38
Рисунок 8. Распределение ответов на 2 вопрос анкеты
Как видно из диаграммы, сотрудники не получают адекватной оценки
своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству,
что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности
выполнения своих функциональных обязанностей.
3 вопрос анкеты - Вам интересна Ваша работа? 74% опрошенных
высказались положительно, 24% - сомневаются, но склоняются к тому, что
работа им интересна, 2 % сотрудников относится к выполняемым функциям
отрицательно или равнодушно (рисунок 9).
Рисунок 9. Распределение ответов на 3 вопрос анкеты
4 вопрос - Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы
ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность ресторана
«Bellagio» и то, что Вы вносите вклад в общее дело всей организации (рисунок
10).
39
Рисунок 10. Распределение ответов на 4 вопрос анкеты
Только 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему
делу всей компании, то есть в ресторане отсутствует общий командный дух,
ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.
5 вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном
плане и развиваетесь, работая в «Bellagio»? (рисунок 11).
Рисунок 11. Распределение ответов на 5 вопрос анкеты
12% респондентов находят, что в компании созданы все условия для
профессионального развития, 26% занимаются повышением уровня своего
профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого расширились, и
62% - не развиваются как личности и профессионалы в компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании низкий уровень
моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники
отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства
компании.
На следующем этапе выявлялась востребованность обучения и развития
персонала в компании.
40
Основная часть опрошенных считает, что объемы обучения, которые
реализуются в компании, а также качество этого обучения невысоки (рисунок
12).
Рисунок 12. Востребованность и достаточность обучения в
компании
Самыми главными недостатками в системе обучения и развития
персонала можно назвать отсутствие программ и графика обучения, слабый
контроль за эффективностью и составом обучаемых (рисунок 13).
Рисунок 13. Недостатки в системе обучения персонала
В целом, это можно считать отсутствием системы обучения и развития
персонала как таковой.
41
Специалисты и руководители хотели бы обучаться ведению
переговорами с клиентами, продажам дополнительных услуг, в том числе по
телефону (рисунок 14).
Рисунок 14. Наиболее востребованные программы обучения
для специалистов и руководителей
Для всех категорий сотрудников особенно актуальны наставничество,
программы кадрового резерва и обучение с отрывом от работы (рисунок 15).
Рисунок 15. Наиболее востребованные формы обучения и
развития для всех категорий сотрудников
Следующая группа вопросов посвящена выявлению демотиваторов. Для
выявления демотиваторов было проведено анкетирование «на выходе».
В результате были получены следующие результаты.
42
1. Удовлетворенность успешностью карьеры в компании:
да, очень – 3,4 %
да – 6,7 %
скорее да, чем нет – 13,3 %
скорее нет, чем да – 10 %
однозначно нет – 66,6 %
2. Оценка непосредственной работы с точки зрения содержания
отличная работа, то, чем я хочу заниматься в жизни – 3,4 %
хорошая работа – 5,1 %
затрудняюсь оценить, я еще не определился – 25,5 %
работа как работа, мне не очень нравилась – 23,8 %
совершенно не нравится, это не мое – 42,2 %
3. Причины увольнения:
не устраивает заработная плата;
несправедливая оплата, не понятно, за что начисляются или
снимаются премии;
нет возможности карьерного роста;
далеко от дома, неудобно добираться;
выполнял не совсем ту работу, о которой договаривались
изначально;
конфликт с руководителем.
Наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:
Отсутствие прозрачности бизнес-процессов и непонимание
персоналом целей и задач компании. Линейный сотрудник сейчас хочет
понимать, какова его роль в общем производственном процессе.
Отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей или
постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу
смежных участков. Конечно, всех обязанностей в должностной инструкции не
пропишешь, но четко обозначить векторы профессиональной деятельности,
43
иерархию подчинения и основные направления взаимодействия нужно
обязательно.
«Закрытый» тип карьерного роста. Невозможность продвижения по
карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность
«горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и
ротации сотрудников внутри компании.
Невозможность повышать свой профессиональный уровень.
Отсутствие обучающих программ и тренингов, программы развития
сотрудников.
На наш взгляд, задачи службы управления персоналом не вполне четкие
и конкретные, они должны работать на развитие организации, на выполнение ее
целей.
Сформулируем задачи в области управления персоналом в «Bellagio»» и
выявим их соотношение с функциями по управлению персоналом (таблица 8).
Таблица 8
Соотношение функций управления персоналом и задач в
области управления персоналом
Функции
управления
персоналом
Задачи в области работы с персоналом
Система управления
персоналом
1. Регламентация деятельности службы персонала
(положение о подразделении, должностные инструкции,
процедуры)
2. Организация работы по разработке и поддержанию в
актуальном состоянии положений о подразделениях и
должностных инструкций для всей компании.
Подбор и отбор
1. Подбор персонала в зависимости от потребности
организации, необходимого профессионального уровня,
с учетом соответствия его профессиональным ценностям
и корпоративной культуре организации.
2. Выбор оптимального способа подбора и отбора для
каждой позиции.
3. Составление профессиограмм для каждой позиции.
4. Обеспечение взаимодействия с непосредственными
руководителями при определении потребности в кадрах
и разработке профессиограмм, при выборе кандидатов
из прошедших первичный отбор.
Оценка
1. Использование методов оценки (аттестация,
соревнования, конкурсы и др.) для повышения
удовлетворенности трудом (сотрудники должны знать,
что их оценивают по достоинству)
44
2. Предупреждение конфликтов (за счет прозрачности
оценки)
3. Стимулирование профессионального роста персонала.
Стимулирование
1. Мониторинг удовлетворенности сотрудников трудом,
своевременная корректировка действующей системы.
