30
также могут различаться.
Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы
бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными под-
разделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и
обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и
размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуата-
ционной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.
Как показано на рисунке 5, гостиничные службы в зависимости от нали-
чия контакта с гостем расположены на двух уровнях.
Рисунок 5. Основные службы гостиницы
На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный
контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал ко-
торых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гости-
ничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так
как влияет на требования, предъявляемые к персоналу
18
.
По мнению авторов учебника «Менеджмент гостиниц и ресторанов»,
Н.И. Кабушкина и Г.А. Бондаренко, важнейшими требованиями, предъявляе-
мыми к персоналу контактных служб (то есть тех, кто непосредственно общается
с постояльцами гостиницы), являются следующие:
18
Патрахина, Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т. Н. Патрахина, К. П.
Романчук // Молодой ученый. – 2017. - № 7. – С. 463.
31
опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая при-
ческа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
безупречная манера поведения;
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность;
знание иностранных языков;
ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до
30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтакт-
ных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной
сфере
19
.
Управление гостиничным предприятием состоит в том, что оно, с одной
стороны, исходит из необходимости удовлетворения интересов участников со-
здания предприятия (собственников, кредиторов) и субъектов, заинтересован-
ных в его развитии (менеджеров, акционеров, работников, органов государствен-
ной власти, покупателей и т. д.), а, с другой стороны, обеспечивает согласован-
ное взаимодействие всех подсистем управления в ходе повседневного функцио-
нирования предприятия для достижения поставленных перед ним целей. Функ-
ции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные
с воздействием на управляемый объект. Управление — это искусство добиваться
результата посредством других людей.
Механизм управления персоналом гостиничного предприятия представ-
ляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на
удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количе-
ства, качества и к определенному времени.
Управление персоналом гостиницы, как правило, осуществляется кадро-
вой службой, являющейся функционально-вспомогательным подразделением
гостиницы.
19
Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А. О. Макарова
// Молодой ученый. – 2016. - № 6. – С. 376.
32
По мнению Г.А. Карповой и Л.В. Хоревой, служба управления персона-
лом гостиницы должна осуществлять следующие функции:
построение кадровой политики;
определение структуры персонала;
формирование необходимого набора требований к должностям;
наем и подбор персонала;
оценка и аттестация персонала;
перемещение и расстановка персонала;
обучение и профессиональное развитие работников;
планирование карьеры работников;
формирование системы оплаты и стимулирования труда;
выработка трудовой мотивации работников;
формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия.
Среди методов, используемых в управлении персоналом гостиницы, раз-
личают общие, широко применяемые в управлении производством и народным
хозяйством в целом (организационно-административные, экономические, соци-
ально-психологические) и большое количество конкретных (частных) методов.
Организационно-административные методы базируются на власти, дис-
циплине, взысканиях.
Они известны в истории как «метод кнута». Эти методы ориентированы
на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда,
чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации,
культура трудовой деятельности.
Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламенти-
рующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для организационно-административных методов характерно их соответ-
ствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а
также актами распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические методы основываются на правильном использовании эко-
номических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».
33
Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и
морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Управ-
ленческое воздействие экономических и социально-психологических методов
носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие
этих методов и, в то же время, трудно определить силу их воздействия. Одним
из исследователей в области менеджмента гостиниц И.М. Жуковым было прове-
дено социологическое исследование проблем эффективности управления персо-
налом на предприятиях гостиничной сферы.
В результате автор пришел к выводу, что управление персоналом в гос-
тиничных организациях России имеет ряд проблем, связанных в первую очередь
с неудовлетворенностью социальными характеристиками внешней и внутренней
среды:
слабая поддержка гостиничного бизнеса со стороны государства;
несоответствие цены и качества предоставляемых гостиничных
услуг;
нацеленность руководства гостиниц на быстрое получение прибыли
в ущерб стандартам обслуживания;
низкая квалификация управленческого звена;
отсутствие единства среди рядовых сотрудников гостиниц.
