31
будет рассчитывать на продуктивное и долгосрочное сотрудничество.
Чтобы эффективно применить мотивацию для управления
профессиональной деятельностью нужно понимать логику самого
процесса мотивации. То есть просто выявить ведущие мотивы человека
недостаточно (А.Я. Кибанов, 2010). Потребности у человека всегда
присутствуют, и они постоянно взаимодействуют между собой. Но стоит
помнить, что они зачастую противоречат друг другу. Это факт нельзя
исключать из внимания. В любой момент эти потребности могут
измениться под влиянием внешних обстоятельств, возраста. Изменения
общественного положения и так далее. Они могут изменить не только свое
направление, но и характер.
Сила мотивов также разниться у каждого конкретного человека.
Например, одни готовы преодолеть множество препятствий на пути к
достижению цели или получения определённого результата. Их мотивация
является сильной. Другие имеют слабую, вялую мотивацию. Они быстро
сдаются, не имеют нужно упорства и рвения. При этом стоит учитывать и
тот факт, что один и тот же мотив вызывает разные реакции и разные
действия у каждого конкретного человека. То есть здесь важен
индивидуальный подход.
Способы мотивации профессиональной деятельности – совокупность
способов и методик мотивирующих, менеджера, администратора,
представителя техперсонала на действенный труд [13].
Способы совершенствования мотивации труда состоят из
совмещённых в пять сравнительно самостоятельных направлений:
- материального стимулирования;
- улучшения качества рабочей силы;
- совершенствования организации труда;
- вовлечения персонала непосредственно в сам процесс управления;
- не денежного стимулирования.
Рассмотрим каждое из этих направлений более детально.
32
Первое направление – это не что иное, как механизм оплаты труда и
его роль в мотивации. Как правило, для улучшения производительности
руководство учреждения может принять решение разработать
специальную систему оплаты труда. В частности, при принесении
предприятию прибыли, сотрудника ждёт денежное вознаграждение. В этом
случае он становится лично заинтересованным человеком для того, чтобы
сделать работу более качественно, в срок и получить максимально
возможную прибыль из этого.
В. Лукин отмечает, что механизм оплаты труда является самой
большой мотивацией труда. Однако постоянно увеличивать заработную
плату сотрудникам тоже нельзя, так как это приводит к обратному эффекту
– к снижению мотивации. Другими словами, активность труда снижается.
Стоит подчеркнуть, что личность человека устроена следующим
образом: человек начинает думать о том, что ему нет надобности работать
лучше, ведь ему все равно, так или иначе, поднимут зарплату при той же
трудовой нагрузке. А это значит, что производительность труда перестаёт
возрастать. Отсюда можно сделать вывод, что использование данного
направления мотивации, а именно – материального, будет эффективным,
если будет кратковременным, для достижения конкретной, небольшой
цели, одноразово [5; 12; 33].
В противном случае, если подобное происходит часто, человек
привыкает к такому положению дел, и оно перестаёт иметь должное
воздействие на мотивацию. Также использование только этого одного
направления мотивации не будет иметь долгосрочных перспектив по этой
же причине.
Здесь стоит учитывать то, что материальное стимулирование – это
очень тонкая система, она должна быть гибкой, дифференцированной и
справедливой. Сотрудники должны чётко понимать, почему и за какую
конкретную работу они получили денежное вознаграждение или же
штраф. Стоит также уточнить и тот момент, что дополнительные выплаты
33
за выслугу лет и какие-либо иные льготные выплаты не являются
стимуляцией и средством мотивации. Они воспринимаются как должное,
то, что человек получит в любом случае. Но при этом это может послужить
дополнительным привлечением сотрудником. В этом случае идет
положительная работа на имидж предприятия [14; 23; 37].
Более эффективными средствами мотивациями, чем материальное
поощрение, являются продвижение по службе, общественное признание,
поощрение, повышение деловой активность и т.д. То есть все то, что
придаёт человеку значимости. Видя подобное признание, работник
убеждается в результативности своего труда, что мотивирует его к
дальнейшим достижениям. Но и тут стоит отметить, что когда потребность
в значимости удовлетворяется, то и должное воздействие пропадает,
мотивация перестаёт действовать.
Отдельно стоит остановиться на улучшении организации труда.
Данное направление мотивации по большому счёту направлено на
расширение трудовых функций, улучшения критериев труда, пересмотр
графика работы и так далее (Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапова).
