21
анализу, подбора особых практик, методов и способов стимулирования
труда, в зависимости от характера, особенностей конкретного места,
которые с наибольшим эффектом будут воздействовать на системы
мотиваций и, как следствие, станут основными составляющими в
формировании отношения к осуществляемой работе и её качестве.
Н.К. Семенов акцентирует внимание, что о мотивации можно сделать
заключение, при условии отслеживания поведения или же выражения
индивидуумов, формирующей в своей массе инструмент, отличный от всех
других, что находятся в управлении у менеджера, администратора,
представителя техперсонала (И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных, 2004). 28
Профессиональная деятельность в учреждении формирует характер,
моральные ценности, что оказывает значительное воздействие на политику
поведения, профессиональное мировоззрение в его деятельности.
Отношение к сотруднику складывается под воздействием микроклимата в
трудовых коллективах, собственных проблем и иных факторов, жизненно
важных для менеджера, администратора, представителя техперсонала и
оказывающих большое влияния на его мотивацию [47].
В случае если менеджер, администратор, представитель техперсонала
предпочитает в профессиональной деятельности использовать в большей
степени идею однообразия в мотивации, а не различий между коллегами,
то шансов для достижения успехов в профессиональной деятельности
гораздо больше. Это не предполагает, что индивидуальные интересы
менеджера, администратора, представителя техперсонала будут
отвергнуты.
Принимая во внимание индивидуальные нужды и запросы, в
профессиональной деятельности появляется реальная вероятность учёта
данных различий и увязывания их с ведущими, общими тенденциями
развития мотивации сотрудников.
Выделяют надлежащие функции мотивов профессиональной
деятельности сотрудников (по В.М. Цветаеву): ориентирующая функция,
22
нацеливающая менеджера, администратора, представителя техперсонала
на конкретный вариант поведения; смысло- образующая функция,
отражающая значение поведения сотрудника; опосредствующая функция,
обусловленная итогом влияния на поведение менеджера, администратора,
представителя техперсонала латентных и открытых побуждений;
организующуя функция, которая состоит в том, чтобы мотив вынуждает
менеджера, администратора, представителя техперсонала сосредоточиться
для выполнения весомой для него профессиональной деятельности.
1.3. Способы оценки эффективности мотивации персонала
Проблема достижения эффекта мотивации труда является актуальной
не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит
прогрессивных учёных и политиков, руководителей предприятий и
менеджеров.
Экономический эффект мотивации в условиях обострения
конкуренции становится очень важным: рост заработной платы, которое
происходит соответственно росту производительности труда, или
несколько опережает ее, создаёт благоприятные стимулы к поиску самых
передовых преимуществ в конкуренции.
Вместе с тем, нельзя недооценивать также социального эффекта
стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли
оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падение
производительности труда, неэффективного использования рабочего
времени, деградации качества трудового потенциала и других негативных
социально-экономических последствий. Итак, несомненно, эффект
мотивации труда имеет экономические и социальные измерения. Поэтому
возникает вопрос об определении основных критериев оценки их
эффективности [16; 28].
Оценка эффективности мотивации труда является очень сложной,
23
поскольку результаты мотивационного воздействия зависят от множества
переменных, отделение роли каждой из которых достаточно
проблематично.
Эффективность мотивации трудовой деятельности достигается
благодаря регулирующим функциям мотивационного механизма, который
должен быть неотъемлемой составляющей системы управления
предприятием. Но, вместе с тем, стоит сказать, что основанием для
регулирования должно быть, прежде всего, измерения степени
достигнутой эффективности мотивации.
На наш взгляд, сложность решения этой задачи для экономистов
заключается в том, что так или иначе результативность внешнего
воздействия зависит от взаимодействия внешних и внутренних
мотиваторов личности, то есть непременно касается как оценки
действенности методов экономической и социальной мотивации, так и
необходимости учёта множества разновекторных мотивов индивидуальной
и коллективной трудовой поведения, практически неисследованных
особенностей национального трудового менталитета. Сегодня есть
основания утверждать, что консервативное отношение к мотивации со
стороны экономистов почти преодолён, однако в теории и практике пока
не сформировался единый системный подход к определению сущности
эффективности мотивации и проведения его оценки именно через призму
экономической науки.
