурентоспособность ЗАО ТВКЗ «KVINT»
необходимо выявить основные недостатки предприятия, которые автор выделил
ранее в анализе конкурентоспособности предприятия.
Этими недостатками являются:
- низкая квалификация персонала;
- отсутствие отдела стратегического планирования;
- зависимость от курса валют;
- отсутствие корпоративной культуры;
- низкое качество винной продукции;
- зависимость от покупателей;
- зависимость от поставщиков.
Все вышеперечисленные недостатки ведут к понижению уровня
конкурентоспособности, что, в свою очередь, ведет к потере прибыли и
инвестиционной привлекательности предприятия.
Повышение конкурентоспособности – это важная задача каждого
предприятия, которое приводит к повышению конкурентоспособности отрасли
и экономики странны в целом.
Для повышения конкурентоспособности ЗАО ТВКЗ «KVINT» автор
предлагает следующие мероприятия, которые принесут дополнительную
прибыль предприятию и престиж:
1. Создать отдел стратегического планирования.
2. Повысить квалификацию персонала.
Предложенные мероприятия можно рассмотреть более подробно.
Рассмотрим предложенное мероприятие «повышение квалификации
персонала».
57
Сейчас, в век правления компьютеров, все быстро меняется, сотрудники
компании должны всегда находиться на более высоком уровне, нежели
представители других организаций, чтобы компания оставалась
конкурентоспособной, сохраняла стабильность, добивалась успеха и признания
в бизнесе. Для грамотного и эффективного функционирования на рынке,
организация должна регулярно проводить обучение и повышение квалификации
персонала.
Повышение квалификации персонала – развитие сотрудников с целью
усовершенствования знаний, навыков в связи с увеличением требований к
профессии или же переходом специалиста на более высокую или сложную
должность.
На данный момент, все крупные лидирующие корпорации стали
самостоятельно проводить квалификацию сотрудников. Большинство из таких
организаций даже организовали специализированные учебные центры, школы и
институты. Вследствие всего этого, переподготовка и повышение квалификации
персонала стали одной из самых крупных статей расходов организаций.
Повышение квалификации после получения образовательных основ
специалиста в определенной сфере, существует для достижения двух целей:
1) Познание новшеств и нововведений в технической и
профессиональной сфере квалифицированных работников, с целью обеспечения
их необходимой базой знаний, применимых на ЗАО ТВКЗ «KVINT», с целью
дальнейшего развития и совершенствования. Такое обучение, как правило, идет
параллельно с трудовым процессом на самом предприятии;
2) Приобретения более высокой квалификации, путем познания
тонкостей работы, с целью продвижения по карьерной лестнице, благодаря
прохождению курсов в компании, учебном центре, или институте, работающим
с множеством организаций.
Сейчас всевозможные курсы повышение квалификации персонала,
компании организуют исходя из расчета, что за период трудовой деятельности,
сроком 40-45 лет, работник с хорошей квалификацией совершенствует ее около
58
4-5 раз, проходя переподготовку и повышение квалификации.
Расширение знаний сотрудников способствует развитию ЗАО ТВКЗ
«KVINT» по таким направлениям:
1) подбор и расстановка кадров. Способных и образованных работников
манит возможность обучаться и получать новый опыт. Как следствие,
сотрудникам нравится работать, они видят перспективы для реализации себя в
полной мере, в связи с этим текучесть кадров в компании существенно
снижается;
2) использование новых технологий и производственных систем. ЗАО
ТВКЗ «KVINT» оснащен техникой, которая имеет большое влияние на все
процессы организации и управления работой завода, однако она довольно часто
не используется из-за отсутствия кадров, знающих как правильно ее
эксплуатировать. Существенно увеличивают производительность труда меры по
обучению нюансам пользования определенной техникой непосредственно в
стенах завода;
3) качество продукции и услуг. Обучение персонала существенно влияет
на качество конечного продукта – вино и коньяк, в большей степени это касается
лидеров компании и управляющих отделами, а, так же, сотрудников, в основном
ведущих работу с людьми напрямую;
4) выявление потенциальных руководителей и управленческого
персонала. Обучаясь и познавая новое, люди показывают себя по-разному.
Благодаря этому, вовремя повышения квалификации, можно определить
будущих лидеров и управленцев, построить планы и обеспечить карьерный рост
лучшим кадрам предприятия;
5) способность организации действенно реагировать на меняющиеся
обстоятельства. После повышения квалификации, каждый сотрудник может
гораздо лучше и точнее понимать требования клиентов, предоставлять им все,
что требуется, а, так же, поддерживать грамотную коммуникацию и
долгосрочное сотрудничество.
