32
«InterContinental», «Marriott Rewards», «Holiday Inn Priority Club», «Starwood
Preferred Guest»), кредитные компании («Citibank PremierPass Elite»,
«Discover Card: The Miles Card», «AmEx Membership Rewards», «Diners Club
Rewards») и поставщиков офисного оборудования и канцелярских товаров
36
.
Многие программы третьего типа предусматривают партнерские
отношения с маркетологами компаний, которые предоставляют товары или
услуги-комплименты (например, для авиакомпании это сети отелей и проката
автомобилей), чтобы облегчить процесс накопления бонусов и увеличить
количество возможностей для их получения. Поскольку большинство систем
лояльности, относящихся к данной группе, предполагают общение с
участниками при помощи одного и того же канала коммуникации,
взаимодействие с клиентами не обязательно приводит к более тесным
отношениям с организацией.
Несмотря на то, что большинство программ четвертого типа основано
на получении баллов (как и в случае с третьей группой), они способны
предложить индивидуальные специальные предложения, акции и награды на
основе истории покупок каждого потребителя. Такие программы выходят за
рамки обычных скидок, основанных на прошлых приобретения клиента.
Супермаркеты сетей «Harris Teeter», «ShopRite», «Winn Dixie» и «Tesco»
являются представителями компаний, использующих системы лояльности
четвертого типа. С помощью «Е-VIC», «Harris Teeter» посредством
электронной почты оповещает участников о специальных возможностях,
которыми может воспользоваться конкретный потребитель. Магазины сети
«ShopRite» используют свою программу членства для привлечения тех
потребителей, которые ещё не были в магазинах сети с помощью купонов на
скидки и специальных предложений. Сеть супермаркетов «Winn- Dixie»
предлагает дифференцированную систему лояльности, например, компания
36
Berman B. Developing an effective customer loyalty program. California management review. Vol. 49. 2006. pp.
123-148.
33
позволяет своим потребителям стать членами «Baby Rewards Club» (в
качестве бонуса - подписка на ежеквартальный детский журнал), «Pet Club»
или «Wine Club» (с сезонной рассылкой брошюры, содержащей информацию
о новом поступлении винной продукции на полки супермаркета).
Компании, которые используют программы лояльности четвертого
типа в качестве важного элемента своих маркетинговых стратегий, должны
постоянно развивать и поддерживать комплексную базу данных и должны
быть в состоянии управлять сложной системой коммуникаций и
вознаграждений, направленной на взаимодействие с лояльными клиентами.
Каждая последующая группа программ лояльности из классификации,
предложенной Беррманом, основывается на предыдущей, учитывая её
недостатки. Переход к системам лояльности, описанным в первой, второй и
четвертой группах означает, что фирма может постепенно модернизировать
свою систему лояльности, основываясь на изменениях в конкурентной среде,
повышении уровня управленческих компетенций и получении
дополнительных ресурсов.
Существуют также и другие примеры классификаций. Например,
Стефан Бутчер предложил три варианта подразделения программ
лояльности
37
:
Открытые (членство в программе не требует от клиента
дополнительных взносов или выполнения каких-либо других условий)
и закрытые (для вступления в программу необходимо выполнить ряд
условий - заполнить анкету, внести первоначальный взнос и тп.);
Рассчитанные на предпринимателей (B2B), дистрибьюторов (B2D)
либо на конечных потребителей (B2C);
Ценовые (воздействуют на желание клиента вести себя рационально, на
стремление сэкономить) и неценовые (воздействуют на эмоции члена
программы).
37
Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. Пер. с англ. – М., 2004 -с.23
34
Рисунок 2. Критерии классификации программ лояльности
38
По классификации, представленной информационным агентством
«Росбизнесконсалтинг», все программы лояльности подразделяются на две
группы по профилю деятельности участников и по системе поощрения
клиентов (рис 2). В первом случае выделяют:
Специализированные программы - характерной чертой является
предоставление членам программы бонусных условий при покупке
товара или услуги в конкретной торговой точке компании, создаются
организацией для собственного использования. Подразделяются на
локальные программы одного магазина или сети магазинов, клубные
программы, действующие в разных компаниях одного профиля и
программы на базе стандартных банковских карт с возможностью
получения скидок в определенных торговых точках;
Объединенные программы. Подразделяются на альянсы с признанием
карт других компаний и ко-брендинговые, то есть программы,
основанные на международной платежной системе, в которые входят
38
Современное состояние и перспективы развития программ лояльности в России 2014 [Электронный
ресурс] / РБК.research. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/research/562949992425686.shtml.