Большинство авторов согласны, что оценка эффективности мотивации
труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит
руководство предприятия и работники. Этот подход вполне логичный,
ведь мотивация в сфере труда – это процесс побуждения к труду с целью
достижения личных целей и целей организации [11; 34].
Сущность разработки методики определения силы экономической и
социальной мотивации работника и коллектива работников отражает
следующий алгоритм:
24
- используя экспертный метод, выявить и сформировать перечень
мотивов, потенциально способных влиять на активизацию трудовой
деятельности персонала;
- осуществить распределение мотивов на две группы – экономические
и социальные;
- выделить «мотивационное ядро» доминирующих экономических и
социальных мотивов трудовой деятельности для дальнейшего анализа
экономической и социальной эффективности мотивации;
- используя квалиметрические факторно-критериальные модели
оценить степень их удовлетворения и уровень мотивации персонала.
Под оценкой эффективности мотивации персонала понимают
целенаправленное сравнения определённых характеристик
(профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств,
результатов труда) работников с соответствующими параметрами,
требованиями, стандартами [15, С. 87].
Для того чтобы мотивационный процесс был управляемым,
необходимо создать определённые предпосылки:
- во-первых, надо иметь полную и достоверную информацию об
объекте управления;
- во-вторых, постоянно иметь представление о состоянии и динамике
мотивационной направленности персонала;
- в-третьих, тщательно следить за социально-экономическими
последствиями управленческих решений и уметь их прогнозировать.
Для достижения эффективности рабочего процесса в качестве
основной мотивации к труду необходимо использовать желание личности
проявлять свои творческие возможности. Таким образом, стимуляция
труда должна происходить через сам рабочий процесс. Согласно
Герцбергу, необходимо вносить в организацию трудовой деятельности
изменения, которые дадут сотрудникам пространство для творческой
реализации и возможность для проявления инициативы. Также
25
повышению работоспособности способствует внимание к заслугам и
опыту работников.
Виктор Врум, создавший «теорию ожиданий», первым предложил
использование мультипликативной модели. С точки знания исследователя,
главным мотиватором индивида является выбор тех условий, в которых
будет сведено до минимума неудовольствие, тогда как удовольствие будет
представлено наиболее полно.
Следовательно, трудовая мотивация – это процесс, который
определяет самый благоприятный для индивида выбор среди
существующих вариантов.
Сила мотиватора зависит от суммы факторов, к которым относятся
соотношение проделанного труда и полученного вознаграждения,
вероятность получения успешного результата и желание человека
получить вознаграждение. Лайман Портер и Эдвард Лоулер расширили
модель Врума, дополнив её рекомендациями, данными на основании
результатов проведённых исследований. Однако проведённые
эксперименты не смогли однозначно подтвердить ни одну из
существующих теорий трудовой мотивации.
Наиболее популярные теории были использованы при разработке
шкал измерений, при выделении типов мотиваторов и т.д. При этом до сих
пор не существует единого мнения о понятии мотивации, и существуют
разные точки зрения на эту проблему.
Поскольку человек является крайне сложно организованным
организмом, невозможно утверждать, что существует единый и
постоянный комплекс трудовых мотиваторов индивидуума. Мотивация
человека является подвижной и изменчивой, она складывается под
воздействием внешних и внутренних факторов, хотя доминирующие
мотивы относительно постоянны, и изменения касаются лишь степени их
приоритетности. Также существуют различия мотиваторов в разных
трудовых сферах. Определённая специфика свойственна научной сфере,
26
поскольку, большинство учёных, в своих трудах, руководствуется
внутренней мотивацией и увлечённостью рабочим процессом, нежели
получением материальной выгоды.
С точки зрения Александра Матейко, основная мотивация людей
творческих профессий связана с их работой (достижение успеха,
получение признания в профессиональных кругах).