На современном этапе развития системы управления персоналом в пред-
приятиях гостиничного бизнеса выделяются проблемы эффективной координа-
ции персонала, мотивации персонала, а также рациональное использование че-
ловеческих ресурсов. Анализируя проблемы управления персоналом в предпри-
ятиях гостиничного бизнеса, можно заметить, что для задач эффективного и ра-
ционального использования человеческих ресурсов используются как классиче-
ские методы и инструменты управления персоналом, так и современные иннова-
ционные методы.
Для эффективного управления персоналом на предприятиях гостинич-
ного бизнеса руководитель должен уметь справляться со следующими профес-
сиональными задачами:
34
1. Предугадывать потребности заинтересованных сторон.
2. Создавать выигрышные стратегии.
3. Работать результативно.
4. Интересоваться профессиональными возможностями персонала.
5. Стимулировать и вознаграждать персонал.
6. Строить доверительные отношения.
7. Стремиться к превосходству.
8. Иметь способность увлекать и вдохновлять.
9. Повышать свою квалификацию.
10. Принимать сложные решения.
11. Уметь расставлять приоритеты.
12. Быть инновационным.
13. Претворять ценности в жизнь. Методика выявления ключевых моти-
ваторов персонала, или проще говоря, диагностика мотивационной сферы со-
трудников, представляющих различные структурные подразделения гостиницы,
процесс довольно емкий и относительно сложный.
Одним из важнейших факторов, который определяет организационное
поведение людей в трудовом процессе, является их мотивация и стимулирова-
ние. Комплексная система мотивации и стимулирования сотрудников в струк-
туре управления персоналом в гостинице требует особого подхода и разработки
соответствующих методов и технологий.
Учитывая философский взгляд западного менеджмента на то, что «со-
трудник и работодатель - равноправные партнеры, преследующие свои цели»,
ставиться задача, изучить цели работника, без чего невозможно разрабатывать
систему его мотивации. В настоящее время в арсенале западного менеджмента
имеется набор мотивационных теорий, указывающих на то, как устроена система
мотивации и как правильно следует мотивировать персонал.
Использование теоретических и практических положений по разработке
систем стимулирования и мотивации сотрудников способствует пониманию и
35
сближению целей работодателя и работника, что повышает эффективность ра-
боты западного предприятия.
В разработке и использовании различных систем стимулирования и мо-
тивации сотрудников огромных успехов достигли крупные зарубежные гости-
ничные предприятия, поэтому необходимо учитывать данный опыт в управле-
нии персоналом в московских отелях с поправками на отечественные реалии.
Поэтому, следует обратить внимание гостиничного менеджмента на сле-
дующие положения, которые необходимо учитывать при разработке системы мо-
тивации сотрудников в основных сегментах гостиничного предприятия:
1. Поощрение гостиничного работника всегда оказывается эффективнее
наказания.
2. Поощрение гостиничного работника должно быть конкретизировано и
осуществляться без задержек, потому что, чем больше временной интервал, тем
меньше поощрение сказывается в конечном результате.
3. Не совсем стандартные поощрения за большие заслуги стимулируют
гостиничного работника выполнять свои обязанности более эффективно.
4. Поощрения за промежуточные результаты усиливают мотивацию гос-
тиничных работников, а также способствуют росту их отдачи, тем самым сокра-
щая время достижения основных ведущих целей.
5. Будет правильным предоставление гостиничному работнику опреде-
ленной самостоятельности, свободу перед выбором систем действий, а также
право принимать организационные решения.
6. Правильная система мотивации увеличивает внутриличностную удо-
влетворенность своей работой в гостинице и укрепляет уверенность гостинич-
ных работников в собственных силах.
7. Довольно часто, непропорционально большое вознаграждение какой-
либо части гостиничных работников вызывает зависть остального персонала, и
ведет к напряженности в трудовом коллективе.
В таком случае поощрять следует определенными долями.
36
8. Конкуренция внутри трудового коллектива довольно эффективно мо-
тивирует гостиничных работников, а также способствует продвижению иннова-
ционных идей и проявлению творческой составляющей в сервисном обслужива-
нии гостей.
Перечисленные положения требуют изменения организации труда так,
чтобы он приносил гостиничному работнику удовлетворение таких потребно-
стей человека, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности
20
.