35
два участника: финансовая организация и фирма, имеющая широкую
известность и разрекламированный бренд;
Универсальные или коалиционные программы лояльности, которые
включают в себя 3 и более компании, гости которых могут получать
бонусы или скидки, приобретая товары или услуги любой фирмы,
состоящей в коалиции. Делятся на программы с «якорным» оператором
(создаются для того, чтобы развивать бизнес оператора) и с
независимым оператором, для которого развитие самой программы
лояльности является основным бизнесом.
С точки зрения системы поощрения все системы лояльности
подразделяются на:
Дисконтные - основываются на предоставлении скидки при покупке
товара или услуги. Выделяют дисконтные программы с фиксированной
и накопительной скидками. При использовании накопительной
системы размер скидки гостя зависит от его истории покупок, в то
время как при фиксированном дисконтировании он постоянен ;
Бонусные программы, позволяющие гостю накапливать специальные
баллы, основываясь на его истории покупок, которые впоследствии
могут быть потрачены с целью приобрести конкретный товар или
услугу. Подразделяются на программы с накоплением бонусов для
«подарка» и бонусные программы с «расчетными» бонусами.
Таким образом, существует множество классификаций программ
лояльности, однако, отсутствует какой-либо универсальный метод, который
позволяет определить, какая программа в большей степени подходит
определенной организации. Выбор конкретной системы лояльности и её
последующее внедрение опирается не только на сферу бизнеса компании, но
и на особенности рынка и потребителей.
36
Глава 2. Анализ лояльности гостей бара "LЮSTRA BAR"
2.1. Общая характеристика бара "Lюstra Bar"
За необычным названием скрывается авторская кухня, живая музыка и
разнообразная программа мероприятий. Команда Lюstra Bar уже успела
одержать победу в гастрономической «Битве ресторанов» на телеканале
«Пятница». Ресторан специализируется на приготовление европейской и
паназиатской кухни. В помещении ресторана находятся 4 зала
расположенных на двух этажах.
Организационная структура ресторана «Lюstra Bar» является линейно-
функциональной и представляет собой трехуровневую систему. На рис. 4
представлена организационная структура ресторана «Lюstra Bar».
Рисунок 3 Организационная структура ресторана «Lюstra
Bar»
39
Как видно, структура компании четко разделена на четыре блока:
административно-управленческий – обеспечение деятельности
предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);
обслуживающий – официанты, бармены-кассиры, администраторы;
вспомогательный – мойщики и уборщики;
39
Составлено на основе штатного расписания.
Управляющий
Старший
администратор
Шеф-повары
Повара
Бухгалтер
Мойщики
Рабочие кухни
Официанты
Уборщики
Бармены-
кассиры
Администрато
р
Менеджер по
закупкам
37
производственный – шеф-повар, повара, работники кухни.
Численность персонала ресторана на 31.12.2018 г. – 25 чел.
2.2. Анализ деятельности бара "Lюstra Bar"
Проанализируем экономические показатели ресторана «Lюstra Bar»
(табл. 2).
Таблица 2
Основные показатели деятельности ресторана «Lюstra Bar»
в 2016-2018 гг.
40
Наименование
показателя
Ед.
изм.
2016
2017
2018
Изменение
2018/2017
Изменение
2018/2016
+/-
%
+/-
%
Товарооборот
Тыс.
руб.
143060
149806
148806
-1000
99,33
5746
104,02
Себестоимость
товаров и услуг
Тыс.
руб.
92989
97524
97914
390
100,40
4925
105,30
Валовая
прибыль
Тыс.
руб.
