54
Динамика основных технико-экономических показателей, представлен
в табл. 2.
Таблица 2
Динамика технико-экономических показателей ООО «Венский двор» за 2014-
2016 гг.
Показатели
2014
2015
2016
Изменения
Темп роста
год
год
год
за
2015
год
за
2016
год
2015/
2014
2016/
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
1.Цена оборотных
средств тыс.руб.
714
1290
2552
576
1262
180,67
%
197,83
%
2. Выручка от
реализации товара
услуг, тыс.руб.
51232
56378
44839
5146
-
11539
110,04
%
79,53%
3. цена работ (услуг),
тыс.руб.
43351
42283
30354
-1068
-
11929
97,54
%
71,79%
4. Валовая прибыль,
тыс.руб.
7881
14095
14485
6214
390
178,85
%
102,77
%
5. Расходы
(управленческие и
крмерческие),
тыс.руб.
3065
8338
8122
5273
-216
272,04
%
97,41%
6. Прибыль от
продажи, тыс.руб.
4816
5757
6363
941
606
119,54
%
110,53
%
7. Затраты в 1 рубле
реализованных работ,
0,85
0,75
0,68
-0,10
-0,07
88,63
%
90,26%
8.Отчет фонда,
руб./руб.
7,74
5,29
2,86
-2,45
-2,43
68,37
%
54,08%
9. Рентабельность
работ(услуг)
0,11
0,14
0,21
0,03
0,07
122,56
%
153,96
%
Экономические функции возложены на бухгалтера который работает
по аутсорсингу, который контролирует правильность ведения бухгалтерского
учета и осуществляет финансовый анализ. Финансовое планирование и
прогнозирование входит в обязанности заместителя генерального директора.
Согласно данным бухгалтерской отчетности, выручка в 2015 году
увеличивается по сравнению с 2014 годом на 10,04%, что произошло за счет
роста объемов продаж, тогда как в 2016 году наблюдается сокращение
объемов продаж туристических услуг в данной организации, абсолютное
значение выручки уменьшилось на 20%. Данная ситуация была обусловлена
кризисными явлениями на туристическом рынке. Себестоимость, однако,
55
имеет тенденцию к сокращению в течение всего рассматриваемого периода.
В 2015 году ее удалось снизить за счет поиска новых туроператоров и
получения скидок. В 2016 году она снизилась почти на 30%, что произошло и
за счет уменьшения объемов продаж туристических услуг (
Рентабельность услуг, являясь относительным показателем
экономической эффективности, увеличилась на 3% в 2015 году и на 7% в
2016 году, что является положительным моментом в деятельности
организации.
Анализ технико-экономических показателей выявил, что росту
эффективности деятельности компании способствовали экстенсивные
факторы, такие как поиск резервов сокращения себестоимости, в то время
как увеличение основных фондов не оказало положительного эффекта на
объемы реализации, которые сократились из-за кризиса на туристическом
рынке.
56
2.2 Анализ внешней среды
Раздел начнем с обобщения результов мониторинга внешней среды они
представлены в виде PEST-анализа (таблица 3)
14
.
Таблица 3
PEST-анализ факторов внешней среды
Факторы
Факторы
Примечание
Способствующи
е достижению
целей (знак
«+»)
Препятствующи
е достижению
целей (знак «-
»)
1. Экономические факторы
1.1.
Рост дохода
населении
+2
Рост
потребления
услуг
предприятий
питания
1.2.
Кризис
российской и
мировой
экономики)
-5
Сдерживание
потреблении,
появлении
безработица
1.3.
Рост платных
услуг для
общества
-3
Снизить
расходы на
посещение
ресторанов
1.4.
Не всем клиента
могут позволит
себе поездку за
границу
-4
Ограничение
спроса
1.5.
Уменьшение числа
кокурентов на
рынке
+4
-4
Рост продаж
у крупных
сетевых
рестораном,
и
конкуренция
1.6.
Перспективы
роста рынка за
счет роста
потребления
туруслуг после
кризиса
+5
Увеличение
объемов
продаж
компаний
1.7.
Насыщение рынка
туруслуг
-3
Стабилизация
и замедление
темпа роста
ресторанного
рынка
14
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих
решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2013.
57
1.8.
Высокий уровень
конкуренции
среди
предприятий
ресторанного
бизнеса
-3
конкуренции
между
ресторанным
бизнесом
1.9.
Росты продаж с
помощью
Интернета
+5
Расширенные
сбытовые
возможности
1.10.
Ниже среднего
профессионализм
некоторых
игроков
-3
Упадок
доверия к
ресторанам-
одиночкам.
Могут
возникнуть
конфликтные
ситуаций с
потребителями
1.11
Недобросовестные
партнеры
-3
Возможен
непредвиденны
й срыв во
время оказания
услуг, это
может быть
вызвано
неудовлетворе
нностью в
предоставляем
ых улугах
1.12.
