34
Рисунок 12. – Причинно-следственная связь между показателями
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те основные
внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства.
Это позволит предприятию разработать тaкие бизнес-предложения
потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в
целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания акционеров
относительно высокой финансовой доходности. Показатели данного
направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в
большей степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение
финансовых задач предприятия в целом. Обучение и рост определяет
инфраструктуру, которую предприятие должно построить для того, чтобы
обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация
человеческих ресурсов, качество систем и организационных процедур [42].
Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации,
инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также
информационные системы. Состав показателей ССП и их взаимосвязь
представлен на рисунке 13.
35
Рисунок 13. – Состав показателей ССП и их взаимосвязь
[составлено автором по источнику 31; 35]
На наш взгляд, состав блоков ССП требует доработки, так как
существующая модель не учитывает факторы внешней среды, набор которых
зависит от специфики деятельности предприятия, и не в достаточной степени
отражает положение предприятия среди конкурентов, и не может дать полную
оценку с учетом анализа существующих показателей. В таблице 14
представлены преимущества и недостатки ССП [71], [78]:
36
Таблица 14. – Преимущества и недостатки ССП
Преимущества
Недостатки
Позволяет поэтапное внедрение
Практическое внедрение: долго и дорого
Используются не только
финансовые показатели
Отсутствие гибкости при масштабных
изменениях на рынке
Формирование оптимальных или
нормативных значений показателей
деятельности как всего
предприятия так и его частных
подразделений
Невозможно адаптировать к любым
условиям
Тесная связь с мотивацией и
планированием деятельности
Первоначальное фокусирование лишь на
тех показателях, которые носят легко
измеримый и однозначный характер
Оптимизация доходных и
расходных статей как текущей, так
и стратегической деятельности
предприятия
Невозможность формирования единого и
универсального набора показателей для
предприятий даже одной отрасли
Формализация стратегии
предприятия посредством
документального оформления
четырех направлений ее
деятельности (клиенты, инновации
и обучение, внутрифирменные
процессы и финансы)
Невозможность адекватного измерения
эффектов от внедрения системы как в
текущей, так и стратегической
перспективах деятельности предприятия
Возможность повышения
лояльности как существующих, так
и потенциальных клиентов по всем
видам деятельности предприятия
Увеличение расходов по текущей
деятельности предприятия ввиду
модернизации существующей системы
управления
Затрагивает все основные сферы
деятельности предприятия
Не учтены показатели: имущественного
положения, доходности торговли,
рентабельности торговли, финансовой
устойчивости предприятия;
эффективности обслуживания клиентов;
интегрированные показатели основных
коммерческих, управляющих и
инновационных бизнес-процессов,
инновационности
Возможность автоматизации и
ускорения оборачиваемости всех
инфомационных потоков
деятельности предприятия за счет
их оптимизации
Проектирование и формирование
сбалансированной
организационной структуры
предприятия за счет минимизации
дублирования должностных
обязанностей сотрудников
Позволяет упредить возникновение
критических ситуаций
Помогает преобразовать огромный
объем данных, получаемых из
множества информационных систем
37
предприятия в информацию,
доступную для понимания
Таким образом, можно сделать вывод, что применение системы
сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона в условиях
российского бизнеса может инициировать как определенные преимущества, так
и недостатки в текущей и стратегической деятельности предприятия. Только
взвешенное сопоставление данных аспектов функционирования может
способствовать ее массовому использованию различными субъектами бизнеса.
Но все же, при всех своих недостатках данная концепция пользуется большой
популярностью и эффективностью у ведущих мировых предприятий
Основными функциями ССП являются [42]:
Трансформация стратегии предприятия в четыре взаимосвязанные
перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей
Представление систематической методики трансформации видения и
стратегии предприятия в планы действий отдельных сотрудников
Интeгрированная концепция стратегически-сфокусированного
управления предприятием
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от
качества ее внедрения. Далее рассмотрим основные этапы построения ССП (
рисунок 15.) [6], [42]:
Рисунок 15. – Этапы построения ССП [составлено автором
по источнику 6; 42]
38
1. Определение стратегических целей деятельности. Работа по
составлению сбалансированной системы показателей начинается с определения
руководителями конкретных стратегических целей на основе ключевых
программ, связанных с принятой стратегией. При этом необходимо учитывать,
что сам процесс разработки системы сбалансированных показателей проясняет
стратегические цели и определяет критические параметры их достижения, а
стратегические цели, включаемые в систему, специфичны и индивидуальны для
каждой конкретной организации, их нельзя заменять другими. Они позволяют
перевести стратегию в набор целевых формулировок, относимых к той или
иной составляющей системы сбалансированных показателей.