50071
52282
50892
-1390
97,34
821
101,64
Коммерческие
расходы
Тыс.
руб.
6409
7131
5982
-1149
83,89
-427
93,33
Управленчески
е расходы
Тыс.
руб.
13620
13842
13958
116
100,84
338
102,48
Прибыль от
продаж
Тыс.
руб.
30042
31309
30952
-357
98,86
910
103,03
Прочие доходы
Тыс.
руб.
234
245
312
67
127,35
78
133,33
Прочие
расходы
Тыс.
руб.
56
78
102
24
130,77
46
182,14
Прибыль до
налогообложен
ия
Тыс.
руб.
30220
31476
31162
-314
99,00
942
103,12
Налог на
прибыль
Тыс.
руб.
7253
7554
7479
-75
99,00
226
103,12
Чистая
прибыль
Тыс.
руб.
22967
23922
23683
-239
99,00
716
103,12
Рентабельность
деятельности
%
32,31
32,10
31,61
-0,49
х
-0,70
х
Рентабельность
продаж
%
21,00
20,90
20,80
0,20
х
-3,18
х
По данным табл. 2 видно, что за 2018 г. снизился товарооборот
ресторана «Lюstra Bar», при этом одновременно выросла себестоимость за
счет роста цен на закупаемые товары. Итогом стало снижение показателей
40
Составлено на основе финансовой отчетности.
38
деятельности ресторана в 2018 г., снизились в режиме экономии
коммерческие расходы. В целом же рентабельность снизилась
незначительно, поэтому путем наращивания товарооборота и экономии
затрат можно привести к тому, что будет получен рост рентабельности.
В 2016-2018 гг. произошло изменение структуре товарооборота
ресторана «Lюstra Bar», что представлено в табл. 3.
Таблица 3
Анализ структуры товарооборота ресторана «Lюstra Bar»
по ассортиментным группам
41
Ассортим
ентная
группа
2016
2017
2018
Изменение
2018/2016
Изменение
2018/2017
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
горячие
закуски
23319
16,3
23370
15,6
21428
14,4
-1942
91,69
-1891
91,89
гарниры
6867
4,8
6891
4,6
6547
4,4
-344
95,01
-319
95,35
горячее
24892
17,4
26216
17,5
25743
17,3
-473
98,20
851
103,42
салаты
13162
9,2
12883
8,6
12946
8,7
63
100,49
-215
98,36
десерты
4578
3,2
4344
2,9
4018
2,7
-327
92,48
-560
87,71
меню от
шефа
8870
6,2
9588
6,4
11607
7,8
2019
121,06
2737
130,86
супы
6581
4,6
6442
4,3
6547
4,4
106
101,64
-33
99,49
холодны
е закуски
14735
10,3
14232
9,5
14434
9,7
203
101,42
-301
97,96
алкоголь
40057
28
41047
27,4
41070
27,6
24
100,06
1014
102,53
напитки
4435
3,1
4794
3,2
4464
3
-330
93,12
29
100,66
Итого
147495
100
149806
100
148806
100
-1000
99,33
1311
100,89
Анализ таблицы 3 позволяет сделать выводы о том, что произошло
изменение в структуре ассортимента ресторана «Lюstra Bar». Как видно,
после спада в 2017 г., в 2018 г. выросла доля салатов, супов, холодных
закусок и алкоголя. При этом уменьшились доли горячих закусок, горячего и
напитков. В течение всего периода снижается доля гарниров и десертов. В
целом, можно говорить о том, что происходит изменение ассортимента в
сторону уменьшения среднего чека. Также произошло смещение продаж в
сторону более дорогих, но и при этом более изысканных блюд, что
41
Составлено на основе отчетов.
39
положительно сказывается и на товарообороте ресторана в целом – меню от
шеф-повара.
Средний чек в ресторане «Lюstra Bar» в 2018 г. составляет 2 500 руб.
Представим динамику среднедневной загрузки ресторана «Lюstra Bar»
в 2016-2018 гг. (рис. 4).
