15
стимулирования определяется мерой взаимосвязи системы стимулов с системой
интересов и потребностей, на которые эти стимулы направлено.
Таким образом, стимулирование трудовой деятельности – внешний
процесс субъективного управленческого воздействия на работников с целью
формирования у них мотивов к активной трудовой деятельности.
1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Трудовая пассивность, которая получила широкое распространение, на
государственных предприятиях обусловлена недостатками хозяйственного
механизма, сформированного в условиях так называемой командно-
административной экономики и поддерживаемого некоторыми социальными
институтами (идеологией, культурой, моралью). Развитие трудовой активности
в первую очередь допускает снятие тех тормозов, которые подавляют
инициативу и предприимчивость
15
.
Административно-командная система опиралась на работника
исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность,
которая тяготеет к консервативным формам трудовой деятельности, не
связующий свой социальный статус с достижениями в труде. Примечательной
его чертой, кроме низкой производительности, было неразвитое подсознание,
ориентация на «справедливого» начальника, который обеспечит ему
необходимые блага при условии беспрекословной послушности. При этом,
ответственность за собственное благосостояние переводится на «верх»
16
.
Для эффективно функционирующей экономики необходим другой тип
работника, ориентированный на максимальные достижения в труде,
инициативного, что берет на себя ответственность не только за свою судьбу, но
и за успех общего дела, которое знает свои права и рассчитывает, в первую
15
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е.Н. Ветлужских.
- Москва : Альпина Паблишер, 2013. С.104.
16
Девятовская И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И.В. Девятовская
- Екатеринбург: УрГПУ, 2012. С. 96.
16
очередь, на собственные силы. Такой работник стремится к повышению
квалификации, потому что именно с ней связывает свои возможности в труде.
Он обязателен и добросовестен в труде, имеет способности к инновационной
деятельности.
Формирование и развитие экономической мотивации, на которую
возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на
реализацию экономических интересов вне сферы производственной
деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам
собственности при деформированной трудовой мотивации - сам по не способен
принести трудовую активность, не может изменить отношения к труду. Можно
допустить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет
и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя»,
преимущественно в их более значимой для работников части - оплате труда.
Например, Маслова В.М. сделала предположение, что в самом простом
случае, потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только
довольна одна потребность, она становится мотивацией для удовлетворения
следующей и так далее
17
. Но если при удовлетворении группы потребностей
возникает какая-то новая базовая потребность, человек обращает свое
внимание, в первую очередь, на нее
18
.
Теория Маслова сделала значительный взнос в понимание того, которое
лежит в основе стремления людей к работе.
В таблице 1 представлены методы удовлетворения потребностей
персонала высших уровней.
17
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова - Москва:
Юрайт, 2013. С.54.
18
Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н.
Патрахина, К.П. Романчук // Молодой ученый. - 2015. - №7. С. 461.
17
Таблица 1
Методы удовлетворения потребностей высших уровней
19
Социальные потребности
1. Давайте работникам такую работу, которая бы позволила им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не пытайтесь разрушить неформальные группы, которые возникли, если
они не создают для организации реального вреда.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации за ее
пределами.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечивайте их позитивную обратную связь
3. Высоко оценивайте и поощряйте достижение позитивных результатов.
4. Поощряйте подчиненных к процессу формирования целей и принятия
решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных служебной лестницей.
7. Обеспечивайте учебу и переподготовку, которые повышают уровень
компетентности.
Потребности в самореализации
1. Обеспечивайте подчиненных возможностью для учебы и развития, которые
позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным важную и сложную работу, которая требует от них
полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Менеджмент фирмы может использовать увеличение объемов
производства (реализации) продукции как мотив заработка средств
потребления. Индикатором роста производительности труда и
соответствующего заработка зарплаты является показатель предельного
продукта труда, удержание которого заставляет фирму заботиться о
«осторожном» привлечении дополнительных ресурсов труда, то есть
заботиться о росте производительности труда
20
.
Исследования доказывают, что повышение квалификации на 1%
обеспечивает прирост производительности труда на 0,2-0,4%%, а между
уровнем образования и индивидуальным доходом должна существовать
19
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика) / Б.М.
Генкин. - Москва: Норма, 2011. С. 80.
20
Акимова О.Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О.Е. Акимова;
М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград: ВолгГТУ,
2012. С. 54.
18
пропорциональная зависимость. При повышении квалификации работников
фирма должна руководствоваться целесообразностью инвестиций в
человеческий капитал
21
.
Фонд оплаты труда, равно как и заработную плату работающего, можно
считать заработанным, если достигнутая цель производства. Внутрифирменная
система стимулирования увеличения эффективности производства и
поощрения персонала, должна быть построена определенным образом. Кроме
перечисленных факторов стимулирования заработной платы самой важной, на
какую бы хотелось обратить внимание, есть увеличение прибыли предприятия
и обычно как следствие увеличения заработной платы работающих
22
.
Социально-экономической основой поведения и активизации усилий
персонала предприятия, которые направлены на повышение результативности
их деятельности, всегда есть мотивация труда
23
.
