55
что работники не удовлетворены своим материальным состоянием и уровнем
заработной платы.
Основным вопросом мотивации является денежное вознаграждение,
которое предлагается в обмен на проделанную работу или результаты работы.
Но сама мотивация является результатом более эффективной работы и
высших результатов труда работников, сложных заданий или условий труда,
которые постоянно меняются и требуют больших усилий.
Основная масса персонала (28 человек) предпочитает материальное
стимулирование.
В случае установленных нарушений трудовой дисциплины и правил
поведения на рабочем месте, на заработную плату начисляются штрафы в том
размере, который определен внутренними документами и с которыми
сотрудники предприятия ознакомлены под роспись.
Таким образом, на основании проведенного анализа эффективности
системы стимулирования персонала Ресторана оценить, как неэффективную.
Об этом свидетельствуют рост доли затрат на оплату труда в объеме выручки и
себестоимости продаж, снижение прибыли предприятия.
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала в
ресторане «DIP Lounge» при ООО «Отель Дипломат и Бизнес Центр»
В целях оптимизации мотивации персонала Ресторана должны быть
осуществлены следующие мероприятия:
провести разделение управленческого труда и устранение
дублирования должностей и обязанностей, следить за тем, чтобы должности
соответствовали той работе, которую делает работник предприятия;
обеспечить необходимые условия труда персонала и отдыха (место
для обеда, место для отдыха);
56
создать рациональную организацию рабочих мест для персонала,
учитывающую оборудование служебных помещений специальной мебелью,
средствами организационной и компьютерной техники.
На основании проведенного анализа эффективности системы мотивации
персонала в Ресторане и выявленных проблем, разработаем направления по
оптимизации мотивации персонала на основании конкретизации проблем
(таблица 18).
Таблица 18
Выявленные проблемы по мотивации персонала в ресторане «DIP
Lounge» при ООО «Отель Дипломат и Бизнес Центр» и пути их
решения
Выявленный
недостаток
(проблема)
Конкретизация
проблемы
Рекомендации
Мероприятия
1. Слабо
развито
материальное
состояние
1.1 Рост заработной
платы опережает рост
производительности
труда
1.2 Снижение кроме
полагающейся по закону
выплаты оклада
(тарифа), на предприятии
выплачивается лишь
ежемесячная премия,
которую получают все
работники при отсутствии
нарушений
1.3. В качестве
поощрения не
используются
дополнительные
стимулирующие выплаты
(бонусы, дополнительные
премии), при этом
работники отдают
предпочтение
материальной мотивации
1.1. Снизить
затраты на
оплату труда
1.2. Создать
системы
стимулирования,
которая бы
удовлетворяла
все категории
работников
1.3. Внедрить
дополнительные
стимулирующие
выплаты
1. Снижение
неоправданных
затрат рабочего
времени.
2. Введение
премий,
фиксирующих
индивидуа-
льную
результатив-
ность труда
работника.
2. Не
уделяется
внимание
системе
нематериальн
ой мотивации
персонала
2.1. Неэффективная
система морального
стимулирования и
мотивирования труда;
2.2. Нет доверительного
отношения к работникам
со стороны руководства
пояснить;
2.3. Не проводится
систематическая работа
по укреплению
2.1. Развивать
систему
морального
стимулирования
2.2. Повысить
доверительные
отношения
руководства и
работников;
2.3. Развивать
корпоративную
3. Повышения
квалификации
сотрудников
предприятия,
что позволит
персоналу
продвигаться по
карьерной
лестнице.
4. Предлагается
индивидуализи-
57
корпоративной
культуры;
2.4. Интересы линейного
персонала не
принимаются во
внимание;
2.5. Сложившаяся
практика управления
ориентирована больше
на контроль и
поддержание
дисциплины.
культуру
2.4. Учитывать
интересы
линейного
персонала при
принятии
решений;
2.5. Повысить
заинтересованнос
ть в результатах
труда
ровать и
персонализи-
ровать труд на
предприятии, а
именно ввести
такое
современное
нововведение,
как «флекс-
тайм»
Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо
создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свой труд как
осознанную деятельность, которая является источником
самосовершенствования, основой профессионального и служебного роста.
Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретной
организации. Соответствующее отношения к труду и сознательное поведение
определяются системою ценностей работника, условиями труда и
применяемыми стимулами.
В целях мотивации труда и поддержки приверженности сотрудников
предприятия руководство Ресторана направляет постоянное внимание на
формирование тех возможностей, которые будут содействовать приобретению
сотрудниками новейших знаний, сохранению здоровья и выявлению их
личности.
Рассмотрим подробно каждый из видов предложенных мероприятий.
1. Введение премий, фиксирующих индивидуальную
результативность труда работников.
Высокая оценка работы специалистов должна соответственно
вознаграждаться, иначе теряется весь смысл оценки. Поэтому предлагается
применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает
труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и
производительности труда. Премирование работников зависит от конечных
58
результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после
подведения результатов труда работников и организации.
