51
кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д.
При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение
участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения
совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика
участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика,
доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.
В АО «Курорт «Нальчик» совещания проходят в спокойной обстановке,
старшие специалисты сидят за столом друг напротив друга, за столом,
расположенным перпендикулярно находится директор. Все спорные вопросы
решаются поэтапно и оперативно. Это говорит об умении директора АО
«Курорт «Нальчик» находить общий язык с подчиненными.
Существенный вклад в познании уровня мотивации вносит такой метод
получения информации, как интервью.
Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о
самом работнике, о корпоративной культуре, провокационные вопросы.
В работе проведено анкетирование персонала исследуемой компании АО
«Курорт «Нальчик». На основе результатов анкетирования были выделены
следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать
работу и приводившие к увольнениям по собственному желанию:
- прецеденты резких увольнений и наборов персонала – 22%;
- нечетко распределенные обязанности – 12%;
- отсутствие командного духа – 24%;
- отсутствие нематериальной мотивации – 23%;
- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за
адаптацией) – 19%.
В рассматриваемой компании, к сожалению, проблема текучести кадров
является очень острой. Часто новый сотрудник приходит на предприятие и
сталкивается с затруднениями.
На рисунке 12 показаны в виде круговой диаграммы результаты
анкетирования сотрудников АО «Курорт «Нальчик»с целью выявления
52
факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на
предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию.
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину
существующей в организации работы.
У АО «Курорт «Нальчик» есть своя разработанная символика, которая
представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и пе-
чатной продукции.
В каждой службе уже три года вывешиваются календари, выполненные в
юмористической форме. Также разработан собственный дизайн папок и ручек,
подчеркивающий принадлежность владельца к данной организации.
Рисунок 12 - Результаты анкетирования сотрудников АО
«Курорт «Нальчик»
В компании АО «Курорт «Нальчик» проводятся корпоративы по
основным праздникам: Новый год, 23 февраля, 8 Марта.
Однако дальше теоретических рассуждений по поводу эффективности
мероприятий по усилению командной сплоченности, дело не продвинулось.
В конце исследования, сотрудникам АО «Курорт «Нальчик» было
предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:
1 – «это не коллектив»
прецеденты
резких
увольнений
и наборов
персонала ; 22
нечетко
распределенные
обязанности
между
работниками ; 12
отсутствие
командного духа ;
24
отсутствие
нематериальной
мотивации ; 23
неадекватные
меры по введению
в должность
(отсутствие
контроля
за адаптацией); 19
0
5
10
15
20
25
30
53
2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»
3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»
4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»
5 – «мы – очень сплоченный коллектив.
Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками АО
«Курорт «Нальчик»показаны на рисунке 13.
Рисунок 13 - Результаты оценки сплоченности в коллективе
сотрудниками АО «Курорт «Нальчик»
Таким образом, из рисунка 13 видно, что большинство опрошенных
сотрудников исследуемого предприятия оценивают сплоченность в коллективе
на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в коллективе на «4».
Полностью довольны психологическим климатом в коллективе 17%
опрошенных (оценка «5»).
Анализ существующего внутреннего маркетинга выявил слабое его
присутствие: люди не довольны ни компанией, ни работой.
В ходе беседы с сотрудниками компании на предмет воздействия на их
деятельность внутренних коммуникаций, выявлены следующие проблемы:
1. Отсутствие управляемой репутации. Корпоративная идентичность не
сформирована, образ компании среди групп персонала остается
противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди
Оценка "2";
9%
Оценка "3";
40%
Оценка "4";
34%
Оценка "5";
17%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Оценка "2" Оценка "3" Оценка "4" Оценка "5"
54
персонала не является приоритетным для руководства (отсюда текучесть
кадров и тот факт, что большинство сотрудников имеют стаж менее 3-х лет).
2. Проблема «когнитивного диссонанса». Происходит зачастую по
причине того, что разные менеджеры сообщают весьма противоречивую
информацию, например, о повышении зарплаты, кадровых перестановках или
положении на рынке.
3. Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее
рассмотрение.
4. Отсутствие учета информационных запросов аудитории. Проблемой,
которая препятствует эффективному функционированию системы средств
внутренних коммуникаций, является отсутствие концентрации на реальных
интересах разных групп персонала, которые являются целевыми аудиториями
для системы внутриорганизационных коммуникаций.
Также в АО «Курорт «Нальчик» отсутствует единый корпоративный
портал, который бы обеспечивал:
полную автоматизацию документооборота в компании;
создание единого информационного пространства организации,
включая самые отдаленные подразделения;
стандартизацию процессов документооборота;
единый доступ к многочисленным корпоративным приложениям;
создание целостной IT-инфраструктуры;
наличие всех современных методик управления - процессное
управление, управление знаниями, управление качеством;
повышение уровня коммуникаций и совместной работы между
сотрудниками и как следствие - увеличение уровня производительности кадров;
управление персоналом.