Система мотивации характеризует совокупность взаимосвязанных
мероприятий, которые стимулируют отдельного работника или трудовой
коллектив в целом относительно достижения индивидуальных и общих целей
деятельности предприятия (организации).
Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо
создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свой труд как
осознанную деятельность, которая является источником
самосовершенствования, основой профессионального и служебного роста.
Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретной
организации. Соответствующее отношения к труду и сознательное поведение
определяются системою ценностей работника, условиями труда и
применяемыми стимулами.
21
Андрейчик-Ходанович К.А. Материальное стимулирование работников организации,
социально-экономическое значение эффективности // Экономика, социология и право. 2016.
№ 1. С. 8.
22
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - Н. Новгород:
Издательство НИСОЦ, 2010. С. 38.
23
Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов /
А.И. Балашов - Санкт-Петербург: Питер, 2012. С. 56.
19
В условиях доминирующей роли социально-экономических условий
основой любой модели мотивации являются психологические аспекты (рис. 1).
Рисунок 1 - Концептуальные характеристики моделей мотивации
трудовой деятельности
24
Система мотивации на предприятии должны учитываться следующие
требования:
- предоставлять одинаковые возможности относительно занятости и
карьерного роста исходя из результатов труда;
- согласовывать уровень оплаты труда и результативность труда, а также
признавать личный вклад работника в общий успех деятельности предприятия.
24
Иванова О.А. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности
персонала // Мотивация и оплата труда. – 2012. - № 2. С.106.
МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ
Основываются на теории
потребности
Ожидания
справедливости
Безопасности и защищенности
Социальные
Уважения
Самопроявления
Ожидание относительно
соотношения расходов труда и
результатов
Ожидание относительно
соотношения результатов и
вознаграждения
Предсказуемая степень
относительного
удовлетворения полученным
вознаграждением
Физиологические
Субъективное определение
соотношения вознаграждения и
затрат труда
Сравнение личного
вознаграждения с применением
других людей, которые
выполняют аналогичную
работуолоту
Снятие социального напряжения
через соблюдение принципа
справедливости (за имеетсясті
дисбалансу)
Выделяемые виды
Факторы, которые
влияют
Составные
элементы
20
Это предусматривает проведение справедливого распределения доходов исходя
из степени роста производительности труда;
- создавать необходимые условия по защите здоровья, безопасности труда
и благосостояния всех работников;
- обеспечивать возможности профессионального роста и реализации
способностей работников, создавая программы по обучению, повышению
квалификации и переквалификации работников;
- поддерживать в коллективе атмосферу доверия, заинтересованности в
реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между
руководителями и рабочими
25
.
В теории мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкое
значение, чем просто деньги или удовольствия, с которыми это слово чаще
всего ассоциируется. Вознаграждение представляет собой все то, что является
ценным для человека. Однако понимание ценности у всех людей разное, и
поэтому различные оценки вознаграждения и ее уровняю. Персонализация
(индивидуальная или групповая) форм и методов вознаграждения является
фундаментом действа любой модели мотивации, а материальные потребности
будут доминировать еще достаточно долго.
Наиболее современной из всех теорий мотивации является концепция
организационного роста Лет Вена-стрингера, которая разработана на основании
теории МакКлелланда (таблицы 2)
26
.
Эта теория показывает, как различный организационный климат может
влиять на развитие потребностей людей в успехе, власти, признании, а также
показывает причинно-следственные связи между поведением руководителей и
подчиненных
27
.
25
Губарев Р.В. Формирование и реализация эффективных систем стимулирования труда на
предприятиях торговой сети / Р.В. Губарев - Уфа: БАГСУ, 2013. С. 44.
26
Ковряков Д.В. Мотивационный менеджмент. Управление системой мотивации персонала /
Д.В. Ковряков, А.Ю. Пома - Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2011. С. 81.
27
Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации на основе формирования
позитивной мотивации персонала / В.А. Караваев. - М: Перо, 2013. С. 25
21
Таблица 2
Влияние факторов психологического климата в организации на
потребности работника
28
Факторы
психологического
климата в
организации
Высшие потребности сотрудника (как рядового
сотрудника, так и руководителя)
В успехе
Во власти
В признании
Структурные
ограничения
понижают
увеличивают
понижают
Ответственность
увеличивает
увеличивает
Не происходит
Теплота отношений
Не происходит
Не происходит
увеличивает
Поддержка
Увеличивает
Не происходит
Увеличивает
Вознаграждение
Увеличивает
Не происходит
Увеличивает
Конфликт
Увеличивает
Увеличивает
Понижает
Стандарты работы
Увеличивает
Не происходит
Не происходит
Престиж
Не происходит
Понижает
Повышает
Риск
Повышает
Не происходит
Не происходит
На рисунке 2 представлена классификация методов мотивации персонала.
Применяя эту модель на практике, с использованием других методов,
может помочь руководству предприятия избрать свою систему поддержки
мотивации рабочих, дать возможность точно определить влияние своего стиля
и методов управления на их мотивацию и результаты работы предприятия в
целом.
