27
1.3. Методы оценки эффективности выбранной маркетинговой
политики ресторана
Для оценки эффективности маркетинговой деятельности ресторана и
изучения факторов (как во внешней, так и во внутренней среде), влияющих
на маркетинговую деятельность, используются различные инструменты
управления сбытом. Чаще всего предприятия используют матричные
инструменты стратегического анализа, а именно – модель пяти сил М.
Портера, SWOT-анализ, BCG-матрицу и другие.
SWOT-анализ представляет собой матричный метод оценки
конкурентных преимуществ (предприятия или товара/услуги), сущность
которого заключается в диагностике факторов внутренней и внешней среды,
их разделения на четыре категории сильные и слабые стороны (S и W),
возможности и угрозы (O и Т)
21
.
Для наиболее результативной отдачи от использования данного метода
используется формирование верификации действий, основанное на
пересечении полей матрица. Для этого в определенной последовательности
рассматриваются различные комбинации факторов внутренних свойств
предприятия и внешней среды.
Поле «Сильные стороны-Возможности» отражает сильные стороны,
которые необходимо использовать для достижения целей стратегического
планирования во внешней среде. Поле «Слабые стороны-Возможности»
показывает то, за счет каких приоритетных возможностей внешней среды
предприятие может преодолеть имеющиеся слабости. Поле «Сильные
стороны-Угрозы» демонстрирует силы, которые необходимо использовать
предприятию для устранения угроз. Поле «Слабые стороны-Угрозы»
свидетельствует о том, от каких слабостей предприятию необходимо
избавиться с целью предотвращения имеющейся угрозы. Ресторанные
21
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. – ТТИ ЮФУ. Таганрог, 2014. С.83-84.
28
предприятия могут использовать SWOT-анализ как для оценки всей своей
деятельности, так и в отношении определенных позиций блюд или услуг,
если наряду с питанием представляются иные услуги, как, например,
организация праздничных мероприятий.
Также, можно привести в пример модель пяти рыночных сил М.
Портера. Методика М. Портера нацелена на выделение пяти сил рынка,
каждая из которых определяет соответствующий аспект рыночной
конкуренции и подчеркивает привлекательность выбора тех или иных
стратегий организации сбытовой деятельности (график 1.4).
График 1.4 - Компонент конкуренции в модели пяти сил М.
Портера
Автор модели М.Портер называет данные силы «микросредой», и
противопоставляет их большому количеству факторов, включенных в
понятие «макросреды». Макросреда, в свою очередь, состоит из тех сил,
которые воздействуют на способность предприятия к обслуживанию
собственных клиентов и непосредственному получению прибыли. Изменение
сил микросреды, как правило, требует от компаний пересмотра их места на
Конкуренты в отрасли
Конкуренция между
действующими
фирмами
Потенциальные
конкуренты
Клиенты
Поставщики
Заменители
Угроза прихода новых
конкурентов
Способность поставщиков
торговаться
Угроза товарозаменителей
Способность клиентов
торговаться
29
рынке в текущей отрасли, поскольку достаточная привлекательность отрасли
не свидетельствует о том, что любое предприятие, действуя в ней, будет
получать одинаковую прибыль. На основании подробного сравнения «сил»
компаний выявляется их конкурентоспособность, выраженная в
соотношении конкурентных преимуществ.
Следующий инструмент – это BCG-матрица, которая является
инструментом стратегического планирования в управлении сбытовой
деятельностью. В основу данной матрицы заложены две идеи: первая –
жизненный цикл товара (услуги), вторая – эффект масштаба производства
(доли рынка). Сочетание данных идей позволяет классифицировать товары
(услуги) предприятия по четырем возможным ролям (см. график 1.5).
График 1.5 - Матрица BCG-анализа
22
Каждый сегмент BCG-матрицы имеет свое название и специфические
особенности, ввиду чего конкретные наименования сегментов иногда
отличаются (обусловлено «точностью перевода»). Наиболее ликвидные
товары предприятия – это те, которые попадают в категорию «звезд», а
самые менее ликвидные – товары категории «собаки».