Когда мы говорим о постановке цели, то подразумеваем именно
правильно поставленные цели и задачи для их достижения. То есть в
данном случае ориентация должна быть на сотрудника. Цели должны стать
его внутренними потребностями, а не навязанными внешне. Только в этом
случае ориентация станет мотивирующим фактором. Например, если
расширить трудовые функции сотрудника, то это приведёт к тому, что ему
придётся выполнять больше операций, а это значит, что у него
увеличивается напряжённость труда. Поэтому данное средство можно
применять только лишь в том случае, если сотрудник является
недозагруженным. Тогда ему это пойдёт на пользу и станет
мотивирующим фактором. При условии, конечно же, личного стремления
к повышению по службе, расширению трудовых обязанностей и т.д.
Иначе, это вновь приведёт к напряжению и снижению продуктивности
34
(Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапова).
Под обогащением труда мы подразумеваем предложение сотруднику
такой работы, при которой увеличивается вероятность получения
удовольствия от процесса её выполнения. Например, может
способствовать проявлению творчества, креативности, повышению
ответственности, саморазвития и так далее. Также это может быть
создание какой-либо смежной продукции или услуги. Как правило,
подобное используется в работе инженеров (В.М. Цветаев).
Для представителей остальных сотрудников лучше всего использовать
принцип производственной ротации. Он заключается в чередовании
конкретных видов работ. То есть, сотрудники в процессе трудовой
деятельности могут меняться своими рабочими местами. Это возможно
только лишь при полной взаимозаменяемости сотрудников, например,
когда речь идет о работе в бригадах (И.В. Мишурова, П.В. Кутелев, 2003).
Совершенствование критериев труда – острейшая современная
проблема. На рубеже перехода к рынку растёт значимость критериев труда
как одного из самых главных потребностей человека. Новый уровень
общественной зрелости индивидуума опровергает негативные условия
трудовой среды.
Обстоятельства труда, выступая не только необходимостью, но и
мотивом, который побуждает работать с конкретной отдачей, имеют все
шансы быть одновременно фактором и следствием конкретной
производительности труда и его эффективности [38; 47].
Таким образом, под мотивацией профессиональной деятельности
менеджера, администратора, представителя техперсонала понимается
совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые являются
побуждением менеджера, администратора, представителя техперсонала к
трудовой деятельности и способствуют приданию определённого вида
деятельности направленности, которая будет ориентирована на
достижение определённых целей.
35
В случае если, образовавшаяся на рабочем месте ситуация, подходит к
потребностям сотрудника, способствует раскрытию перед ним
возможностей самореализации, менеджер, администратор, представитель
техперсонала удовлетворён своей работой, которая в значимой степени
влияет и может определят эффективность трудового поведения.
Таким образом, на основании вышесказанного можно сделать
следующее выводы.
Существует две основные мотивационные теории. Структура
мотивации профессиональной деятельности менеджера, администратора,
представителя техперсонала содержит сложную систему, которую можно
охарактеризовать иерархической соподчинённостью наряду с наличием
полимотивированного характера, поливалентности мотивов по отношению
к потребностям, а также взаимозаменяемостью.
Мотивация профессиональной деятельности представляет собой
совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
сотрудника к профессиональной деятельности и придают данной
деятельности направленность, что ориентируется на достижение
конкретных целей.
В связи с этим различают внутреннюю и внешнюю мотивацию
профессиональной деятельности.
Под внутренней мотивацией понимается то, что человек носит внутри.
Она практически не зависит от внешней среды, от стимулов или премий
[29; 48].
Внешняя мотивация – это мотивация, не связанная с содержанием
конкретной работы, но обусловленная внешними по отношению к
субъекту обстоятельствами. Предоставленная система считается
персональной, она складывается в процессе формирования и становления
личности. При этом, она довольно динамична, то есть элементы её
побуждения (мотивы) взаимосвязаны, воздействуют друг на друга,
изменяются и развиваются. При этом одни из компонентов являются
36
доминирующими, в то время как другие выполняют второстепенную роль.
Рассмотрев современные теории мотивации сотрудников, невозможно
однозначно сказать, что та или иная теория является более эффективной
или важной. Выбор находится в зависимости от персональных достижений
сотрудников, определённой ситуации, личности сотрудника, сущности
организации и комплекса различных факторов. Все это говорит о
надобности мотивации профессиональной деятельности сотрудника, под
которым имеется в виду совокупность методов и приёмов воздействия на
менеджера, администратора, представителя техперсонала со стороны
системы управления, что побуждает его к определённому поведению.