Например, в теории Баженов С.В. утверждается, что в психике человека
есть два параллельных уровни развития - более высокий и более низкий,
которые определяют приоритетные и второстепенные потребности человека,
которые возникают одновременно. Это значит, что удовлетворение
потребностей одного уровня с помощью средств другого - невозможно
29
.
28
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М,
2014. С.104.
29
Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал
Науковедение. 2015. Т. 7. № 4. С. 4.
22
Рисунок 2 - Классификация методов мотивации
30
Помимо приведенной общей классификации методов мотивации на
рисунке 2, они еще делаться на индивидуальные и групповые, а также на
внешние - вознаграждения, которые приходят извне, и внутренние -
вознаграждения, которые предоставляются самим трудом (чувство значимости
труда, самоуважения и др.)
31
.
Система Раккера основана на осуществлении премирования персонала
исходя из результатов их участия в увеличении объема условно-чистой
продукции, в расчете на денежную единицу заработной платы. Поэтому дальше
предлагается определение эффекта от этого метода на предприятии.
Рассмотрим методы стимулирования за системами Скенлона, Раккера,
распределение заработной платы в условиях подряда (таблица 3).
30
Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы //
Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. С. 107.
31
Иваненко Л.В. Управление мотивацией персонала / Л.В. Иваненко, А.В. Филатова -
Самара: Самарский ун-т, 2013. С. 36.
Сдельная оплата
Почасовая оплата
Премии за рационализацию
Участие в прибылях
Оплата учебы
Выплати за максимальное
использование рабочего времени
(нет невыходов на работу)
Льготное питание
Доплаты за стаж
Льготное пользование жильем,
транспортом и др.
Обогащение труда
Гибкая рабочая графика
Охрана труда
Программа повышения качества
труда
Продвижение по службе
Участие в принятии решений на
более высоком уровне
не денежные
Экономические (непрямые)
Методы
мотивации
результативности
деятельности
23
Исходя из вышесказанного, премии, которые выплачиваются работникам
на предприятиях дорожной отрасли не должны быть общими и
распространенными, поскольку их начнут воспринимать как обычную
заработную плату. Премии должны зависеть непосредственно от вклада
каждого работника в повышение показателей работы предприятия. Кроме того,
премия должна стимулировать работника качественно выполнять свою работу
и повышать производительность индивидуального труда
32
.
Таблица 3
Методы стимулирования результативности
33
Методы
Индивидуальные
Групповые
Экономические
(прямые)
Сдельная оплата
Распределение прибыли
Почасовая оплата
Скенлон
Премии за
рационализацию
Раккер
Выплаты за отсутствие
невыходов
С помощью КТУ, КТВ
Плата за обучение
Экономические
(непрямые)
Льготное питание
Дополнительные затраты
Доплата за стаж
Групповые премии
Премии
Негроидные
Заработанные отгулы
Программа повышения качества
трудовой жизни
Гибкие рабочие графики
Бригады продуктивности
Обогащение труда
Совокупности качества
Оценка результативности
Бездефектная робота
Служебное продвижение
Охрана труда
Обучение
Информация от потребителей
Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила
широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему
назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они
понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает
лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок,
приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо
32
Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников:
учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург: Изд-во
Политехнического ун-та, 2012. С. 85.
33
Андрейчик-Ходанович К.А. Материальное стимулирование работников организации,
социально-экономическое значение эффективности // Экономика, социология и право. 2016.
№ 1. С. 8.
24
цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и
предусматривать никаких ответных обязательств
34
.
Динамичная конкурентная среда диктует новые условия ведения бизнеса,
и для руководителя важно выстроить определенную тактику действий, которая
поспособствует эффективному функционированию всего предприятия.
Большое внимание при построении этой тактики следует уделить
индивидуализированным и принципиально новым методам мотивации
персонала
35
.
Мотивация по KPI в переводе с английского означает «Ключевые
Показатели Эффективности»
36
.
В настоящее время это наиболее универсальная и популярная система
мотивации сотрудников.
Концепция данной системы заключается в том, что перед персоналом
ставится ограниченное число чётко сформулированных задач и от качества
выполнения этих задач формируется премия. По статистическим данным около
87 % зарубежных предприятий применяют на практике методы мотивации KPI,
при этом прирост эффективности работы служащих составляет 30 %.
В Республике Казахстан также применяют технологию оплаты труда по
KPI. Отечественными аналитиками был отмечен рост производительности
труда не мене 20 %, а экономической выгоды не менее 13 %
37
. Универсального
метода разработки системы KPI в действительности не бывает. Существует
множество методов создания механизмов материальной мотивации, которые с
разной точностью называют ключевыми показателями эффективности
деятельности. Наиболее известные методы представлены в виде таблицы
(таблица 4).
34
Иваненко Л.В. Управление мотивацией персонала / Л.В. Иваненко, А.В. Филатова -
Самара: Самарский ун-т, 2013. С.28.
35
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. -
Москва: ИНФРА-М, 2013. С. 240.
36
Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие /
Н.А. Жданкин. - Москва: Финпресс, 2010. С.69.
37
Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Воронежского
государственного университета. Серия: Филология. Журналистика. 2015. № 2. С. 123.