При этом необходимые изменения достигаются за счет следующих тех-
нологических действий и управленческих решений в основных сегментах гости-
ничного предприятия:
1. Увеличение объема задач (рост ответственности и расширение круга
коммуникативного общения в рамках предоставленных полномочий).
2. Обогащение содержания труда, то есть развитие таких характеристик
самого процесса труда, которые дают возможность наиболее широко использо-
вать творческие, инновационные и организационные способности человека.
3. Повышение отдачи от трудовой деятельности, т.е. гостиничный работ-
ник и его непосредственный руководитель должны видеть, что полученный ре-
зультат трудовой деятельности используется на практике.
Это чрезвычайно важно для кадровых служб отеля, так как в реальной
жизни их рекомендации и какие-либо инновационные разработки зачастую оста-
ются без должного внимания.
Внедрение графика гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места
дает возможность для самореализации гостиничного работника, гибкое рабочее
место в дополнение к скользящему графику, разделение обязанностей одной
штатной единицы между двумя работниками позволит увеличить число рабочих
мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даст возмож-
ность работникам выполнять задания дома это особенно актуально для руково-
дящих работников и специалистов, которые вынуждены оставаться на рабочем
20
Шарафанова, Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ
века / Е. Шарафанова // Персонал микс. – 2017. - № 3. – С. 71.
37
месте допоздна) или на другом рабочем месте, если обязанности работника тре-
буют постоянных разъездов.
Разделение должностей — это предоставление одной должности при пол-
ном рабочем дне двум гостиничным работникам, каждый из которых занят,
например, еженедельно по два с половиной рабочих дня. Они делят заработную
плату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым
полный рабочий день. Этот метод позволяет держать наиболее ценных гостинич-
ных работников в штате организации, также создать дополнительные рабочие
места.
Продвижение по службе как непосредственный элемент системы мотива-
ции для менеджеров среднего звена строится по принципу иерархии должностей
- руководитель отдела, руководитель сектора и т.п.
В гостиничном предприятии существует система двух иерархий - линей-
ное и функциональное подчинение, например, руководитель отдела продаж, под-
чиняется директору гостиницы и руководителю отдела маркетинга.
К общим принципам относятся: политика полной занятости, косвенный
контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повыше-
ние степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии реше-
ний, дополнительные льготы и т.п.
К специальным принципам относятся - специфичность кадровых проце-
дур, единый статус работников, продолжительная профессиональная подго-
товка, максимальная ответственность, устойчивые горизонтальные вязи взаимо-
действия, институционализация перемен.
Оплата труда - основное денежное вознаграждение с учетом количества
и качества труда. Разработкой структуры оплаты труда и стимулирования зани-
мается отдел кадров гостиницы. Система участия работников в управлении гос-
тиничным предприятием внедряется в целях повышения заинтересованности
персонала в результатах своего труда
21
.
21
Хмелькова, Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом / Н.В. Хмелькова, Н.Е.
Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). – С.
38
Выводы по 1 главе
Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и
совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого
представления особенностей поведения кадров.
В ходе выработки самых эффективных путей достижения результатов
необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности,
интересы, мотивы и действия. Участие в управлении выражается в
функционировании специальных органов - советов, консультативных комитетов.
Право участия в принятии решений реализуется в вопросах организации
труда, форм и уровня заработной платы, консультации по вопросам кадровых
программ.
Вопросам управления организациями индустрии туризма посвящено недо-
статочное количество исследований. Теорию управления и результаты научных
исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а, пожалуй, как
инструменты, которые при правильном использовании помогают руководителю
принимать решения более осмысленно и избегать ненужных ошибок.
Как показывают результаты исследования, повышению квалификации пер-
сонала, эффективности управления в целом необходимо уделять как можно
больше внимания, и данные вопросы не теряют своей актуальности в период ро-
ста числа гостиниц, конкурентоспособности среди гостиничных предприятий
как в России, так и за рубежом.
Таким образом, процедуры разработки, формирования и внедрения
системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами,
например, положениями о кадровой политике или о персонале.
Грубой оплошностью будет считать поведение людей предсказуемым и
поддающимся общим правилам.
Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными
логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека.
142.
39
Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации,
тем эффективнее они будут работать. Изначально, а впоследствии регулярно,
проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и
П. Мартина.