Как показывает практика внедрения и эксплуатации корпоративного
портала в других организациях, основное внимание следует уделить не
особенностям структуры сайта и его дизайну, сколько людям, которые будут
55
поддерживать разделы портала в актуальном состоянии, и регулярно обновлять
информацию.
С учетом вышеизложенного, сделан вывод о том, что сформировав в свое
время систему внутренних коммуникаций, руководство компании не ведет
дальнейший поиск систем, которые помогали бы решать повседневные задачи
быстрее и проще.
Определим тип корпоративной культуры АО «Курорт «Нальчик»
согласно методики К. Камерона и Р. Куинна.
В ходе исследования, разработана анкета, позволяющая выделить тип
корпоративной культуры (Приложение А).
По результатам анализа корпоративной культуры при помощи
вышеуказанной методики были сделаны следующие выводы. Анализ существу-
ющей на данный момент культуры показал наличие определенной
сбалансированности в сочетании признаков разных культур с преобладанием
иерархической культуры. Если сравнивать полученные данные с усредненными
профилями культур для различных отраслей, то можно отметить схожесть с
профилями организаций транспорта, связи, медицинских организаций.
Из анализа обработки ответов анкеты видно, что тип корпоративной
культуры в АО «Курорт «Нальчик» близок к рыночной. Для эффективного
функционирования данного предприятия предпочтителен клановый тип
корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что
ведет к повышению производительности труда и экономических показателей
работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости
АО «Курорт «Нальчик».
В настоящий период времени АО «Курорт «Нальчик»является
организацией, которая не может сфокусировать внимание на внутреннем
поддержании гибкости, заботе о людях и добром отношении к клиентам
(заказчикам).
Одним из важных показателей состояния корпоративной культуры
является система факторов удовлетворенности сотрудников.
56
Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников по
пятибалльной шкале в АО «Курорт «Нальчик» показаны в таблице 4.
Таблица 4
Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников
по пятибалльной шкале в АО «Курорт «Нальчик»
Факторы
удовлетворенности
Оценки
1
2
3
4
5
1. Содержание
труда
3
12
5
2. Занимаемая
должность
5
15
3. Соответствие
работы
специальности
4
16
4. Соответствие
характера работы
Вашим
способностям
12
8
5. Наличие
перспектив
должностного роста
5
6
7
2
6. Возможность
повышения
квалификации
5
10
5
7. Наличие степени
ответственности за
результат труда
3
17
8.
Информированность
о делах коллектива
и компании
3
9
7
1
9. Бытовые условия
труда
16
4
10. Организация
труда
5
12
3
11. Режим работы
15
5
12. Заработная
плата
18
2
13. Обучение
6
3
11
14. Отношения с
руководителем
(поддержка,
общение)
12
4
4
16. Отношения с
коллегами
(поддержка,
общение)
15
3
2.
Итого (среднее кол-
во чел.,)
5
7
9
6
57
Таким образом, по результатам анкетирования, оценить степень
удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале (рисунок 14).
Из рисунка 14 видно, что сотрудники АО «Курорт «Нальчик»оценили
свою удовлетворенность работой в данной компании на «4», но довольно
большой процент оценок по факторам удовлетворенности приходится на
оценки «2» и «3».
Рисунок 14 – Оценка степени удовлетворенности сотрудников
по пятибалльной шкале в АО «Курорт «Нальчик»
Таким образом, можно сказать, что существующая система адаптации АО
«Курорт «Нальчик»находится на невысоком уровне и является неэффективной.
Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в компании АО
«Курорт «Нальчик»на момент исследования выявлен формальный подход к
формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух,
сопереживание.
В АО «Курорт «Нальчик» все внимание руководителей сосредоточено
только на внешнем развитии компании, мероприятиях, посвященных рекламе,
продвижению на рынке, борьбе с конкурентами.