В.М. Лихтенштейн считает, что нельзя ориентировать только лишь на
экономические стимулы. Это обусловлено тем, что удовлетворение
материальных потребностей человека приводит к уменьшению их
значимости. То есть нужно постоянно поддерживать равновесия [5, c.41].
Авторы работы «Введение в социологию науки» считают: в структуру
мотиваций учёного входят – стремление к истине, к социальной
полезности; материальные интересы, стремление к признанию коллег и
т.п. Сочетание этих мотивов дифференцируется по группам» [2, с.132].
Безусловно, материальный фактор заинтересованности, например, в
науке, помогает отсеивать лжеучёных.
Мотивационный процесс по своей сути может быть представлен в
качестве цепочки, состоящей из стадий, следующих одна за другой: первое
звено: осознание и понимание сотрудниками своих личных потребностей,
что будет являться совокупностью элементов предпочтения, кроме того,
определение метода, который был бы наиболее подходящим и уместным
для получения какого-либо вознаграждения вместе с принятием
заключения о его осуществлении, выполнения действий, удовлетворением
личных потребностей.
Принципы мотивации сотрудников (по И.В. Мишуровой, П.В.
Кутелеву) [27]:
Принцип справедливости положен в базе теории справедливости. При
выполнении схожей работы менеджеры, администраторы, представители
техперсонала ассоциируют затраченные усилия и уровень вознаграждения.
Доступность информации для коллектива. Мотивируют на высокие
27
достижения не только лишь система мотиваторов, созданная в
учреждении, но также знание сотрудников о том, что эти мотиваторы есть
в учреждении.
Простота, понятность критериев оценки. менеджер, администратор,
представитель техперсонала обязан внятно знать, за какие заслуги он
получит мотивирующее вознаграждение.
Объективность оценки – это недоступность фаворитизма в команде,
один и тот же, и беспристрастный подход к оценке работы всех
сотрудников.
Учёт временного фактора – своевременность вознаграждения.
Оценка руководителя и самооценка менеджера, администратора,
представителя техперсонала (нередко мотиваторы руководителя и
мотиваторы менеджера, администратора, представителя техперсонала не
совпадают).
Закон доминирующей потребности: действенные мотиваторы
ориентированы на удовлетворение основной потребности сотрудника,
доминирующей в его мотивационном профиле.
В мотивационном профиле менеджера, администратора,
представителя техперсонала выделяются три уровня потребностей:
доминирующая потребность, вторичная (потребность второго уровня) и
фоновая (потребность третьего уровня).
В случае если невозможно удовлетворение доминирующей
потребности работника, то удовлетворение вторичной потребности
считается компенсирующим. При удовлетворении доминирующей
потребности на первый уровень выходит вторичная надобность, которая
делается доминирующей. Фоновая потребность перемещается на второй
уровень и становится вторичной потребностью.
Третий уровень замещается новой фоновой потребностью.
У менеджера, администратора, представителя техперсонала случается
неизменный подъём новых потребностей при удовлетворении
28
доминирующей потребности (И.В. Мишурова, П.В. Кутелев, 2003).
Остановимся на ведущих видах мотивации:
- материальная – предназначение, увеличение оклада, доплаты и
надбавки, переменная доля заработка – премии;
- нематериальная – вознаграждение за услуги, выдаваемое работнику
в неденежной форме (путёвки, подарочные сертификаты);
- моральная – вознаграждения, не имеющие валютного выражения:
признание статуса, наград (грамоты, дипломы) и т.д.;
- организационная – создание организационной культуры,
поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей
учреждения;
- мотивация избегания – стремление избежать за невыполнение
поставленных задач, не достижение запланированных итогов или же
неудовлетворительное исполнение функций;
- мотивация успеха – стремление к достижению лучших результатов в
собственной профессии или порученном деле, получать признание коллег;
-мотивация на власть – стремление занимать руководящие позиции и
воздействовать на работу и обстоятельства труда других людей;
- социальная мотивация – влечение менеджера, администратора,
представителя техперсонала к достижению высочайшего личного или
организационного общественного статуса, повышение социальной
ответственности перед социумом [42]. Достаточно нередко мотивация
рассматривается как нечто такое, что один человек имеет возможность
предоставить другому или сделать, выполнить для него [18].