2. Задействование возможностей морального
стимулирования.
3. Введение мер дополнительного пакета, наиболее
стимулирующих сотрудников.
Развитие
1. Организация системы обучения, обеспечение
принципа постоянного развития.
2. Выделение развития и обучения в отдельную функцию
в службе персонала.
3. Организация взаимодействия с непосредственными
руководителями по развитию персонала.
4. Оценка эффективности мер по развитию персонала.
Корпоративная
культура
1. Формирование организационной культуры и
обеспечение командного духа в организации, работа по
развитию гордости сотрудников за свою организацию,
формирование чувства принадлежности организации,
повышение лояльности персонала.
Необходимо провести следующие изменения:
в обязательном порядке доносить своевременно до работников
компании цели и задачи, которые поставлены перед компанией;
закрепить функционал каждого структурного подразделения,
выстроить систему взаимодействия и осуществить распределение зон
ответственности;
произвести анализ существующей нормативной методической базы
документов; внедрить разработанные или новые положения обо всех
структурных подразделениях в работу, осуществлять контроль и оценку работы
для достижения поставленных целей и задач в полном объеме и своевременно;
рассматривать деятельность кадровой службы не только со стороны
ведения кадрового делопроизводства, соответственно необходимо осуществлять
инвестиции в развитие и работу персонала;
внедрить систему оплаты труда, основанную на грейдах;
разработать прозрачную мотивационную схему, которая будет
способна мотивировать всех работников предприятия к достижению результата;
45
соответственно, помимо мотивационной схемы – необходимо разработать
систему наказаний за невыполнение должностных обязанностей;
в обязательном порядке создать кадровый резерв из состава
работников компании, обучение, развитие и продвижение по должности
работников компании;
руководству компании принимать во внимание анализ причин
высокой текучести персонала, который должен проводиться на регулярной
основе. На основании проведенных анализов принимать меры по устранению
полученных в ходе анализа причин; разработать систему удержания работников;
внедрение корпоративной культуры и мероприятий.
В компании на регулярной основе проводится оценка потенциала
работников:
Фотография рабочего дня.
Индивидуальное интервью с работниками на объектах, включая и
младший технический персонал.
Определение мотивации работников.
Оценка характеристик рабочего места.
К сожалению, не всегда, результаты проведенных исследований
подвергаются анализу со стороны руководства компании, и не принимается
никаких мер.
2.3. Анализ политики мотивации персонала в ресторане «Bellagio»
Эффективность стратегии компании является сложной категорией,
которая складывается под воздействием множества внешних и внутренних
факторов: экономических, социальных, правовых, политических,
технологических, демографических и др. При определении и оценке показателей
эффективности надо ориентироваться на их максимизацию
16
.
16
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие (ФГОС 3-го
поколения) М.: ИНФРА-М, 2013 г – с.20
46
Достигнутые успехи в развитии «Bellagio» позволяют дать общую
характеристику стратегии компании.
Значительно возросли расходы на рекламу и маркетинговые акции,
составляя заметную долю от продаж. Несмотря на возросшую конкуренцию,
эффективность и качество работы сотрудников «Bellagio» постоянно
повышается.
Повышается уровень лояльности к «Bellagio». Проводятся
мотивационные акции.
Работая над улучшением качества обслуживания клиентов, снижением
цен, компания добилась значительных успехов. Из года в год растут объемы
продаж, увеличивается количество обслуживаемых клиентов.
На ежегодной международной специализированной выставке
«Рестораторы» в г. Москва «Bellagio» всегда получает Диплом «За широкий
ассортимент меню».
Помимо качественных параметров важной задачей практического
менеджмента является количественная оценка эффективности системы
мотивации, которая состоит в сопоставлении результатов управления
(деятельности организации) и затрат (ресурсов), связанных с
функционированием системы мотивации с учетом фактора времени.
Мотивацию трудовой деятельности персонала «Bellagio» можно
представить в виде следующей таблицы 9.
Таблица 9
Мотивация персонала «Bellagio»
Мотивация
Материальная
Моральная
Заработная плата
Информация о том, что происходит на
предприятии
Социальные программы
Отслеживание и учёт потребностей
персонала, их динамики
Страхование сотрудников
Согласование целей персонала с
целями предприятия
Медицинское обслуживание
персонала
Предоставление работы (интересной,
творческой и т.д.)
47
Обучение персонала
Оценка и поощрение хорошо
выполненной работы
Профессиональное развитие
Имидж компании
Корпоративная культура, атмосфера,
праздники, дни рождения и т.д.
Оплата труда в «Bellagio» является важнейшим мотивационным
стимулом к труду. Оплата труда работникам предприятия включает: оклад
(тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам
квартала и года, премии за выслугу лет.
Оплата труда в «Bellagio» состоит из двух частей: гарантированной и
стимулирующей.
Гарантированная часть оплаты труда устанавливается работнику исходя
из окладов (тарифов) в соответствии с занимаемой должностью, доплат и
компенсаций.
Таким образом, материальная мотивация в «Bellagio» не требует каких -
либо изменений.
Немаловажное значение играют и такие стимулы, как: дополнительные
выходные, отпуск; подарки; поездки от фирмы, празднование дней рождений
сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники. А основным стимулом к хорошей
работе оказался психологический климат, существующий в «Bellagio»,
причём большое значение придаётся как взаимоотношениям с коллегами, так и
с руководителем.
Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой
находится работник. Руководство «Bellagio» прилагает максимум усилий для
того, чтобы принадлежность к данной группе являлась предметом его гордости.
Руководителя коллектива постоянно изучает мнения коллектива,
старается учитывать индивидуальные особенности личности сотрудников при
планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего
психологического климата.