2016 год 2017 год 2018 год
Рисунок 4. Динамика среднедневной загрузки ресторана
42
Как видно из рис. 4, в 2018 г. произошло снижение загрузки ресторана
до 71 %. Это на 4 п.п. ниже показателя 2016 г. и на 12 п.п. – ниже показателя
2017 г.
Рассчитаем финансовые показатели, характеризующие ресторана
«Lюstra Bar» (табл. 4).
Таблица 4
Финансовые показатели ресторана «Lюstra Bar»
43
Показатель
2016
2017
2018
Изменение
2018/2016
Изменение
2018/2017
+/-
%
+/-
%
1
2
3
4
5
6
7
8
Товарооборот,
тыс. руб.
143060
149806
148806
-1000
99,33
5746
104,02
Оборотные
средства, тыс.
руб.
33324
36841
38388
1547
104,20
5064
115,20
42
Составлено на основе отчетов.
43
Составлено на основе финансовой отчетности.
40
Средства на
счетах, тыс. руб.
18932
19452
17641
-1811
90,69
-1291
93,18
Кредиторская
задолженность,
руб.
22541
20672
24568
3896
118,85
2027
108,99
Коэффициент
оборачиваемост
и
4,293
4,066
3,876
-0,190
95,33
-0,42
90,30
Длительность
оборота в днях
85
90
94
4
104,90
9
110,75
Собственные
оборотные
средства, тыс.
руб.
10783
16169
13820
-2349
85,47
3037
128,16
Коэффициент
текущей
ликвидности
1,299
1,548
1,377
-0,171
х
0,077
х
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
2,432
2,657
2,346
-0,311
х
-0,087
х
Коэффициент
быстрой
ликвидности
0,603
0,731
0,649
-0,082
х
0,046
х
По данным таблицы 4 видно, что финансовое положение ресторана
«Lюstra Bar» в 2018 г. стабильно, несмотря на снижение коэффициентов
ликвидности. Произошел рост кредиторской задолженности после снижения
в 2017 г., кроме того, снизились средства на счетах. В целом, показатели
ликвидности находятся в пределах рекомендуемых значений, поэтому нельзя
говорить об угрозе банкротства.
2.3. Оценка программ лояльности для гостей бара "Lюstra Bar"
Прежде чем переходить к анализу поведения потребителей, стоит
перечислить особенности существующей на данный момент программы
лояльности ресторана «Lюstra Bar», к которым можно отнести следующие:
Бар находится в одном помещении с кофейней «Lюstra Bar»
(ресторан – в цокольном этаже, кофейня – на первом), которая принадлежит
собственнику «Lюstra Bar». Однако, помимо того, что заведения имеют
41
разное меню, скидочные карты кофейни недействительны в ресторане и
наоборот;
Существует два номинала скидочных карт (10% и 20%),
которые предоставляют фиксированную скидку гостям. Первые может
получить любой гость при оплате счёта в 2500 рублей на человека, также
возможно получение данной карты при осуществлении покупки в салонах
одежды «Канцлер» по программе «cross-promotion»;
10%-ые карты не являются персонифицированными и могут
передаваться от одного гостя к другому для получения фиксированной
скидки;
На скидку в 20% могут претендовать постоянные гости,
обладающие 10%-ой скидочной картой и «регулярно посещающие ресторан»;
Из дополнительных услуг, посетители также могут
воспользоваться бильярдными столами для игры в русский бильярд.
Также перед проведением полевой части исследования были
выдвинуты следующие гипотезы:
1. Посетители ресторана - это люди, в основном относящиеся к
возрастной категории 25-35 лет, в своём выборе заведения полагающиеся на
демократичную ценовую политику;
2. Неудовлетворенность программой лояльности заведения
обусловлена необходимостью иметь разные скидочные карты для посещения
заведений, расположенных в одном помещении (помимо единства
месторасположения;
3. Клиенты удовлетворены существующей скидочной программой
заведения.
Для того, чтобы выявить конкретные тенденции потребительского
поведения касательно отношения гостей к существующей программе
лояльности было проведено анкетирование посетителей ресторана. Анкеты
предлагались для заполнения посетителям в течение 7 дней с 15-21 апреля