Первым шагом совершенствования системы стимулирования труда
персонала является привязка системы оценки персонала к премированию.
Высокая оценка работы специалистов должна соответственно вознаграждаться,
иначе теряется весь смысл оценки.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее
справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение
эффективности, качества и производительности труда. Премирование
работников зависит от конечных результатов деятельности в организации.
Премии выплачиваются после подведения итогов результатов труда работников
и организации.
Предлагается использовать:
премирование по результатам оперативной ежемесячной оценки;
разовое премирование по результатам работы за год.
В этих целях в учреждении должен быть создан фонд премирования за
счёт средств, которые планируется получить от роста производительности
труда.
Премирование необходимо осуществлять следующим образом.
Если работа сотрудника по результатам ежемесячной оценки по
предлагаемой методике была оценена на высоком уровне, то ему
устанавливается ежемесячная надбавка в размере 10% от уровня заработной
платы.
Если работа сотрудника была оценена на среднем уровне, то ему
устанавливается надбавка в размере 5% от уровня заработной платы.
Если работа сотрудника оценена на низком уровне, то премиальная
надбавка не устанавливается.
59
В дальнейшем, если в течение года сотрудник допускает нарушения
трудовой дисциплины или совершает проступок, то уровень надбавки по
решению руководства может быть снижен. За существенные нарушения
сотрудник может быть лишён премиальной надбавки до конца года.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
совершение прогула;
распитие спиртных напитков на территории учреждения;
совершения хищения имущества учреждения.
По результатам следующей оценки сотруднику вновь может быть
установлена премиальная надбавка.
Разовая премия по результатам годовой оценки должна выплачиваться
следующим образом.
Сотрудники, чья работа оценена на высоком уровне, получают разовую
премию в размере 10% от установленной заработной платы.
Сотрудники, чья работа оценена на среднем уровне, получают разовую
премию в размере 5% от установленной заработной платы.
Сотрудники, чья работа оценена на низком уровне, не премируются.
Получать премию могут все сотрудники исходя из их индивидуального
вклада в результаты работы предприятия. Премирование осуществляется
каждый месяц, исходя из результатов работы каждого работника.
Оценка деловых качеств работника осуществляется по наиболее
универсальным признакам, которые существенно влияют на индивидуальную
производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, а,
следовательно, на всю атмосферу трудового процесса и его практические
результаты.
Каждая оценка деловых качеств имеет четыре уровня обнаружения и
оценивается в баллах: низкий – 0,5, средний – 1, выше среднего – 2, высокий –
60
С балла. Оценка от 0,5 до 3 баллов устанавливается работнику по каждому из
признаков с учетом ее удельного значения.
Общая схема привязки результатов оценки к стимулированию персонала
представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 — Привязка системы оценки к стимулированию
персонала
57
Например, для оценки используются такие критерии:
оценка профессиональной компетентности;
восприятие изменения на производстве, проявляет способность к
неординарным решениям и новых идей;
умение эффективно работать в коллективе помогает другим его
членам, коллегам.
57
Дашкова Е.С. Современные системы вознаграждения персонала / Е.С. Дашкова. -
Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2012. С.70
Годовая оценка
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
Выдвижение в
кадровый резерв
(карьерный рост)
Разовое
премирование в
размере 10% от
заработной платы
Ежемесячное
премирование в
размере 10% от
заработной платы
Ежемесячное
премирование в
размере 5% от
заработной платы
Разовое
премирование в
размере 5% от
заработной платы
Проведение
аттестации и
принятие решения
о соответствии
занимаемой
должности
Процент ежемесячного
премирования может быть
снижен в случае нарушения
трудовой дисциплины
61
В соответствии предложениями для разработки методов нематериальной
стимулирования труда участвующих в исследовании сотрудников, можно
предложить следующие рекомендации:
публичное признание успехов сотрудников в работе, подтверждение
их ценности для предприятия различными доступными для руководства
способами;
систематический анализ успешно достигнутых этими работниками
производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке
планов компании (в области продаж, повышения квалификации и т.д.)
создание атмосферы открытого соперничества с регулярным
подведением итогов соревнования;
повышение персональной ответственности каждого сотрудника с
предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач и др.
Безусловно, для каждого конкретного сотрудника построена отдельная
система стимулирования с учетом: личностных особенностей, наличием тех
или иных ресурсов в организации, стилем руководства в целом по предприятию
и в отделе.
Действенность предложенных способов в данной конкретной ситуации
может быть оценена лишь с течением времени. Тем не менее, анализ
использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты
проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что
разработанные способы дадут возможность успешно применить их для
решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.
Предполагается, что внедрение указанного мероприятия повысить
производительность труда персонала на 5%.
С целью повышения производительности труда и снижения затрат на
оплату труда предлагается снижение неоправданных затрат рабочего времени
предприятия.
К резервам увеличения реализации продукции за счет улучшения
использования трудовых ресурсов принадлежат данные, которые
62
свидетельствуют об уменьшении объема реализации в результате
неоправданных расходов рабочего времени. Проведем количественное влияния
этих факторов.