Участие в
мероприятиях,
выставках и
семинарах за
рубежом повысит
рост спроса на
турфирму
+3
Увеличатся
мероприятия и
услуги для
корпоративног
о спроса
клиентов
2. Технологические факторы
2.1.
Очень низкий
уровень
турестических
услуг на всем
рынке
- 5
Мало доверия к
мелким
ресторанам
2.2.
На низком уровне
находиться
бизнес-
коммуникации
между
предприятиями
- 3
Этому
приводит,
недоброжелате
льность,
конкуренция,
демпинг,
скрытость и
58
ресторанного
бизнеса
нечистоплотнос
ть работы
фирм.
2.3.
Активность
продаж, которые
использую
конкуренты
- 4
Борьба и
конкуренция за
потребителя
2.4.
Технология
обучении
персонала
+5
Наличность
своих
технологий
персонала дает
существенное
конкурентное
преимущество
2.5.
Система
продвижения
+5
Эффективная
система
продвижения
формирует
осведомленнос
ть
3. Социальные факторы
3.1.
Правильное
формирование
культурного
отдыха для
Россиян,
привлечение к
цивилизационному
отдыху за
пределами
страны.
+5
Увеличить
потребление
услуг
предприятий
питания
3.2.
Стремиться к тому
чтобы
востребовались
другие товары
+4
Увеличится
рост продаж
дорогих блюд
3.3.
Рост требований к
качеству
обслуживания и
получаемого
турпродукта
+2
-2
Необходимость
повышения
качества
обслуживания,
обучения
персонала и
т.п.
3.4.
Сокращение
расходов на отдых
во время кризиса
-4
Снижение
потребления
услуг
3.5.
Четкое
разделение
клиентов на
сегменты по цене
+4
Формирование
предложения
для каждой
группы
3.6.
Сезонность
-3
Необходимост
59
предоставления
услуг
ь
выравнивания
спроса
4. Политические факторы
4.1.
Санкционный
режим
-5
Сложности в
доставки
продуктов
4.2.
Лицензирование
+ 3
-5
Забота о
потребителях.
Возможность
неполучения
лицензии.
Вытеснение
конкурентов
В проведенном нами исследовании функционируют следующая
характеристик текущей ситуации ресторана «Венский двор»:
угрозы для ресторана находятся на рынке ресторанных услуг –
конкуренция приводит к тому, что нужно ресторанам искать способы
совершенствования своей деятельности
потребности клиентской базы, которые организуют в ресторанах,
необходимо четко выделять целевую аудиторию, и при этом не
правильно подобранная стратегия сегментации и позиционировании,
может привести к потери прибыли;
компания может потерять свою конкурентоспособность из за не
правильного подхода к выбору мероприятии;
при разработке мероприятии нужно учитывать политические,
природные и техногенные факты, к природным факторам относятся
это стихийные бедствия такие как цунами или наводнение, к
техногенным могут относиться огромное автомобильные катастрофы, к
политические проблемы связаны с выдачей виз, либо дружеских
отношении стран.
экономические риски на текущий момент велики, т.к. экономика
России демонстрирует нестабильность (экономический кризис).
Представим влияние внешней среды на представительство в виде 5
конкурентных сил Портера (таблица 4).
60
Таблица 4
Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера
Конкурентная
сила
Факторы влияния
Существующая
конкуренция
в отрасли
Конкуренция высокая, при этом она направлена
направлена на крупнейших игроков рынка, так как
региональные рынки не очень развиты, для них
достаточны а то и велики доли региональных
компаний. Конкуренция постепенно смещается на
неценовой уровень, велика роль активного
продвижения, рекламы и маркетинга, а также
оказания широкого ассортимента услуг высокого
качества
Барьеры для
входа новых
игроков
Барьеры выхода для мелких игроков, являющихся
турфирмами, не очень велики, однако, необходимо
преодолеть законодательные барьеры, а также
сформировать свою клиентскую базу. Для турфирм
барьеры выхода выше, требуется страхование
ответственности и формирование партнерских связей с
туроператорами
Поставщики
Поставщиками в данном случае выступают партнеры
для турафирмы, партнерские связи с которыми во
многом влияют на успешность продвижения турфирмы
на рынке и удовлетворенность клиентов
Потребители
Потребители делятся на два сегмента – физические и
юридические лица (корпоративные клиенты). При этом
оба сегмента развиваются динамично, но доля частных
лиц значительно превышает долю корпоративных
клиентов. В этой связи следует концентрироваться на
обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к
качеству оказываемых услуг и предлагаемых
турпродуктов.
Заменители
У ресторанных услуг нет прямых заменителей, однако,
заменяемость услуг разных ресторанов очень высока.
