Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой
распространенной является линейно-функциональная организация
управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-
функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб
(«шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты
работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями
с массовым или крупносерийным типом производства, а также при
хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на
практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется
оперативное управление производством; не учитывается специфика работы
различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе
структуры нормативные и регламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная
структура управления, также предусматривающая функциональное
разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [24].
Главная задача линейных руководителей - координация действий
функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов
организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления является
так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят
структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских
предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения,
предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении
оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой
право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения. Структуризация организации по отделениям
производится, как правило, по одному из трех критериев:
1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация);
2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [27].
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с
потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде. В результате расширения границ
оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали
рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Вместе с этим дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования
промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном
счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В
самих производственных отделениях управление строится по линейно-
функциональному типу, на котором представлена типичная для современной
крупной компании дивизиональная структура управления. Различные
модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в
нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных
звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения
полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения
высшего эшелона от оперативного контроля [1].
Главным свойством структур, известных в практике управления как
гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность
легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически
вписываться в систему управления.
Органическим называется такой тип структуры управления, который
характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за
общий результат.
Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении
труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками
процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером
решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную
реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и
объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на
временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения
проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями органического типа структур являются проектные,
матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления
[26].
Проектные структуры формируются при разработке организацией
проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных
изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых
изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом
включает определение его целей, формирование структуры, планирование и
организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование
специального подразделения - проектной команды, работающей на временной
основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе
и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению
руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить
приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в
новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную
должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает
большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или
проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание
и развитие производственного и научно-технического потенциала
организации как единого целого [10].
С целью облегчения задач координации в организациях создаются
штабные органы управления из руководителей проектов или используются так
называемые матричные структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию,
построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Управление программами осуществляется специально назначенными
руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей
по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по
текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях
повышается оперативность управления и ответственность за качество
исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль
руководителей специализированных подразделений в организации работ по
четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы
(проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а
в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной
программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту
или иную работу.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю
организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит
от того, в какой степени руководители проектов обладают
профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной
группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях
довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране
программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые
экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что
повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.
Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если без изменения,
остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля,
распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального
стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не
поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию
[14].
Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще
одной разновидности органического типа структур, получившей название
бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации
труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей
стране.
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной
подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по
группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15
человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его
работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется
взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на
запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и
опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются
требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с
универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить
взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В
бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается
их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и
профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной
и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный
результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и
промежуточном учете выработки.
Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные,
прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и
повышение заинтересованности в росте прибыли и доходов. В бригадах
вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между
заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким
показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад
нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило,
закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на
производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение
времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное
производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования
оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и
выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых
специалистами группы [23].
Сравнение иерархического и органического типов структур управления
обычно производится по нескольким параметрам.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой
децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ
от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение
числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции
между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию,
взаимную информированность (для создания общей системы знаний,
помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и
самодисциплину.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления
находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его
используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к
структуре управления получили довольно широкое распространение,
особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично
меняющейся среде [24].
Таким образом, под организационной структурой управления понимают
совокупность специализированных функциональных подразделений,
взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений. Организационную структуру управления
представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав,
подчиненность и связи структурных единиц организации.
Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность
способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на
отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по
решению задач. Это достигается распределением ответственности и
полномочий внутри организации.
В определении организационной структуры присутствуют три
ключевых компонента.
Организационная структура отражает формальные отношения
отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.
Организационная структура отражает объединение индивидов в
подразделения и подразделений в целостную организацию.
Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих
эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех
подразделений.
Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и
отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим
менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию
более эффективной.
Организационная структура управления должна представляться в виде
системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее
состав органами управления и работающим в них персоналом.
2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ
ФКУ «КП-14 ОУХД ГУФСИН РОССИИ ПО
КРАСНОЯРСКОМУ КРАЮ»
2.1. Особенности управления в уголовно-исполнительной системе
Российской Федерации
Последние десятилетия во всех цивилизованных странах мира идеи
гуманизма при исполнении наказаний превалируют над жестоким и суровым
отношением к осужденным, отбывающим наказание в исправительных
учреждениях. Лишение свободы предполагает принудительную изоляцию от
общества и содержание лиц, отбывающих наказание, без унижения их
человеческого достоинства, а также причинения вреда здоровью и жизни.
Существующие Международные правовые стандарты обращения с
осужденными являются своего рода Великой хартией прав заключенных.
Государство, применяя правоограничения в отношении осужденных,
становится гарантом их законного исполнения, обеспечивает социальные и
нравственные права человека, являющиеся связующим звеном осужденных и
государства.
Гарантия обеспечения прав осужденных со стороны государства
позволяет им быть полноценными субъектами правовых отношений [6, с. 122].
Важным блоком Международных правовых стандартов являются требования,
которым должен соответствовать персонал исправительных учреждений,
поскольку исполнение наказания в виде лишения свободы требует
привлечения в эту сложную сферу деятельности сотрудников с высокой
квалификацией, удовлетворяющих социальный заказ общества на
специалистов данной категории.
Эффективность деятельности правоохранительных органов определяется
качеством кадрового потенциала. Статистические данные свидетельствуют о
высоком уровне текучести кадров, несоответствии уровня их
профессиональной и специальной подготовки, значительном сокращении
доли опытных специалистов. Установлено, что сотрудник
правоохранительных органов (МВД, ФСИН) адаптируется к специфике
деятельности лишь через 1-2 года после ее начала, для достижения должного
уровня специалисту необходимо 5-7 лет, и лишь через 8-10 лет происходит
полная профессиональная адаптация к деятельности.
Таким образом, большая часть личного состава не обладает достаточным
уровнем профессионализма [3, с. 179].
Анализ деятельности уголовно-исполнительной системы (УИС)
позволяет сделать вывод о ее негативной оценке со стороны государства. В
Концепции совершенствования воспитательной работы с личным составом
УИС констатируется, что не удается поднять на должный уровень
качественный состав кадров УИС, состояние служебной дисциплины и
законности, ответственность сотрудников за выполнение служебных
обязанностей. Медленно снижается количество уголовных преступлений,
совершаемых сотрудниками, случаев злоупотребления спиртными напитками,
вступления в запрещенные связи с осужденными, суицидов, других
негативных проявлений [4, с. 11].
По состоянию на 1 ноября 2016 г. в учреждениях уголовно-
исполнительной системы содержалось 650 613 чел. (+ 4 528 чел. к началу
года), в том числе:
- в 720 исправительных колониях отбывало наказание 526 343 чел. (+ 1
495 чел.), в том числе:
- в 125 колониях-поселениях отбывало наказание 32 079 чел. (+ 727 чел.);
- в 6 исправительных колониях для осужденных к пожизненному
лишению свободы и лиц, которым смертная казнь в порядке помилования
заменена лишением свободы отбывало наказание 1 957 чел. (+ 2 чел.).
В 218 следственных изоляторах и 98 помещениях, функционирующих в
режиме следственного изолятора при колониях, содержалось – 120 841 чел. (+
3082 чел.).