12
- «р
азмораживание»;
- пр
оведение из
менения;
- «замораживание».
На пе
рвом эт
апе ос
уществляются мероприятия, по
зволяющие со
здать
ус
ловия дл
я ус
пешного пр
оведения из
менений и в то же вр
емя ос
лабить те силы,
ко
торые де
ржат ор
ганизацию в су
ществующ
ем состоянии. Да
нный эт
ап
пр
едполагает от
каз от ус
таревших ко
нцепций ил
и пр
иемов и ос
воение новых. В
да
нном сл
учае ре
чь ид
ёт об из
менении сознания, ви
дения ру
ководителей и
пе
рсонала св
оей организации [13, c.120].
За
частую да
нный эт
ап яв
ляется сложнее, че
м об
учение но
вым методам.
На пр
актике вс
тречаются сл
учаи ср
еди руководителей, вн
имание ко
торых
ск
онцентрировано на пр
едстоящих изменениях, ко
гда он
и уп
ускают из ви
ду
не
обходимость «размораживания», чт
о мо
жет пр
ивести к ув
еличению ур
овня
со
противления переменам.
На вт
ором эт
апе пр
оисходит пе
реход от су
ществующего со
стояния
ор
ганизации к желаемому, ос
уществляется пр
оцесс ра
звития но
вого поведения,
оценки позиций. Пр
оцесс из
менений – эт
о этап, в ко
тором из
учаются но
вые ид
еи
и практика, ко
гда ру
ководство до
лжно ок
азывать ра
ботникам по
мощь в ос
воении
но
вых сп
особов мы
шления и действий. Дл
я не
которых со
трудников эт
о вр
емя
смятения, дезориентации, пе
регрузок и безысходности, не
уверенности в том, чт
о
ег
о кв
алификация бу
дет та
к же во
стребована в но
вых условиях. Дл
я др
угих
ра
ботников эт
о вр
емя на
дежд на до
лжностное продвижение, от
крытий и
воодушевления [13, c.128].
На эт
ом эт
апе пр
оисходят из
менения ор
ганизационной структуры,
ра
спределения власти, от
ношений ме
жду подразделениями, те
хнологий работы,
би
знес-процессов и уп
равленческих процессов. Од
на из гл
авных за
дач
ру
ководителя — не уп
устить уп
равление ситуацией, об
еспечить ус
тойчивое
дв
ижение к ко
нечной цели, бу
дущему за
планированному состоянию [13, c.135].
Тр
етий эт
ап не
обходим дл
я со
здания механизмов, га
рантирующих
эф
фективную де
ятельность организации. «З
амораживание» пр
едполагает
13
ин
теграцию но
вых об
разцов де
йствий в ре
альную практику, ко
гда он
и
пр
инимаются не то
лько разумом, но и эмоциями, вс
траиваются в еж
едневную
де
ятельность работников. Оз
накомления с но
вой пр
оцедурой не
достаточно дл
я
ее применения. Ко
мпания да
же в со
стоянии пе
ремен до
лжна вы
пускать
пр
одукцию и ос
уществлять св
ою хо
зяйственную де
ятельность бе
з сн
ижения
до
ходности бизнеса. По
этому ка
ждый эт
ап из
менений до
лжен за
канчиваться
об
новленными би
знес-процессами пр
и об
язательном ус
ловии эф
фективного
вы
полнения св
оих задач.
С то
чки зр
ения пр
оцесса уп
равления ко
мпанией ка
ждый из пр
иведенных
этапов, в св
ою очередь, ра
зделяется во вр
емени на тр
и эт
апа: планирование,
уп
равление и оценка.
Су
ществу
ют сл
едующие мо
дели уп
равления ор
ганизационными
из
менениями:
1. Мо
дель Л. Грейнера [19, c.130].