Повышение уровня знаний сотрудников способствует улучшению
59
положения дел ЗАО ТВКЗ «KVINT» в сферах:
1) текущие дела. Проводя квалификацию персонала, управленец
значительно упрощает и ускорят работу завода. Потому как если он, или
опытный сотрудник организации, самостоятельно научат людей выполнять
действия правильно, четко и безошибочно, они станут прекрасными
работниками, выполняющими все действия точно и в срок;
2) потенциальные возможности сотрудников. Система повышения
квалификации персонала способствует повышению качества способностей
сотрудников, что напрямую влияет на работу компании в перспективе, ведь
ценность отдельно взятого кадра с течением времени только увеличивается, в
отличие от ценности основных средств и прочего;
3) собственные перспективы карьерного роста. Ошибочным является
мнение, что, делая все самостоятельно, сделаешь как можно лучше. Гораздо
правильнее обучить людей обязательным действиям и делегировать на них
обязанности по их выполнению, сэкономив, тем самым, время себе, для
расширения круга собственных дел.
Повышение уровня знаний сотрудников имеет ряд преимуществ и для
самих сотрудников ЗАО ТВКЗ «KVINT»:
1) гарантированная занятость. Работники, освоившие множество
навыков, становятся незаменимыми в компании. Такие люди всегда будут более
востребованы, по сравнению с мастерами определенного профиля;
2) рабочий потенциал. Сотрудники, у которых есть большое желание
развиваться и трудиться, всегда делают больше остальных, соответственно их
продвижение по карьерной лестнице значительно быстрее и качественнее. Это
выгодно как самому работнику, так и его начальнику;
3) ослабление стресса. Хорошая база знаний и существенная платформа
для начала работы, повышают стрессоустойчивость работников, позволяя в
спокойном режиме грамотно и точно выполнять всю необходимую
деятельность;
4) мотивация и удовлетворение от работы. Занимаясь развитием себя как
60
специалиста, сотрудники чувствуют заботу руководства, стремление к
покорению ступеней трудовой лестницы, ощущают себя более
востребованными. Это способствует зарождению гармонии и понимания в
коллективе, делает работу удовольствием.
Данные опросов свидетельствуют, что на самом деле размер заработной
платы не так значим для работников, как принято считать. Гораздо значительнее
является сама работа, ее увлекательность и разнообразность, а, так же,
результаты труда и самоощущение после выполнения заданий. Эти все
компоненты находятся в руках управленцев и руководителей, которые могут
влиять на удовлетворенность людей от работы, их отношение к ней и желание
работать продуктивнее и больше.
На практике, чаще всего, вместо того чтобы уделять внимание развитию
и продвижению своих сотрудников, непосредственный начальник, не имея ни
малейшего желания куда-либо двигаться, принимает на работу тех людей,
которые также не обладают амбициями и готовы работать на своих местах
долгое время, не претендуя на изменение своих статусов. Если на собеседование
на освободившееся место приходит соискатель, высказывающий желание
двигаться в дальнейшем по карьерной лестнице, то маловероятно, что его примут
в коллектив, который не желает развиваться.
Вероятнее всего это происходит, потому что генеральный директор
боится потерять уважение сотрудников, если они станут более успешными, чем
он. Но это совершенно неверное суждение. Следует знать, что любой работник
должен выполнять поставленную перед ним задачу максимально продуктивно, в
то же время начальник должен организовать действия своего подчиненного и
следить за его развитием. Получается, что они оба звенья одной цепочки, которая
ведет к успеху их обоих. Пытаясь принизить заслуги своего работника,
руководитель тянет вниз и себя, демонстрируя неумение управлять персоналом.
Если в организации есть программа развития сотрудников, то это крайне
положительно сказывается на компании в общем. Если руководитель не
вкладывается в развитие своих подчиненных, не мотивирует их и не
61
заинтересовывает, то со временем даже самые активные и амбициозные люди
начинают терять интерес к работе, воспринимая ее как рутину. В этом случае не
приходится ждать инновационных идей, желания самообразовываться и ставить
перед собой цель, к достижению которой приходится приложить некоторые
усилия.
В обратной же ситуации, когда человек мотивирован и видит, что к нему
проявляют внимание, он старается ответить взаимностью, вкладывая массу
своих сил в развитие общей цели предприятия. Энтузиазм таких сотрудников
является своеобразным двигателем, который движет «локомотив» компании по
выбранному маршруту.
Коллектив, в котором личное развитие сотрудника поощряется, не
испытывает негативных эмоциональных всплесков, что не вызывает стрессов и
депрессий у работников.
Перечень основных причин отсутствия целенаправленной работы по
обучению сотрудников «глазами» ЗАО ТВКЗ «KVINT»:
- проводить обучение нет смысла, потому как люди, работающие на
заводе, и так являются достаточно высококвалифицированными;
- повышение квалификации персонала - программа довольно
дорогостоящая;
- в штате завода нет человека, который осуществлял бы подготовку
сотрудников.