2. Построение стратегической кaрты. Стратегические цели не являются
независимыми и оторванными друг от друга, а наоборот, они тесно друг с
другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование
причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями
является одним из составных элементов системы сбалансированных
показателей [6]. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о
наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими
целями становятся явными и отражаются (документируются) в стратегических
картах.
3. Выбору показателей. Завершение построения стратегической карты
позволяет перейти к выбору показателей системы, которые необходимы для
четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также
для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических
целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном
направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения
поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется
использовать не более двух показателей.
4. Определение целевых значений показателей. После окончания выбора
показателей нужно определить целевые значения. Стратегическая цель
считается описанной и принятой только в том случае, если установлено ее
39
целевое значение, заданное на высоком уровне, но достижимое в процессе
финансово-хозяйственной деятельности.
5. Разработка стратегических мероприятий. Определив целевые значения
показателей системы, можно перейти к разработке стратегических
мероприятий, имеющих тесную привязку к стратегическим целям.
Стратегические мероприятия помогают конкретизировать стратегические цели
и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных
подразделений предприятий. Тем самым реализуется ключевая идея системы
сбалансированных показателей – перевод стратегии в конкретные действия.
6. Интеграция позволяет корпоративным пользователям применять
систему сбалансированных показателей для управления сокращающимися
производственными циклами и сохранять конкурентоспособность предприятия
на высоком уровне.
7. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления
компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции.
8. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе
с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют
анализа и коррекции ССП предприятия. Пересмотр и коррекция ССП в
зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в
год. Система сбалансированных показателей позволяет менеджерам
предприятия связать стратегию предприятия с набором параметров,
индивидуально сформированных для различных уровней управления и
связанных между собой.
Таким образом, ССП рассматривается как инструмент обеспечения
конкурентоспособности предприятия на основе формирования и оценки
конкурентных преимуществ, разработки мероприятий по их удержанию и
наращиванию, что в целом способствует долгосрочному превосходству над
конкурентами. Вместе с тем, получение конкурентных преимуществ
представляется условием эффективной реализации стратегии предприятия, при
этом ССП описывает стратегию предприятия посредством наборов целей и
40
конкретных показателей, характеризующих деятельность подразделений
(подсистем) по основным составляющим. Система сбалансированных
показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные
финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели
стратегического развития предприятия, оценочные индикаторы ее состояния в
будущем с учетом перспектив. Изучив понятие «конкурентоспособность»,
содержание, значение и состав сбалансированной системы показателей,
уточним понятие конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной
экономики.
На наш взгляд, «конкурентоспособность предприятия – это комплексная
оценка эффективности реализации конкурентной стратегии,
сбалансированности показателей и ресурсов ее обеспечения, позволяющая
определить способность внедрения инноваций, привлечения клиентов и
расширения рынков сбыта продукции, отличающееся интегрированным
подходом учета различных параметров эффективности деятельности
предприятия и факторов внешней среды. Уточненное определение в полной
мере реализует принципы обеспечения конкурентоспособности:
комплексности; синергизма, учета стадий жизненного цикла, практической
значимости, инновационной деятельности, сбалансированности.
Таким образом, на основании анализа специальной литературы
рассмотрено понятие «конкурентоспособность», принципы, подходы и методы
оценки, факторы ее обеспечения, выявлены основные организационно-
экономические особенности и проблемы. Рассмотрено значение, понятие,
сущность, принципы этапы построения сбалансированной системы показателей
как инструмента оценки и повышения конкурентоспособности предприятия,
дополнены недостатки и достоинства ее применения в практику российских
предприятий. На основе проведенного исследования дополнено и расширено
определение понятия «конкурентоспособность предприятия», основанное на
интегрированном подходе оценки реализации конкурентной стратегии,
сбалансированности различных параметров эффективности деятельности
41
предприятия, учета факторов внешней среды, позволяющая определить
способность внедрения инноваций, привлечения клиентов и расширения
рынков сбыта продукции.