Да
нная мо
дель яв
ляется од
ной из са
мых ра
спространённ
ых и уд
ачно
пр
именяемых на практике. Пр
оцесс из
менений ск
ладывается из ше
сти
по
следовательных эт
апов со сл
едующим со
держанием:
- пе
рвый — ру
ководство ор
ганизации до
лжно ос
ознать не
обходимость
из
менений и бы
ть го
товым к их пр
оведению;
- вт
орой — ру
ководство пр
оводит де
тальный ан
ализ пр
облем
организации, дл
я эт
ого ча
сто пр
ивлекаются вн
ешние консультанты. Дл
я
вы
работки на
правлений изменения, по
нимания их зн
ачимости и пр
иоритетности
оч
ень ва
жно те
сное со
трудничество ру
ководства и ко
нсультантов;
- тр
етий — де
тализация и уг
лубление по
нимания ст
оящих пе
ред
ор
ганизацией проблем. Кл
ючевой за
дачей яв
ляется ор
ганизация эф
фективного
ис
пользования со
трудников организации, об
еспечение вы
сокой ст
епени их
уч
астия в ди
агностике и по
следующем пр
инятии решений. На эт
ом эт
апе
об
язательным яв
ляется де
легирование по
лномочий на ни
жние ур
овни
уп
равления;
- че
твертый — по
иск новых, не ус
таревших ре
шений и по
лучение
14
по
ддержки сотрудников. На
хождение но
вых ре
шений яв
ляется обязательным,
по
тому чт
о на пр
актике вс
егда пр
ослеживается же
лание ру
ководителей и
ра
ботников ис
пользовать ст
арое ре
шение и из
вестные сп
особы пр
именительно к
но
вым пр
облемам;
- пя
тый — пр
оведение эк
спериментов дл
я вы
явления во
зможных
от
рицательных по
следствий из
менений дл
я св
оевременной ко
рректировки
решений. Эк
сперимент мо
жет по
казать не
обходимость на
деления от
дельных
по
дразделений и ли
ц до
полнительными полномочиями, а та
кже пр
оведения
до
полнительной по
дготовки дл
я бо
лее эф
фективной ор
ганизации пр
оцесса
из
менений;
- ше
стой — ра
зработка эф
фективной мо
тивации пе
рсонала дл
я того,
чт
обы он
и пр
иняли пр
оводимые изменения [19, c.160].
2. Мо
дель «EASIER» [14, c.132].
EA
SIER пе
реводится с ан
глийского ка
к «проще», а ка
к аб
бревиатура
ра
сшифровывается сл
едующим об
разом:
- En
visioning — со
здание ви
дения;
- Ac
tivating — ак
тивация;
- Su
pporting — по
ддержка;
- Im
plementing — вн
едрение;
- En
suring — об
еспечение;
- Re
cognizing — одобрение, признание.
Да
нная мо
дель ис
пользуется дл
я ан
ализа стратегии, он
а пр
именима в
си
туации лю
бой сложности, св
язанной с изменениями. Ст
руктура мо
дели
пр
иведена на ри
сун
ке 1.
Пр
едставление пр
оцесса из
менений в EA
SIER со
стоит из ше
сти
элементов. Пе
рвые тр
и эл
емента (EA
S) в бо
льшей ст
епени поведенческие.
Эл
ементы (IE
R) ск
орее св
язаны с во
просами си
стемы и процессов. Вс
е он
и
взаимосвязаны, чт
о и об
ъясняет со
единяющие их ли
нии: например, лю
бая
си
стема ко
нтроля в ра
мках эл
емента «о
беспечение» за
трагивает ка
к
по
веденческие аспекты, та
к и во
просы си
стемы в целом [14, c.165].
15
Ри
сунок 1 - Ст
руктура мо
дели EA
SIER [14, c.163]
По
дробная ха
рактеристика ка
ждого эл
емента мо
дели:
1) Со
здание видения. Дл
я то
го чт
обы пр
овести изменение, не
обходимо
оп
ределить пр
облему организации. Ко
гда пр
облема ясна, ст
ановится понятно,
чт
о и в ка
кой об
ласти ну
жно менять. Но эт
ого не
достаточно дл
я пр
оведения
преобразований. Не
обходимо определить, как, ка
ким об
разом и дл
я че
го ну
жно
ос
уществлять изменения, т.е. со
здать ви
дение того, чт
о до
лжно по
лучиться
по
сле ос
уществления изменений [14, c.170].
