24
рисунке 8.
Рисунок 8- Основные метода анализа конкурентоспособности
Предприятия
У каждого из приведенных методов имеется своя область применения.
Так, например, горизонтальный анализ чаще всего используется для пояснения
тенденциозности развития экономического субъекта, а вертикальный - в случае
более глубокого исследования управленческих и экономических проблем с
последующей тщательной детализацией.
Обычно в экономической литературе выделяются следующие методы
оценки конкурентоспособности предприятия (рисунок 9).
Рисунок 9- Методы оценки конкурентоспособности предприятия
25
Матричный метод
Отдельную группу методов для оценки конкурентоспособности
предприятий составляют матричные методы, рассматривающие процессы
конкуренции в динамике. Основой данной группы методов является концепция
жизненного цикла товара и технологии (четыре стадии: внедрение, рост,
насыщение и спад). На каждом этапе изготовитель имеет возможность
реализовать товар в определенных масштабах, что объективно отражается в
занимаемой доле на рынке и в динамике продаж [55]. Самые известные
матричные модели, по которым можно оценить конкурентоспособность
предприятия и их суть, представлены в Приложении 4, 5.
Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции
предприятия [28]. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия с
позиции качества выпускаемой продукции, возможно, выделить в
самостоятельную группу. Данный подход подразумевает сопоставление и
сравнение продукции анализируемого производителя с аналогичной
продукцией фирмы-конкурента. Как правило, сравнение осуществляют на
основе сопоставления ряда определенных конкретных параметров
анализируемых изделий. Данный подход к оценке конкурентоспособности
предприятия по своему содержанию довольно близок к оценке
конкурентоспособности продукции. Основным условием повышения
конкурентоспособности предприятия в рамках данного подхода считается
эффективная деятельность в области технологии производства, качества и
маркетинга.
Метод экспертных оценок. Данный метод базируется на обобщении
мнений специалистов-экспертов о возможностях риска. Интуитивные
характеристики, основанные на познаниях и опыте эксперта, дают в ряде
всевозможных случаев достаточно четкие оценки. Сущность экспертных
методов заключается в организованном сборе суждений и предположений
экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием
итогов. Более подробно метод экспертных оценок конкурентоспособности
26
предприятия рассмотрен в Приложении 7.
Графические методы. Так же конкурентоспособность предприятия,
возможно, оценить посредством графических методов. В данную группу
методов можно отнести метод профилей и отображение различных ситуаций с
помощью графика. В основном анализ конкурентоспособности при помощи
графических методов сводится к построению многоугольника или же радара
конкурентоспособности. Более подробно графические методы оценки
конкурентоспособности предприятия рассмотрены в Приложении 6.
Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия с
помощью подобных методов осуществляется на основе выделения текущей и
вероятной конкурентоспособности предприятия. Как правило, текущая
конкурентоспособность определяется на основании оценки
конкурентоспособности продукции предприятия, а вероятная – по аналогии с
методами, которые основаны на теории эффективной конкуренции [65].
Аналитические методы. Для оценки конкурентоспособности
предприятия можно выделить группу аналитических методов. К данной группе
отнесены методики, основанные на анализе всевозможных показателей,
которые определяют уровень конкурентоспособности только косвенным путем,
и могут не иметь четкого порядка расчета и сводиться к сопоставлениям,
сравнениям необходимости исследователя без помощи кого- либо
интерпретировать итоги. Более подробно аналитические методы оценки
конкурентоспособности предприятия представлены в Приложении 6.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на
теории эффективной конкуренции.
Отдельную группу методов для оценки конкурентоспособности
предприятия составляют методы, которые основаны на теории эффективной
конкуренции, которая была выдвинута американским экономистом Дж. Б.
Кларком в противовес теории А. Маршала. В центре теории эффективной
конкуренции находится разработка критерия для имеющегося уровня
конкуренции предприятия, достаточного для наличествующего уровня
27
конкуренции предприятия, достаточного для поддержания и укрепления
эффективности хозяйственной деятельности. Значимой чертой данного подхода
считается возможность привязки конкурентоспособности предприятия к
конкретным временным промежуткам. Это дает возможность рассматривать
динамику реальных рыночных процессов как функцию или, как бы то ни было
– во взаимосвязи с переменами самой характеристики конкурентоспособности.
