41
Сотрудники отдела бронирования напрямую общаются с
покупателями, грамотно продают услуги отеля и делают все, чтобы гость
захотел снова приехать в отель. В функции отдела бронирования входит не
только приём звонков от потенциальных гостей и консультация их по
телефону, но и поиск новых клиентов.
Служба приёма и обслуживания гостей – дежурные администраторы,
кассир, портье. Занимаются процессами бронирования от стойки,
регистрации и заселения гостей, выдают ключи от номеров, принимают
оплату за проживание, информируют клиентов лично и по внутреннему
телефону. На recepcion могут предоставляться и дополнительные услуги –
обмен валюты, временное хранение багажа, приём заказов на завтрак в
номер при раннем выезде.
Служба обслуживания гостей – носильщики, швейцары, курьеры,
парковщики. Персонал, фактически отвечающий за удобство и уровень
сервиса [52].
Хозяйственная служба – горничные, прачечная, уборщики территории
и общественных мест. Обеспечивает чистоту номерного фонда и всех
внутренних помещений, своевременную смену постельного белья и
полотенец, контролирует наличие туалетных принадлежностей. Прачечная
при отеле оказывает и бытовые услуги – стирку одежды гостей и глажку.
Не все гости хотят пользоваться гладильной комнатой или просить
комплект из доски и утюга.
Служба питания – шеф-повар, повара, бармены, официанты, стюарды
на кухне. Включает в себя персонал всех баров и ресторанов на
территории отеля, который отвечает на производство, подачу,
обслуживание и «чёрную» работу. На концепцию подразделения влияют
звёздность, размер номерного фонда, расположение и ЦА гостиницы.
Служба безопасности – охранники. Дежурят в местах скопления
людей – у входа и recepcion, на этажах и зонах отдыха, следят за
правопорядком, помогают решать конфликты и спорные ситуации с
42
гостями.
Служба технического директора занимается обслуживанием и
эксплуатацией инженерного оборудования: лифтов, системы
кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, пожарного
оборудования, электрического и газового оборудование кухни, кабельного
телевидения, компьютеров, аудио и видео оборудования конференц- залов
и т. д. Кроме того в ведении технической службы находится ремонт
мебели, ковров, малярные работы. Служба также осуществляет контроль
за расходованием воды, электроэнергии, газа. Все работы, выполняемые
этой службой, регистрируются в специальном журнале [52].
Важная задача инженерной службы – контроль система пожарной
безопасности во всех помещениях отеля, средства пожаротушения
(пожарные рукава, огнетушители и т. д.), средства эвакуации (пожарные
лестницы), а также регулярные мероприятия по обучению персонала. Все
номера необходимо обеспечить схемами эвакуации при пожаре.
Служба закупок – административно-хозяйственный отдел или
снабженцы. Обеспечивают бесперебойные поставки всего, что нужно для
обслуживания гостей – продуктов питания, средств для уборки, стирки и
мытья посуды, комплектации санузлов в номерах. В обязанности входит
все составляющие процесса от отслеживания потребностей до поиска
лучших поставщиков, приёма и распределения товара.
Кадровая служба является функционально вспомогательным
подразделением гостиницы, потому что ее сотрудники участвуют в
создании гостиничного продукта не прямо, а косвенно. Как правило, ее
сотрудники выступают в роли экспертных советников линейных
руководителей при решении кадровых вопросов. В последнее время
расширяются функции кадровых служб, работники этих подразделений
становятся ответственными не только за подбор и найм работников, но и за
повышение эффективности работы персонала.
Для хорошей работы отеля количество персонала должно быть таким,
43
чтобы обеспечивать непрерывное и эффективное обслуживание гостей при
любой загруженности [52].
2.2. Существующая система мотивации сотрудников в
гостиничном комплексе «Орловский»
Мотивация сотрудников в гостиничном комплексе «Орловский» – это
внутреннее побуждение персонала к выполнению своей работы,
достижения производственных целей. Собственно, это желание работать,
которым также сложно управлять снаружи как счастьем или радостью.
Стимулирование персонала сотрудников в гостиничном комплексе
«Орловский» – это использование внешних факторов, которые заставляют
работника работать эффективно и повышать свою результативность.
Стимулирование бывает положительным и отрицательным.
Положительное стимулирование направлено на повышение уровня
удовлетворения потребностей работника и на сохранение им
существующей поведения; отрицательное – на блокирование
существующей поведения путём снижения уровня удовлетворения
потребностей.