2) Активация. Ст
адия ак
тивации пр
извана вы
звать пр
иверженность
др
угих уч
астников пр
оцесса но
вому видению, та
к чт
обы он
о по
лучило ши
рокое
пр
изнание ср
еди работников. Пр
ичины эт
ого за
ключаются в том, чт
о ос
ознание
пр
облемы ко
мпании об
легчает мо
тивирование со
трудников к эф
фективному
ос
уществлению изменений. Сн
ижается ур
овень их сопротивления, та
к ка
к
со
здание пр
иверженности яв
ляется од
ним из пр
оявлений участия. Ес
ли лю
ди
верят, чт
о пр
оведение из
менений ст
оит того, чт
обы их поддерживать, им го
раздо
ле
гче пр
инимать ка
кие-либо не
гативные их стороны. Эт
от пр
оцесс мо
жно
эф
фективно на
чать с се
рии встреч, на ко
торых са
м ли
дер об
ъяснит ви
дение и
пл
анируемые изменения, с по
мощью ко
торых пр
едполагается пр
етворить эт
о
ви
дение в жизнь. Ва
жным ус
ловием сч
итается яс
ная ст
ратегия коммуникаций,
ко
торая ис
пользовала бы вс
е вн
утриорганизационные ср
едства информации [14,
c.123]
3) Поддержка. В пр
оцессе пр
оведения из
менений кл
ючевой фу
нкцией
16
ли
дера бу
дет ок
азание по
ддержки тем, кт
о ок
азывается во
влеченным в эт
от
процесс. Ос
обенно ак
тивность пе
рвого ли
ца ор
ганизации важна, ес
ли
пр
оведение из
менений св
язано со зн
ачительными пе
ременами дл
я организации.
Де
йствия ру
ководителя в эт
от пе
риод ор
иентированы по сл
едующим
на
правлениям:
- эм
оциональная поддержка, ко
гда ка
ждому из уч
аствующих не
обходимо
по
казывать ег
о ва
жность дл
я вс
его де
ла;
- по
ддержка и по
мощь в об
еспечении не
обходимыми ресурсами,
по
зволяющая уд
алить вс
е ре
альные пр
епятствия ра
звитию пр
оекта;
- мо
ральная поддержка, по
могающая по
казать лю
дям св
ою ув
еренность в
их сп
особности вы
полнить во
зложенные на ни
х задачи.
4) Внедрение. По
д вн
едрением по
дразумевается пр
оцедура ра
збиения
пр
оцесса пр
оведения из
менений на мн
ожество от
дельных действий, ко
торые
не
обходимо пр
едпринять дл
я их осуществления, а та
кже вс
траивание
ре
зультатов из
менений в др
угие пр
оцессы менеджмента [14, c.154].
Пр
оцедура ра
збиения вк
лючает в се
бя:
- ср
едства пр
еобразования из
менений в де
тальные де
йствия и за
дачи;
- об
еспечение того, чт
о вс
е бю
джеты и кр
аткосрочные пл
аны
со
ставляются им
енно ис
ходя из пл
анируемых из
менений;
- ме
ханизмы из
мерения прогресса.
5) Обеспечение. Ст
адия об
еспечения вк
лючает в се
бя на
блюдение и
контроль. Пл
аны пр
оведения из
менений об
еспечивают не
кий каркас, в ра
мках
ко
торого не
обходим ко
нтроль — ка
к дл
я га
рантии ос
уществления
за
планированных действий, та
к и дл
я по
дтверждения со
ответствия ре
зультатов
эт
их де
йствий на
шим ожиданиям. Од
на из ча
стей пр
оцедуры ко
нтроля
пр
едусматривает мо
ниторинг ве
личины ра
сходуемых средств, т.е. вы
полнение
бю
джета пр
оекта изменений. Ре
гулярное со
поставление пр
оизведенных ра
бот с
пл
аном и ан
ализ от
клонений ук
азывают на направление, в ко
тором дв
игается
организация.