«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать
так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества
обслуживания – это критерии, необходимые для обеспечения
результативности системы менеджмента качества. Под стандартами
обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных
операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному
удовлетворению посетителей. «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть,
чтобы управлять».
Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является
умение его владельцев предугадать любое возможное желание
потенциального клиента.
Исходя из этого, необходимо разрабатывать стандарты обслуживания
для каждого предприятия в отдельности, учитывая международные и
национальные требования. Стандарты должны быть гибкими и отражать
пожелания клиентов, в особенности постоянных, а также соответствовать
концепции предприятия. Под стандартами подразумевается не только
правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к
своей работе, т.е. к посетителям [2; 16; 37].
Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в
отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске
37
интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна
иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся: поведения;
внешнего вида; технологического процесса; знания иностранного языка в
рамках профессии; знания концепции гостиницы и её структуры.
В гостиничном бизнесе, прежде всего, продаётся впечатление,
поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они
должны чувствовать себя психологически комфортно. Стандарты
гостиничных корпораций выше стандартов так называемых независимых
гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой
системы, привлекает определённая предсказуемость – одинаковое качество
оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг
способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных
цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть
значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом
удовлетворённости гостей. Стандарты многих известных гостиничных
цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным,
доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в
коллективе.
Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от
концепции гостиницы, – её категории и целевой аудитории. Вот некоторые
примеры кредо обслуживания гостиничных цепочек высокой категории:
«Качественный сервис. Первый раз – каждый раз!» «Мы дамы и господа –
к услугам дам и господ». Для того чтобы обучить персонал отеля от
горничной до менеджера, необходимо разработать для каждого вида
деятельности профессиональные стандарты. Суть их заключается в том,
что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом
подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от
стандартов, быть не должно, ни при каких обстоятельствах [15; 26; 39].
Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных
показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов,
38
портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж,
водитель, охранник, администратор или официант – каждый из них должен
знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные
стандарты. Представьте себе, что будет, если каждая горничная сама будет
решать, как ей застилать постель, как раскладывать полотенца и
аксессуары в ванной или руководствоваться своим собственным
жизненным опытом, решая, стоит ли вообще убирать номер или
достаточно просто вынести мусор.
39
Глава 2. Управление мотивацией сотрудников в гостиничном
комплексе «Орловский»
2.1. Система управления, кадровый состав гостиничного
комплекса «Орловский»
Организационная структура ООО «Парк-Отель «Орловский»
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Парк-Отель
«Орловский»
Организационная структура ООО «Парк-Отель «Орловский»
относится к линейно-функциональному типу. Комбинация двух систем
управления, которая объединяет их преимущества. У линейных
руководителей внутри подразделения присутствуют функциональные
40
сегменты. Каждый функциональный руководитель отвечает за результат
работы своего сегмента, а линейный – за подразделение в целом. Это
улучшает контроль и эффективность деятельности, но увеличивает
численность штата и расходы на зарплату.
Высшее звено управления – Генеральный директор. Задачи
Генерального директора: ежедневное оперативное руководство с целью
обеспечить прибыль гостиницы. Отвечает за разработку и выполнение
долгосрочных и ежегодных планов и стратегий для достижения цели
окупаемости и получения максимальной прибыли.
Службы ООО «Парк-Отель «Орловский»:
1. Генерирующие доход (Revenue centers): – номерной фонд,
рестораны, бары, магазины, SPA, СПиР (служба приёма и размещения,
(Front office), отдел бронирования, маркетинговый отдел и т.д)
2. Вспомогательные службы (Support centers): технический отдел,
отдел кадров, бухгалтерия СУНФ (служба управления номерным фондом),
АС (административная служба), служба питания, СБ (служба
безопасности), инженерно-техническая служба и др.
Качество обслуживания гостей напрямую зависит от грамотно
выстроенной организационной структуры управления отелем. Попытки
свести количество персонала к минимуму, чтобы оптимизировать расходы,
могут привести к ухудшению сервиса, потере репутации и прибыли.
Линейные и функциональные руководители – директора служб и
менеджеры решают вопросы на конкретном участке, координируют
непосредственных исполнителей и контролируют качество исполнения
работ [52].–
Экономический отдел занимается вопросами оперативного и
стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг,
анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности
клиентов. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой
деятельности предприятия.