Парадокс в том, что разрабатывая системы грейдов и бонусов,
организуя корпоративные праздники и тренинги, большинство компаний
(в том числе и в гостиничном комплексе «Орловский») не могут отказаться
от негативных стимулов. Крик, публичная критика, переход от рабочей
ситуации на личность работника, а часто и штрафы, которые маскируются
более приемлемым термином «депремирование», используются на
практике.
Мотивация в контексте предприятия, в нашем случае гостиничного
комплекса «Орловский» – это процесс, с помощью которого руководитель
побуждает подчинённых работать для достижения организационных
целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности.
44
Поэтому особое значение приобретает вопрос об определении ее
эффективности в рамках отдельного предприятия.
Программы мотивации работников, которые используют
отечественные работодатели:
- пересмотр заработных плат;
- внутренние корпоративные программы обучения;
- гибкий график работы;
- корпоративы, тимбилдинги;
- возможность участия в конференциях и других отраслевых
событиях;
- программы медицинского страхования;
- дополнительные дни отпуска за ненормированный рабочий день;
- оплата обучения, повышение квалификации;
- составление плана индивидуального профессионального развития;
- зоны для отдыха в офисе;
- страхование жизни;
- премии и бонусы.
Мотивация для отечественных работников – это, прежде всего,
хорошая зарплата и морально-психологический климат в коллективе,
считают не только представители руководства гостиничного комплекса
«Орловский», но и большинство частных предпринимателей России.
Материальную мотивацию трудовой деятельности руководство
гостиничного комплекса «Орловский» рассматривает как производную от
комплексного воздействия ряда макро- и микроэкономических факторов, в
том числе:
а) уровня заработной платы и ее динамики;
б) наличие прямой зависимости уровня заработной платы от
количества, качества и результатов труда;
в) дифференциации заработной платы;
г) структуры личного дохода;
45
д) материального обеспечения имеющихся денежных доходов и тому
подобное.
Система оплаты труда, которая базируется на основе результатов
труда, является не только средством удовлетворения физиологических
потребностей и воспроизведения рабочей силы, но и индикатором
безопасности работника и его семьи.
Кроме экономических, материально-денежных вознаграждений,
особую роль в мотивационном механизме играет система социальных
поощрений и вознаграждений: медицинское страхование работников,
помощь сотрудникам, обеспечения отдыха детей, займы на приобретение
жилья, организация бесплатных обедов.
Таким образом, стоит подчеркнуть, что для сотрудников гостиничного
комплекса «Орловский» существует система мотивации профессиональной
деятельности. Но, нами было определено, что отдельные методы
мотивации очень часто используются для отдельных сотрудников (см.
Параграф 2.3).
2.3. Оценка эффективности мотивации персонала в гостиничном
комплексе «Орловский»
Эмпирическое исследование проводилось на базе гостиничного
комплекса «Орловский».
В исследовании принимали участие 80 сотрудников с разным стажем
работы.
Выборка: 20 сотрудников, имеющие стаж работы до 5 лет, 5 – 10, от
10 и выше.
Цель исследования – изучение особенностей мотивации
профессиональной деятельности сотрудников гостиничного комплекса
"Орловский" с различным стажем работы.
Применяемые методики:
- Тест «Что люди хотят получить от своей работы?» (по В.П.
46
Пугачеву) (Приложение 1). Тест основан на мотивационной теории
Херцберга. Его используют для определения у испытуемых
актуализированных факторов (гигиенических или мотивационных);
- Тест «Мотивация трудолюбия» (по В.П. Пугачеву) (Приложение 2).
Испытуемым предлагалось выбрать из шести вариантов утверждений три,
которые наиболее эффективно повышают интерес к выполняемой работе;
Тест «Что вами движет?» (по В.П. Пугачеву) (Приложение 3). Тест
помогает определить ведущие потребности личности. Его
методологической основой служит теория мотивации Д. Мак-Клелланда, а
также ряд её более современных интерпретаций.
Испытуемым предлагается 15 высказываний, по каждому из которых
путём выбора соответствующего количества баллов они должны выразить
своё согласие или несогласие: «полностью согласен» – ПС, «не согласен» –
НС.
Полученные результаты соотносятся с тремя ведущими
потребностями: достижение успеха в целом; стремление к власти;
тенденция к групповому признанию.
На основе полученных данных результаты методик соотносятся и
выстраиваются графики особенностей мотивационной сферы сотрудников
для каждой из выборок испытуемых, т.е. с разным стажем работы.
Одним из важнейших показателей эффективности использования
трудовых ресурсов является показатель производительности труда.
Производительность труда в учреждениях гостиничного бизнеса – это
количество услуг, проданных за определённый период в расчёте на одного
работника или затраты рабочего времени на единицу услуги.
В рамках проведения исследования, нами был проведён анализ
производительности труда в гостиничном комплексе «Орловский».