Мотивация может быть внутренней и внешней.
Внутренняя мотивация представляет собой внутренние побуждения
людей прикладывать силы и старания для того, что сделать свою жизнь
лучше, обеспечить себе и своей семье лучшие и более комфортные
условия жизни.
Внутренняя мотивация – это те ресурсы, скрытые в человеке,
29
поддерживающие в нем силы в периоды сильных эмоциональных
потрясений, стрессов, болезней. Мало кто может принять факт того, что
негативный итог – это не провал и не проигрыш, а тоже результат, над
которым необходимо провести работу, чтобы обернуть его себе во благо и
в дальнейшем использовать как опыт. Таким образом, основной момент,
который необходимо осознать и принять – главное поддерживать
внутреннюю мотивацию сотрудника.
Менеджер, администратор, представитель техперсонала является
социальным элементом, которому крайне необходимо чувствовать, что в
нем признали профессионала. (И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных).
Под внешней мотивацией понимают достаток, авторитет, престижную
работу, статус, высокий доход. Внешняя мотивация является
изменяющийся категорией. То есть они никогда не стоит на месте. Она
может повышаться и снижаться в зависимости от внешних обстоятельств.
Например, в период личных и карьерных достижений, она, как правило,
повышается, а период неудач – снижается.
Исходя из выше изложенного, можно говорить о том, что мотивацию
можно обозначить следующими переменными: «от» или «к». Другими
словами, речь идет о понимании и принятии во внимание того, от чего
человек уходит или хочет уйти и к чему приходит или хочет прийти.
В зависимости от этих переменных выделяю женский и мужской тип
мотивации. Женский тип мотивации – это мотивация «от». Он направлен
на ведение домашнего хозяйства, пополнения запасов, экономию средств и
т.д. А мужской тип мотивации – соответственно «к». И выражается он в
необходимости заработка, добычи, привлечении дополнительных
ресурсов.
В случае, когда человек ориентирован преимущественно на «ОТ», для
него важнее то, что уже было в прошлом, анализ допущенных ошибок,
проблем. В свою очередь, человек, ориентированный на мотивацию «к»,
устремлён в будущее, не придавая значения тому, что происходит и
30
требует внимания в настоящем.
Мотивация к труду особо заметна при наличии в социуме
определённого необходимого комплекса благ. В данном случае, мотивы
человеческой деятельности делятся на экономические и неэкономические.
Экономические мотивы предполагают получение материальной
выгоды, увеличение состояния, повышение достатка и т.п.
Неэкономическими мотивами (иначе косвенными) предполагается
наряду с материальным получение духовных благ. У менеджера,
администратора, представителя техперсонала появится мотивированность
в случае, если, когда он пожелает идти по тому пути, который
стимулируется. В конечном результате мотивация – разрешающий момент
в достижении успеха учреждения.
Это категория, которая подтверждается бессчётными
исследовательскими работами. (Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапова).
Мотивация способна управлять профессиональной деятельностью. В
рамках данной работы мы рассматриваем именно профессиональную
деятельность сотрудника, а потому остановимся на конкретных
предпосылках. Ими могут выступать предрасположенность и интересы
сотрудника, его профессиональные возможности. То есть для управления
профессиональной деятельностью важно использовать личностные
качества и цели участников профессионального процесса, а также
учитывать цель самой организации, в котором осуществляется рабочий
процесс [12; 31; 44].
Отметим, что внешние цели не станут достаточной мотивацией к
деятельности менеджера, администратора, представителя техперсонала до
тех пор, пока они не превратятся во внутренние. То есть он должен сам
захотеть этого, сам поставить цель. Другими словами, мотивация работает
«изнутри». Именно поэтому личностные цели менеджера, администратора,
представителя техперсонала должны полностью совпадать с целями
учебного учреждения, в котором он работает. Только в этом случае можно