Анализ количественного влияния факторов труда на объем реализации
ресторана «DIP Lounge» за 2016 год представим в таблице 19.
Таблица 19
Анализ количественного влияния факторов труда на объем услуг
ресторана «DIP Lounge» при ООО «Отель Дипломат и Бизнес
Центр» за 2016 год
Факторы
труда
Показа-
тели
2015
г.
2016
г.
2016 г.
к
2015г.,
%
Величина
влияния
факторов на
изменение
объема
реализации
Резервы
увеличе
ния
объема
предос-
тавля-
емых
услуг,
тыс.
руб.
Раз-
ница
%
Сумма,
тыс.
руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
Изменение
средне-
учетного
количества
персонала
Средне-
учетное
кол-во
рабочих
лиц
34
35
102,94
2,94
1843,82
1843,82
Круглосуто
чные
простои или
большее
количество
дней,
отработанн
ых одним
рабочим
Отработа
но
человеко-
дней,
дней
228
232
101,75
1,75
1097,51
1097,51
Изменение
длительнос
ти рабочего
дня
Отработа
но
человеко-
часов
62016
64960
104,75
4,75
2978,96
2978,96
Итого
-
-
-
-
-
5920,3
На основе проведенного анализа использования рабочего времени в
Ресторане за 2015-2016 года, было определено, что рабочее время используется
неэффективно.
Существует множество причин, препятствующих повышению
эффективности использования рабочего времени. Основными являются:
нехватка времени, отсутствие навыков работы в команде, неэффективное
63
планирование и т.д. Более того, с каждым годом развитие высоких технологий
требует от человека ускорения темпов работы. Немаловажными являются
эффективная система мотивации, поощрение наиболее активных сотрудников,
проведение тренингов за счет организации.
Для повышения эффективности работы организации необходимо
совершенствовать структуру использования рабочего времени путем:
устранение неявок на работу в связи с прогулами;
устранение внутрисменных простоев;
сокращение невыходов на работу в связи с болезнями.
Приведенные данные таблицы 19 свидетельствуют о том, что в
результате увеличения заинтересованности работников в результатах работы
предприятия, можно повысить объем реализации услуг. Улучшение
использования трудовых ресурсов могут увеличить объем реализации
предоставляемых услуг на 5920,3 тыс. руб. Рассчитанные резервы увеличения
объемов реализации будут применены в расчетах общей эффективности
мероприятий.
3. С целью осуществления нематериального стимулирования труда
работников, предлагается проводить активное сотрудничество с учебными
заведениями, осуществляющими подготовку специалистов, которые
необходимы предприятию, это позволит привлечь молодых сотрудников. С
этой целью рекомендуется также проведение следующих мероприятий:
- организация ежегодного «Дня открытых дверей» для учащихся учебных
заведений начального, среднего и высшего профессионального образования;
- заключение договоров «О целевом приеме и подготовке специалистов»
с учебными заведениями;
- создание постоянно действующего выборного организационно-
координирующего органа, представляющего интересы молодых специалистов
предприятия.
Целью деятельности такого органа будет являться создание
благоприятных условий для работы молодых специалистов на предприятии,
64
оказание помощи молодым специалистам в повышении их профессионального
уровня и содействие в решение социально-трудовых проблем.
Также проблема нехватки молодых кадров может быть устранена за счет:
выплаты дополнительных стипендий студентам определённых
специальностей, в которых заинтересованно само предприятие, с последующей
обработкой на нем, определённое количество лет ᴨо соответствующему
договору;
предоставления льготных условий по ипотеке для молодых
специалистов;
посредством создания благоприятных условий ᴛруда, ᴎ его оплаты,
включающей различные надбавки, доплаты, ᴨремᴎᴎ ᴎ ᴛ. д.
Не менее важной задачей является закрепление на предприятии молодых
специалистов, поэтому предлагается система наставничества ‒ часть функций
по обучению и адаптации новых работников передается наставникам, которые
должны проводить следующие мероприятия:
знакомᴎᴛь новых сотрудников с компанией (ее миссией,
ценностямᴎ, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на
предприятии нормамᴎ ᴎ правилами ᴨповедения; перспективами карьерного
роста);
знакомᴎᴛь новичков с подразделением (показывать расположение
производственных, служебных ᴎ бытовых помещении, рабочих мест
сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего ᴛрудового распорядка;
проводить инструктаж ᴨо технике безопасности; знакомᴎᴛь с коллективом);
вводᴎᴛь в должность (знакомᴎᴛь с основнымᴎ обязанностямᴎ,
ᴛтребованиямᴎ, ᴨпредъявляемыми к профессионалу; проводᴎᴛь необходимое
обучение; контролировать ᴎ оценивать самостоятельное выполнение
сотрудникамᴎ рабочих операций в течение всего адаптационного периода);
обеспечивать соблюдение стажёрами правил внутреннего ᴛрудового
распорядка, охраны ᴛруда ᴎ ᴛтехникᴎ безопасности;