Однако в настоящее время руководству данной компании необходимо
понимать, что одной из гарантий успеха является установление согласованных
взаимоотношений между подразделениями и специалистами.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Оценка "2" Оценка "3" Оценка "4" Оценка "5"
58
В целях модернизации и более отчетливого и результативного
управления Курорта «Нальчик» возможно, применить комплекс
усовершенствований:
- сформировать отчетливую нормативную базу по корпоративному
управлению (необходимо разработать собственный кодекс корпоративного
управления, содержащий ряд положений о взаимоотношениях между
работниками и руководителями, правила поведения работников, положения
партнерства, а также уже существующую «философию» курорта);
осуществить разработку правил корпоративного поведения работников
АО «Курорт «Нальчик», четко прописать все нормативы и правила поведения
персонала, которые также должны быть прописаны и в должностных
инструкциях. Требуется, чтобы у каждого работника был экземпляр данных
правил, далее провести небольшие тестовые испытания для закрепления
материала;
- сформировать и донести до всех работников истинную миссию и цель
курорта, закрепить их в кодексе корпоративного управления, выбрать средства
для их достижения;
- определить формы награждений и наказаний, описать приемлемое и
неприемлемое поведение;
- курорт должен быть ориентирован на поддержание устойчивости в
коллективе и преемственности профессионального опыта работников;
- осуществлять обучение персонала, производить повышение
квалификаций работников;
- организовывать тренинги, семинары, различные конференции в АО
«Курорт «Нальчик» с приглашением сторонних лиц с целью обсуждения
новшеств на рынке, для обмена опытом и т.д.;
- каждый новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми
сотрудниками. Каждому работнику необходимо предоставить буклет о курорте,
где описывается его история, особенности, приоритеты. Это короткое
59
руководство назначено для формирования гордого отношения и причастности
нового работника к деятельности АО «Курорт «Нальчик»;
- проводить конкурсы по профессиональному мастерству среди
сотрудников курорта, с определением особенного ритуала поощрений лучших в
профессии сотрудников, возможно назначение призвания «человек год»
курорта «Нальчик»;
- осуществлять поощрение инициативы и раскрытие своего потенциала.
Нужно разработать новейший метод вознаграждений за эффективную работу
работников – особенно отличившимся работникам разнообразно помогать в
разнообразных личных проблемах. Внедрить награды, дополнительный размер
заработной платы за хорошую работу и выделять их среди других сотрудников,
к примеру, осуществлять награждение работников в присутствии других
сотрудников, размещать отличившихся сотрудников на доску почёта. Это
поможет поднять авторитет и уважение со стороны сотрудников к
руководителям и курорту в целом;
- допустить работников к участию в определении целей и к принятию и
формированию решений, для того, чтобы они брали на себя ответственность за
достижение целей и за результаты работы курорта. Руководители должны
советоваться со своими работниками;
- осуществлять программы непрямой материальной заинтересованности,
к примеру. осуществлять помощь транспортом. Другими словами, нужно
вводить разработанные формы мотивации работников с применением
материального и нематериального стимулирования;
- образование стандарта информирования работников (какие сведения, в
каком виде, с какой периодичностью, по каким каналам и кем конкретно
должны доводиться до персонала). Это требуется для большей
информированности сотрудников о планах и действиях руководителей, а,
следственно, помогает исправлению доверительных отношений между
руководителями и сотрудниками, и формирует у работников чувство
причастности и необходимости в этой работе;
60
- легенды АО «Курорт «Нальчик», история образования могут быть
отображены на внутреннем организационном сайте. Также сайт может стать
источником сведений о жизни гостинично-санаторного комплекса для всего
персонала, где будут размещены корпоративные правила поведения
работников, миссия, ряд стратегических целей и ценностей;
- руководителям необходимо чаще осуществлять неформальные личные
диалоги со своими сотрудниками, с целью сближения, для лучшего осознания
их проблемы. Таким образом, руководители будут обладать большим
авторитетом у работников, они будут еще больше ощущать себя
востребованными и нужными, раз руководители обращают на них внимание и
осуществляют разрешение их проблем. Руководители должны добиваться
большого уважения от сотрудников, если персонал будет уважать
руководителей, то будет еще эффективнее работать;
- осуществлять контролирование ресурсов гостинично-санаторного
комплекса всем коллективом;
- регулярно осуществлять анализ изменения специфических черт
санаторно-курортной отрасли, скорость технических и прочих изменений,
рыночных особенностей, так как все данные факторы воздействуют на
определение и развитие корпоративного управления;
- создать анкету для проживающих посетителей, в которой будет
оцениваться степень удовлетворения отдыхом в курорте «Нальчике», которая в
свою очередь поможет определить степень удовлетворенности гостей. Также в
этой анкете посетители смогут выразить собственные пожелания либо написать
в чем они нуждались;
- кроме главных праздников, которые празднуются в «Нальчике»,
спроектировать праздник «День курорта «Нальчик»«, создать праздник в виде
концерта, где будут принимать активное участие работники , а зрителями будут
гости. На празднике возможен показ фильмов о «Нальчике», как старые, так и
отснять новые о жизни и работе курорта;
- к концу месяца праздновать День именинника;