Методы на основе расчета интегрального показателя
Параметрические методы, которые базируются на расчете интегрального
коэффициента конкурентоспособности, позволяют характеризовать либо товар,
который производит организация, и распространяют полученный результат на
нее саму, либо деятельность предприятия комплексно при помощи ряда
характеристик [65].
Оценка конкурентоспособности предприятия на основе
общефинансовых коэффициентов
Так же для расчета конкурентоспособности фирмы необходимо учесть
обще-финансовые коэффициенты. Обще-финансовые коэффициенты
рассчитываются на основе изучения и анализа баланса фирмы за отчетный
период. В практике анализа результатов деятельности фирмы используется
сводная таблица финансовых показателей, которая включает в себя
коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты
деловой активности, коэффициенты доходности и т.д.
Каждая из приведенных методик имеет как недостатки, так и
положительные моменты.
Так же для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться
оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам:
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):
где Оба - оборотные активы ((строка 290)- (строка 230));
КДО - краткосрочные долговые обязательства ((строка 690)- (строка
28
640)- (строка 650).
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):
где СОС - размер собственных оборотных средств;
Оба - оборотные активы.
Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы
будет следующей:
Автором еще одной методики оценки конкурентоспособности
предприятия является Целикова Л.В., которая предложила интегральную
оценку конкурентоспособности предприятия:
где Rij- уровень конкурентоспособности продукции рассматриваемого
субъекта рынка и других j-х конкурентов;
А1, А2…- единичные показатели оценки конкурентоспособности
продукции рассматриваемого субъекта рынка и других анализируемых j-x
конкурентов.
Как следует из формулы 4, самую высокую конкурентоспособность имеет
тот хозяйствующий субъект рынка (и выпускаемая им продукция), который
имеет суммарный результат по всем однонаправленным показателям выше, чем
у всех остальных. Данная методика определяет конкурентоспособность по
максимальному удалению от начала координат. Полученный результат
соотносится с полученным эталоном или же результатом конкурента (если он
имеется). Такое отношение должно находиться в интервале от 0 до 1. По
специально разработанной шкале могут определять уровень
конкурентоспособность товара. Для оценки конкурентоспособности
предприятия разработан специальный алгоритм, который представлен ниже, на
рисунке 10.
29
Рисунок 10- Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия
На последнем этапе предлагается разработка стратегий повышения
конкурентоспособности предприятия в рамках существующих конкурентных
стратегий. Конкурентная стратегия компании включает в себя деловые подходы
и инициативы, которые она применяет для привлечения как можно большего
числа потребителей, для противодействия конкурентному давлению и
закрепления своих рыночных позиций [33]. Конкурентная стратегия - это
30
комплексный план действий предприятия на рынке, разработанный для защиты
своих позиций относительно фирм-конкурентов. В настоящее время
существуют различные подходы к классификации конкурентных стратегий
предприятия.
Рассмотрев классификации конкурентных стратегий различных авторов,
можно сделать вывод, что предприятие должно серьезно подойти к выбору той
или иной конкурентной стратегии, ведь от этого напрямую зависит, какие
методы будут использоваться для привлечения новых и удержания старых
потребителей, каким образом будет вестись конкурентная борьба и произойдет
ли укрепление позиций предприятия на рынке.
1.3. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения
конкурентоспособности предприятия.
В современных условиях жесткой конкуренции менеджеры должны
обладать четким пониманием целей и задач, а также методов их достижения
для эффективного управления предприятием. Основная задача в системе
обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в
формировании, удержании и наращивании конкурентных преимуществ,
оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия, что
обуславливает необходимость их последовательного формирования и оценки.
Противоречие между силой, направленной на создание широких конкурентных
возможностей, и моделью финансовой бухгалтерской отчетности послужило
причиной создания некоего синтезированного явления: сбалансированной
системы показателей эффективности [71]. Balanced Scorecard (BSC), или
Сбалансированная система показателей (ССП), – система управления,
позволяющая руководителям переводить стратегические цели предприятия в
четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых
сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности [78].