Наиболее полезные и объективные результаты оценки состояния рынка
наблюдаются тогда, когда применяется системный анализ, ориентированный
22
Гриднев Е.С. Применение BCG-матрицы при разработке стратегии предприятия //
Вестник Камчатского государственного технического университета. 2015. №10. С.62
Звезды
Трудные
дети
Дойные
коровы
Собаки
Высокий
Низкий
Низкая
Рост рынка
Высокая
Доля рынка
30
на охват нескольких временных периодов деятельности предприятия,
позволяющий оценить динамику эффективности используемой сбытовой
политики.
Наибольшая распространенность и частота использования свойственна
тем исследованиям, в которых учитывается фактор рыночного спроса на
основе количественно-структурных показателей. В частности, для
повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия обращаются
к инструментам микросегментации, макросегментации рынка.
Микросегментация рынка основана на выделении определенных
категорий потребителей рынка в зависимости от определенных признаков,
что позволяет конкретизировать группы клиентов и лучше понимать их
потребности. Макросегментация рынка, в свою очередь, обращена не к
потребителям, а к самим рынкам, по отношению к которым изучается
потребительский спрос. Пример уровней сегментации показан на диаграмме
1.1.
31
Диаграмма 1.1 - Пример сегментации рынка в отношении
спроса
23
Установленные в ходе сегментации показатели позволяют
сформировать косвенную картину потребительского спроса на рынке: от
величины объемов рынка руководство предприятия может судить о
потенциальном количестве актуальных потребителей, а также о составе
конкурентов – других предприятий, активность которых определяет уровень
конкуренции. Наконец, социологические методы исследования активно
применяются для оценки потребностей целевых аудиторий товаров.
Например, к числу таких методов относятся опрос и анкетирование. Они
рассчитаны на осуществление непосредственного взаимодействия с
потребителями, проводятся как в заочной, так и в очной форме (например,
через интернет-рассылку). Полученные в ходе анкетирования или опроса
23
Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. Профессиональное издание. – Вильямс,
2015. С. 188.
Объем сбыта
Сбытовой потенциал
Емкость рынка
Рыночный потенциал
32
сведения обрабатываются методами математической статистики, тем самым
– определяются позиции целевой аудитории.
Подводя итоги теоретической части исследования можно сделать
вывод о том, что под маркетингом понимается процесс, направленный на
удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Задачи
маркетинга предполагают реализацию его функций, среди которых:
аналитическая, сбытовая, производственная, управленческая, контрольная.
Наиболее масштабными и распространенными концепциями маркетинга
являются: «4Р» (Маккарти Д.), «4Р + 3Р» (Бумс и Битнер), «4Р + 4С»
(Лотерборн Р.). Приемы маркетинга можно разделить на две группы в
соответствии с его функциями: приемы реализации сбытовой деятельности
(сбытовая функция) и приемы анализа рынка (аналитическая функция).
Управление маркетинговой деятельностью ресторанного предприятия
является важной частью управленческой деятельности в целом. Маркетинг
ресторана выступает системным и многоаспектным процессом,
направленным на доведение ресторанных услуг до потребителей с
максимальной эффективностью продаж за счет учета факторов внешней
среды и рационального управления внутренней средой на уровне смежных
функциональных подсистем деятельности ресторанного предприятия.
Управление маркетингом в ресторане предполагает формирование сбытовой
политики как концептуального видения сбытовой деятельности и ее
стратегических целей, выбора форм и средств сбыта, распределения
сбытовых каналов и обеспечения контроля эффективности маркетинговых
процессов, в том числе – за счет использования специальных инструментов
управления. В современных условиях важное место среди них занимают
интернет-технологии, представляющиеся наиболее продуктивными
инструментами управления маркетингом на фоне развития электронной
коммерции.
33
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГОМ ООО «ЛЮДОВИК» В ИНТЕРНЕТ-СРЕДЕ
2.1. Основные сведения о деятельности ООО «Людовик»
Ресторан «Людовик» - это общество с ограниченной ответственностью
(далее – ООО «Людовик»), учрежденное несколькими лицами общество,
уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными
документами размеров; участники общества с ограниченной
ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими
вкладов.
Основной миссией ООО «Людовик» является максимум внимания
каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и
роскошным. В итоге, цели деятельности предприятия можно
охарактеризовать следующим образом:
- поддерживать качественный уровень обслуживания клиентов;
- организовать актуальную в целевой аудитории кухню;
- прилагать усилия для поддержания и укрепления здоровья,
удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих
сотрудников.