На самом деле, разработка принципов построения схемы обучения, их
использование и реализация - очень трудоемкий процесс, для которого
необходим отдельный сотрудник, разбирающийся в данном вопросе, в
особенности это касается крупных организаций.
Подведя итог, можно сказать, что основной задачей завода является
создание таких условий для своего персонала, в которых он сам хочет расти,
узнавать новое и совершенствоваться и, как правило, стремится больше
заработать, что приведет к увеличению прибыли предприятия.
Рассмотрим следующее предложенное мероприятие «создание отдела
62
стратегического планирования».
Перед нами стоит главный вопрос: «Для чего нужен отдел
стратегического планирования?». Прежде чем мы ответим на этот вопрос
предстоит выяснить что такое стратегическое развитие.
Многие авторы отождествляют термин «стратегическое планирование»
термину «стратегическое развитие», и при создании отдела его и называют по-
разному, но не стоит искать разницу в этих названиях, так как, функции они
выполняют одни и те же.
Стратегическое развитие или планирование – это реакция предприятия на
объективные обстоятельства, полученные в результате собственной
деятельности и постоянное взаимодействие с быстро изменяющейся внешней
средой, оно основывается на реальных возможностях фирмы.
Таким образом, можно сказать, что отдел стратегического планирования
позволяет разработать модель будущего, где уже заранее определены
глобальные и локальные цели предприятия, причем на разных временных
отрезках. Определенная модель ни в коем случае не стоится вслепую, отделом
просчитываются угрозы, риски, недостатки, подводные камни, которые могут
препятствовать осуществлению целей предприятия.
Стоит отметить, что главную роль здесь занимает именно направление, а
не временные рамки.
Модель развития или предложенный план носит динамичный характер,
так как, учитываются все реальные и актуальные возможности предприятия,
вносятся постоянные корректировки, учитывая воздействия внешней среды.
Отвечая на поставленный ранее нами вопрос, стоит отметить что отдел
стратегического развития нужен для:
- оценки конкурентных позиции предприятия;
- оптимизации финансовой деятельности;
- распределения ресурсов;
- внедрения операционных нововведении;
- осуществления внутренних структурных преобразований;
63
- построение плана развития предприятия;
- нахождения и обнаружения всех возможных угроз;
- анализа внешней среды;
- определения путей достижения целей с минимальными издержками;
- анализа возможностей предприятия и др.
Без планирования система предприятия не измена во времени и не
приспосабливается к изменениям во внешней среде. Отдел стратегического
планирования является управленческим отделом.
Благодаря отделу стратегического планирования предприятие может с
необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать
соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех
служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить
альтернативные действия на длительный срок.
Получив ответ на поставленный вопрос, рассмотрим подробнее цели,
задачи, функции и права отдела стратегического планирования.
Основные цели отдела стратегического планирования:
- сопровождение реализации стратегии развития предприятия;
- участие в формировании и обеспечение реализации стратегических
программ, проектов и планов, осуществляемых в рамках стратегии;
- обеспечение координации и взаимодействия структурных
подразделений предприятия в ходе выполнения их стратегических планов и
программ, направленных на реализацию стратегии.
Основные задачи отдела стратегического планирования:
- организация управления реализацией стратегии;
- обеспечение соответствия стратегии изменяющимся внешним и
внутренним условиям деятельности предприятия;
- мониторинг приоритетов государственной политики;
- осуществление эффективной реализации стратегии;
- анализ и разработка предложений по совершенствованию
организационной структуры предприятия, модернизация систем управления;
64
- разработка, мониторинг и совершенствование ключевых показателей
эффективности реализации стратегии;
- организация и ведение управленческого учета и внутреннего аудита,
нормативной работы и стандартизации процессов, направленных на реализацию
стратегии;
- повышение эффективности проектной деятельности, направленной на
реализацию приоритетных направлений деятельности предприятия;
- комплексная оптимизация использования внутренних и внешних
ресурсов предприятия.
Ключевые функции отдела стратегического планирования:
- формирование стратегического мышления на предприятии;
- сбор и анализ стратегической информации;
- выработка общей стратегии предприятия;
- координация работы структурных подразделений предприятия по
разработке функциональных стратегий и программ;
- осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования;
- контроль над выполнением стратегического плана.
Таким образом, стоит отметить, что важность отдела стратегического
планирования заключается в том, что создание этого отдела поможет ЗАО ТВКЗ
«KVINT» построить долгосрочные планы, которые, в свою очередь, увеличат
прибыль.
В заключении стоит отметить, что все предложенные автором
мероприятия направлены на увеличение показателя конкурентоспособности
предприятия, но для их осуществления необходимо рассчитать затраты на их
реализацию и экономическую целесообразность их внедрения в деятельность
предприятия, этим мы и займемся в следующем пункте.