Следовательно, можно сказать, что возникает усложнение ситуации на
рынке, конкуренция становиться более жесткой и повышается рост
потребностей потребителей к качеству предоставляемых услуг, при этом
61
развивается как сегмент ресторанного бизнеса для физических лиц, так и
сегмент для корпоративных клиентов.
Со дня открытия в 2008 году «Венский двор» в г. Томске здесь
наблюдался рост числа посетителей. Можно выделить три основных
источника успеха:
1. Клиентоориентированность. Потребитель был изначально выдвинут
руководством в качестве центра, вокруг которого разворачивался
бизнеспроцесс. Именно по этой причине целевой функцией организации
услуг стало реальное качество, включавшее в себя не только биологическую
чистоту и свежесть приготовленных «с ножа» продуктов, но, и прежде всего,
- весь комплекс обслуживания, начиная с момента встречи гостя и
заканчивая его уходом. Это тот подход, который отвергает наличие
«мелочей» в системе обслуживания. Подобное сегодня могут реально
предложить лишь немногие заведения той же ценовой категории.
2. Местоположение и выбор вкусовых предпочтений. Ресторан
«Венский двор» единственный ресторана в районе академгородка г. Томска.
3. Цена. Предлагаемые цены обслуживания, не отличаясь от цен
конкурентов, в совокупности с качеством и местоположением создавали
возможность выбора предпочтений в пользу ресторанного комплекса.
Первая проблема, поставленная кризисом - необходимость введения
жесткого режима экономии. Руководством было принято самое разумное
решение: любое сокращение затрат не должно изменить философии
маркетинга ресторана-клиентоцентризма, приоритета качества.
В условиях кризиса перед руководством ресторана встал вопрос о
введении режима экономии. Было принято решение о сокращениеи затрат,
которые не повлияют на основу политики маркетинга в ресторане: на
качество блюд и на качество обслуживания.
В последние годы происходят существенные изменения на
ресторанные услуги, что способствовало, развитию ресторанного бизнеса в
образе жизни самих потребителей. Во-первых, сформировалось такое
62
население, которое смогла оплачивать за предоставленные услуги. Это могло
быть связано с ростом доходов населения. Во-вторых, произошли изменения
в самом понимании ресторанных услуг - от отношения к ресторану как к
заведению, котором можно не только поесть, но и приятно провести время.
Анализ конкурентов. Для провидения анализа в начале нужно
определить слабые и сильные стороны компании, возможности и угрозы
Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по
следующим позициям месторасположение, время работы, качество и стиль
интерьера, качество кухни, качество обслуживания, наличие охраны, наличие
рекламы. (таблица 2)
Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов -
важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без
углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных
конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.
Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих
факторов: размеров, темпов роста и прибыльности предприятий конкурентов;
мотивов и целей производственно - сбытовой политики и др. На базе анализа
факторов формируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии
конкурентов.
Данные, полученные при анализе, занесем в таблицу 5.
Таблица 5
Анализ конкурентов ресторанного комплекса «Венский двор»
Характеристика и оценка фактического
состояния по 10 бальной шкале
Критерий конкурента
Конкурент №1
Конкурент №2
ООО «Венский
двор»
ООО «Вечный
зов»
ООО
«Славянский
базар»
1. Использование
конкурентом методов
конкурентной борьбы
2
4
4
63
2. Доля рынка
2
5
5
3. Перспективы развития
5
5
5
4. Местонахождение
3
5
5
5. Производственные
возможности
5
3
4
6. Цены, ценовая политика,
5
3
3
7. Качество
5
5
5
8. Возможности
финансирования
дальнейшего развития
3
5
5
9.Наличие имиджевой
концепции
3
5
5
Итого
32
40
41
При сравнительном анализе конкурентных преимуществ ресторана
«Венский двор» и фирм - конкурентов можно сделать вывод, что «Венский
двор» по совокупности конкурентных преимуществ значительно уступает
основным конкурентам.
Из анализа можем сделать вывод что ресторану «Венский двор»
необходимо в дальнейшем развивать свою маркетинговую политику
опираясь на сильные стороны и учитывая возможности. При этом, не упуская
из внимания слабые стороны и угрозы.
2.3 Анализ маркетинговой деятельности
Для разработки мероприятий по продвижению услуг ресторана в июле
нами проведено маркетинговое исследование в ходе, которого приняли
участие всего 100 респондентов. Распределили по полу: мужчин 42 человека
(42%) и женщин и 58 человек (58%). Анкеты исследования в приложении 1.
Опрос респондентов осуществлялся в самом ресторане по соглашению
с руководством, размещая анкеты на столиках при условии, что в анкете
будет включено не больше 10 вопроса.
Основными признаками, по которым различаются типы потребителей
ресторанных услуг - это возраст.
• молодые люди (18-29 лет) - (28%);