Часы работы ресторана: Пн.-Чт. с 11:00 до 02:00, Пт.-Сб. с 15:00 до
06:00, Вс. – с 15:00 до 02:00.
Организационная структура ресторана характеризуется линейно-
функциональными особенностями, что обусловлено масштабами
34
деятельности ресторана (малое предприятие). В отличие от чисто линейной,
линейно-функциональная структура значительно облегчает работу
руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно
работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей
индивидуально.
График 1.6 - Организационная структура ресторана «Людовик»
Для ресторанного предприятия данный вид организационной
структуры наиболее привлекателен в силу того, что его внутренние
подразделения очень специфичны и кардинально отличаются от друг друга
по своим задачам – например, деятельность кухни и деятельность работников
зала ресторана. Следовательно, выбор линейно-функциональной
организационной структуры для объекта исследования можно рассматривать
как наиболее предпочтительный и эффективный.
Генеральный директор
Администратор
Официанты
Бармены
Служба безопасности
Технические
работники
Повара
Мойщицы посуды
Бухгалтерия
Гардеробщики
Шеф повар
35
Согласно представленной схеме, в состав персонала ресторана входят:
генеральный директор, администратор, бухгалтер, бармены, официанты,
гардеробщики, служба безопасности, повара, шеф-повар, мойщицы посуды и
технические работники.
В настоящее время в ресторане работает 37 человек. В следующей
таблице проанализируем персонал по динамике численности на основании
штатных расписаний за 2017-2019 гг.
Таблица 1.2
Анализ структуры и численности персонала ресторана «Мята»
Категории
работающих
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Отклонение, чел, %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2018/2017
2019/2018
Руководители
1
2,7
1
2,6
1
2,7
0 (100)
0 (100)
Администрирующие
кадры
11
29,7
10
26,3
10
27,0
-1 (90,9)
0 (100)
Обслуживающий
персонал
12
32,5
16
42.2
16
43,3
+4 (133,3)
0 (100)
Сотрудники кухни и
другие
13
35,1
11
28,9
10
27,0
-2 (84,6)
-1 (90,9)
Итого
37
100
38
100
37
100
+1 (102,7)
-1 (97,4)
По данным таблицы 1.2 можно сделать вывод, что количество
сотрудников в 2019 г. по сравнению с 2017 не претерпело практически
никаких изменений, но изменилась структура работающих в ресторана –
стало больше обслуживающего персонала. Руководство ООО «Людовик»
стремится к сохранению оптимального количества сотрудников,
необходимых для оперативного и качественного обслуживания гостей (на
уровне 37-39 человек).
Большую часть сотрудников составляют молодые люди, имеющие
незаконченное высшее образование или среднее профессиональное
образование. Около 76% сотрудников ресторана – женщины.
36
На основания данных таблицы 2.2 можно утверждать, что коэффициент
оборота по приему персонала в 2019 г. увеличился на 169,5% по сравнению с
2018 г., а в 2018 г. на 158,1 % по сравнению с 2017 годом. Отрицательной
тенденцией является увеличение коэффициента текучести в 2019 гг., это
произошло за счет увеличения количества увольнений по собственному
желанию.
Таблица 1.3
Анализ показателей движения персонала ООО «Людовик»
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Отклонение
2018 г./2017 г.
2019 г./ 2018 г.
Списочная численность
37
38
37
1
-1
Среднесписочная
численность
36
37
37
1
0
Принято
8
13
22
7
9
Уволено, в т.ч.
6
15
22
9
7
по собственному
желанию
5
12
20
7
8
в связи с сокращением
штата
1
2
2
0
0
в связи с расторжение
трудового договора
-
1
-
1
-1
Коэффициент оборота по
приему
22,2
35,1
59,5
12,9
24,4
Коэффициент оборота по
выбытию
16,7
40,5
59,5
23,8
19,0
Коэффициент текучести
кадров
13,8
32,4
51,3
18,6
18,9
Коэффициент
постоянства кадров
102,8
102,7
100
-0,1
-2,7
Иными словами, коэффициенты движения персонала свидетельствуют
о повышенной текучести, вызванной частым увольнением сотрудников по
собственному желанию. В свою очередь, эта проблема может быть
следствием недостаточно эффективной мотивации сотрудников, которые
быстро теряют интерес к ресторану как месту трудовой деятельности и не
желают содействовать его развитию, старательно выполняя свои трудовые
обязанности.