В целом, по первой главе дипломного проекта можно сделать ряд
выводов:
1. Конкурентоспособность является достаточно динамическим
показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и
внутренних факторов.
2. Конкурентоспособность предприятия является относительной
категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон.
3. На сегодняшний день универсальной методики комплексной оценки
конкурентоспособности предприятия не существует. Необходимо применять
различные методы оценки конкурентоспособности предприятия, ведь это
позволит получить необходимую базовую информацию для разработки путей
повышения конкурентоспособности предприятия.
4. Каждому предприятию необходимо придерживаться определенной
конкурентной стратегии для достижения успеха на рынке, победы в
конкурентной борьбе.
Во второй главе проведем анализ и оценку конкурентоспособности
предприятия на основе ключевых показателей эффективности, влияние
внешних факторов на уровень конкурентоспособности.
42
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ МАГАЗИНОВ «ЭЛЬДОРАДО»
2.1 Общая характеристика фирмы
География присутствия компании охватывает практически все регионы
Российской Федерации - это более 200 городов и насчитывает более 400
магазинов. Компания была создана 1 сентября 1994 года. Первоначально
единоличным владельцем компании являлся президент «Эльдорадо» Игорь
Яковлев. В начале 2008 года налоговые органы предъявили одному из
юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на общую сумму почти в
15 млрд руб. После этого банки-кредиторы компании потребовали досрочного
погашения кредитов на сумму 400 млн долларов, а поставщики прекратили
поставлять товар, но чешская группа PPF предоставила заём в 500 млн
долларов[6]. В сентябре 2008 года Яковлев избавился от контрольного пакета
«Эльдорадо», продав 39% акций группы холдингу PPF, а 11% — итальянской
страховой группе Assicurazioni Generali за сумму порядка 400—800 млн
долларов. В декабре 2010 года PPF выкупила долю итальянской компании за 46
млн евро. В августе 2011 года чешская компания выкупила остатки
«Эльдорадо» у его основателя, заплатив за 50% минус 1 акцию сети 625 млн
долларов.
«Эльдорадо» — торговая сеть по продаже бытовой техники и
электроники. Совокупная годовая выручка компаний превышает 360 млрд
рублей с НДС. «Эльдорадо» – единственная российская компания в секторе
розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке.
В настоящее время торговля акциями компании идет на крупнейшей
российской биржевой площадке – Московской Бирже (тикер: MVID).
По состоянию на конец 2018 года насчитывается 435 магазинов под
брендом «Эльдорадо» в более чем 200 городах Российской Федерации.
Торговая площадь магазинов составляет 1 292 тыс. м кв., общая площадь – 1
706 тыс. м кв.
43
«Эльдорадо» – пятикратный лауреат премии «Права потребителей и
качество обслуживания», трехкратный обладатель премии «Марка №1 в
России» (2012, 2014, 2016), четырехкратный обладатель премии «Лучшие
социальные проекты России» за акцию «Утилизация» (2013, 2016, 2017, 2018) и
двукратный победитель премии Retail Week Awards (2017, 2018). Компания
стала победителем CX World Awards 2018 в номинации «Персонализированный
клиентский опыт», лауреатом программы «Эффективное бизнес-образование
2016» в категории «Лучшая программа развития и мотивации сотрудников», а
также обладателем премии Russian Retail Awards 2016, Customer Experience
Awards Russia 2016 в номинации «Лучший персонализированный маркетинг» и
Online Retail Russia Awards 2016 как лучший интернет-магазин в своем
сегменте.
Философию бренда отражают следующие принципы: просто, выгодно,
рядом. «Эльдорадо» близок к своим покупателям за счет удобных локаций
магазинов и выгоден благодаря широкому спектру товарных предложений.
Слоган «Эльдорадо»: «Людям выгодно».
В региональных подразделениях (их 6 – Урал, Сибирь, Юго-запад, Юг,
Центр, Северо-запад) такая же структура персонала. В каждом магазине
компании «Эльдорадо» одинаковая матричная структура управления.
Структура организации представлена на рисунке 16.