31
В настоящее время существует множество определений понятия системы
сбалансированных показателей, суть которых сводится к рассмотрению ССП
как управленческого инструмента достижения целей организации (таблица 6):
Таблица 6 – Определения системы сбалансированных
показателей.
Автор
Определение
Д. Нортон и Р.
Каплан [35]
Инструмент позволяющий трансформировать миссию и
стратегию предприятия в исчерпывающий набор
показателей эффективности, которые служат для
стратегического управления и контроля.
Зенкина И.В. [29]
Система управления предприятием, обеспечивающая
планомерную реализацию стратегических планов, ее
интерпретацию на язык операционного управления и
контроль над осуществлением стратегии на основе
ключевых показателей.
Козачина М. [39]
Управленческая и стратегически-измерительная система,
переводящая миссию и стратегию предприятия в
сбалансированный комплекс интегрированных рабочих
показателей
Крылов С.И. [42]
Механизм последовательного доведения до персонала
стратегических факторов успеха, целей предприятия и
контроль их достижения через так называемые ключевые
показатели эффективности.
Мозгова А.[51]
Это система управления (а не просто система измерения),
которая позволяет предприятию четко сформулировать
планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные
действия
Лошилина И.В. [45]
Система стратегического управления предприятием на
основе измерения и оценки ее эффективности по набору
оптимально подобранных показателей, отражающих все
аспекты деятельности организации, как финансовые, так
и нефинансовые.
Кандалинцев В.Г.
[34]
Инструмент стратегического управления, который
позволяет связать операционную деятельность компании с
ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое
сохраняется между краткосрочными и долгосрочными
целями, финансовыми и нефинансовыми показателями,
основными и вспомогательными параметрами, а так же
внешними и внутренними факторами деятельности.
Система сбалансированных показателей представляет собой учетно-
аналитический инструмент, необходимый для реализации стратегии,
включающий в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели
эффективности деятельности предприятия, использование которых
обеспечивает рациональную разработку стратегических целей, их управление и
контроль над достижением [35]. Цель ССП – интегрировать стратегические и
оперативные задачи, финансовые составляющие, отношения с клиентами
32
(потребителями), внутренние процессы и интеллектуальный капитал
предприятия в единый механизм управления [51]. Задача ССП состоит в том,
чтобы перевести стратегию предприятия в комплексный набор показателей
деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и
управления [6]. Основное назначение ССП – обеспечение разработки
показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью
системы управления организации и может являться ее основным ядром [51].
Р.Каплан и Д. Нортон доказали, что традиционные финансовые учетные
показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали
незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса,
которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. На рисунке 11.
представлен наиболее общий вид ССП согласно методологии Р. Каплана и Д.
Нортона [35]:
Рисунок 11. – Модель сбалансированной системы показателей
Р. Каплана и Д. Нортона [35].
33
ССП направлена на реализацию стратегии предприятия за счет ее
перевода в комплексный набор факторов конкурентоспособности в области
финансовой деятельности и нематериальных активов. На основе факторов
конкурентоспособности устанавливаются стратегические цели и показатели,
измеряющие результаты функционирования компании по четырем основным
составляющим. По их мнению, всю деятельность предприятия можно разбить
на четыре следующих больших блока, каждый из которых характеризуется
системой взаимосвязанных показателей [35]: - финансовая составляющая
конкурентоспособности (или финансовый блок); - клиентская составляющая
конкурентоспособности (клиентский блок); - составляющая (блок) внутренних
процессов развития предпринимательской структуры; - составляющая (блок)
обучения и развития. Финансовые показатели в ССП оценивают экономические
последствия принимаемых решений. Они являются так называемыми
индикаторами соответствия стратегии предприятия общему плану развития в
целом. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки
текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи
выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках
финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции,
рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой
прибыли. Формирование клиентской составляющей сбалансированной системы
показателей (ССП) предполагает определение стратегических клиентских целей
деятельности предприятия, построение стратегической клиентской карты,
выбор клиентских показателей, определение их целевых значений и разработку
стратегических клиентских мероприятий.
Ключевые показатели могут быть представлены в виде цепочки
причинно-следственных связей (рисунок 12) [6]