47
Рисунок 3 –Темпы изменения производительности и заработной
платы сотрудников предприятия (%)
В процессе анализа эффективности использования персонала важное
место занимает и анализ производительности труда. В зависимости от
специфики производства к показателям производительности труда
относится среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на
одного рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или
стоимостном выражении.
Руководство гостиничного комплекса заинтересовано в росте
квалификации сотрудников: за последние три года высшее образование
среди штатных сотрудников выросло с 48% до 55% или на 7%. Но, нами
была определена основная проблема производительности труда в
гостиничном комплексе «Орловский». Стоит сказать, что проблема
заключается в текучести кадров за последние два года (2017-2018 г.г.).
Результаты исследования свидетельствуют о том, что в гостиничном
комплексе «Орловский» существует несовершенная система мотивации и
стимулирования персонала, что отрицательно сказывается на общих
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
1 квартал 2017 года
2 квартал 2017 года
1 квартал 2018 года
2 квартал 2018 года
Текучесть кадров, трудоустройство новых сотрудников (от общего количества
сотрудников)
Текучесть кадров, увольнение (от общего количества сотрудников)
Заработная плата в 1 час
Производительность в 1 час
48
результатах деятельности предприятия.
При этом, стоит подчеркнуть, что уровень зарплаты сотрудники
оценивают, как высокий или средний.
Таким образом следует внести предложения и принять меры по
улучшению уже существующего механизма мотивации или ввести новый
способ стимулирования работников, что в свою очередь должно
способствовать увеличению производительности труда, снижению уровня
текучести кадров, а следовательно и увеличению показателей
рентабельности в гостиничном комплексе.
В рамках исследования каждому респонденту был выдан лист,
содержащий три опросника, разъяснены цели исследования и методика
проведения.
На первом этапе мы определили три группы испытуемых (рис. 4, 5),
ими стали:
Сотрудники, имеющие стаж работы до 5 лет (28 человек);
Сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32 человек);
Сотрудники со стажем свыше 10 лет (20 человек).
Рисунок 4 – Диаграмма распределения сотрудников по стажу
работы (№=80)
стаж работы до 5 лет стаж от 5 до 10 лет стажем свыше 10 лет
Количество , чел.
7 8 5
Количество , чел.; 5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Года
49
Рисунок 5 – Диаграмма процентного соотношения
распределения сотрудников по стажу работы (№=80)
На следующем этапе нами в каждой из трёх групп испытуемых с
помощью теста «Что люди хотят получить от своей работы?» (Приложение
1) были выявлены особенности проявления трудовой мотивации. Данные
представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 – Графическое изображение выраженности
мотивационно-гигиенических факторов у сотрудников с
различным стажем работы (№=80)
35%
40%
25%
стаж работы до 5 лет
стаж от 5 до 10 лет
стажем свыше 10 лет
0
1
2
3
4
5
6
СТАЖ РАБОТЫ ДО 5 ЛЕТ СТАЖ ОТ 5 ДО 10 ЛЕТ СТАЖЕМ СВЫШЕ 10 ЛЕТ
Гигиенический фактор, баллы Мотивационный фактор, баллы2
50
По результатам методики выявлено следующее. У 35% респондентов
со стажем до 5 лет гигиенические факторы доминируют над
мотивационными.
Эти факторы, так или иначе, связаны с окружающей средой, которая
есть основой для осуществления работы. Сюда можно отнести следующие
факторы, как нормальные условия труда, достаточный уровень заработной
платы, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с
начальником, коллегами и подчинёнными, степень непосредственного
контроля за рабочим процессом, статус, удовлетворение личной жизнью,
престижной работой, правила в пределах нормы, процедуры и
безопасность, связанные с работой.
Так как у этих сотрудников факторы неудовлетворённости
(гигиенические) превышают мотивационные факторы, следовательно,
привлечь их к высокопроизводительному труду достаточно сложно.
У 40% сотрудников со стажем от 5 до 10 лет, доминируют
мотивационные факторы, это значит, что для них наиболее важными в
процессе работы являются: ответственная работа, возможность
самосовершенствоваться, возможность делать работу хорошо и
преуспевать в этом, возможность продвижения по службе, признание
проделанной работы, уважение к ним и др. (рис. 7).
Рисунок 7 – Графическое изображение выраженности мотивов
трудолюбия у сотрудников с различным стажем работы (№=80)
23
57
23
57
71
57
87
62
50 50
37 37
80
40 40
60
80
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
«А» «Б» «В» «Г» «Д» «Е»
до 5 лет
5-10 лет
от 10 лет
Линейная (от 10 лет)