6) Од
обрение / признание. По
следним ша
гом уп
равления из
менениями
17
яв
ляется не
обходимость пр
изнания за
слуг тех, кт
о по
могает их ус
пешному
проведению. В ра
мках эт
ого эт
апа мо
гут вы
плачиваться пр
емии и на
дбавки к
за
рплате кл
ючевым сотрудникам, пр
оводиться ин
тервью с их ме
неджерами там,
гд
е их ро
ль об
суждалась и им бы
ла вы
несена благодарность, а та
кже
ис
пользоваться др
угие поощрения.
3. Мо
дель пе
реходного периода [19, c.123].
Ос
новой мо
дели пе
реходного пе
риода яв
ляется ме
тод «прорыва». В
ра
мках эт
ой мо
дели пе
ремены ра
ссматриваются ка
к пр
оцесс пе
редвижения
ор
ганизации от на
стоящего по
ложения к же
лаемому будущему, ко
торое
оп
ределяется ру
ководством организации. Кл
ючевой эл
емент мо
дели
пе
реходного пе
риода — ан
ализ и пр
огноз ситуации. Чт
обы удостовериться, чт
о
пе
ремены во
площаются в жизнь, уп
равляющие че
тко до
лжны по
нимать
на
стоящее по
ложение организации, ее бу
дущее по
ложение и те пр
отивостояния
и проблемы, ко
торые мо
гут ме
шать пр
оцессу перемен [19, c.127].
В лю
бой мо
дели уп
равления из
менениями ра
ссматривается во
прос
со
противления со
трудников и сп
особы ег
о нейтрализации. В да
нной мо
дел
и
со
противлением сч
итается всё, чт
о со
здает тр
удности дл
я до
стижения цели.
Су
ществует дв
е фо
рмы со
противления: си
стематическая и поведенческая.
Дл
я пр
еодоления си
стематической фо
рмы со
противления не
обходимы
со
ответствующие пр
ограммы уч
ебно-консультационной по
ддержки
деятельности ру
ководителей организаций, ин
ициирующих и уп
равляющих
но
выми проектами, пр
ограммами и инициативами. Од
нако го
раздо бо
лее
тр
удная за
дача ст
оит пе
ред те
ми ру
ководителями пр
оцесса перемен, ко
торые
вс
тречают открытые, ск
рытые ил
и по
луоткрытые фо
рмы по
веденческого
сопротивления. Дл
я вы
явления да
нных фо
рм со
противления мо
жет бы
ть
по
лезным вы
явление «з
аинтересованных сторон», ил
и
ст
ейкхолдеров (st
akeholders) — от
дельных людей, гр
упп ил
и организаций. Пр
и
эт
ом сл
едует по
мнить о том, чт
о за
интересованные ст
ороны мо
гут бы
ть ка
к у
перемен, та
к и у ст
оронников со
противления переменам [19, c.130].
Мо
дель пе
реходного пе
риода мо
жет бы
ть оч
ень эф
фективна дл
я та
ких
18
организаций, гд
е ру
ководство им
еет ви
дение бу
дущего по
ложения ор
ганизации
и го
тово к ак
тивным де
йствиям от
носительно вн
ешнего мира. Дл
я ли
дера в эт
ой
св
язи са
мым ва
жным яв
ляется пр
иобщение лю
дей к но
вому видению, ко
торое
вл
ечет за со
бой по
нимание и уч
астие в пр
оведении пе
ремен в бо
льшей степени,
че
м их на
сильственное по
дталкивание к но
вому состоянию.
4. Мо
дель «п
остепенного наращивания» [12, c.117].
Да
нная мо
дель используется, ко
гда уп
равляющий не им
еет че
ткого и
яс
ного пр
едставления о же
лаемой в бу
дущем модели. Та
кой по
дход к
уп
равлению пе
ременами по
зволяет ос
уществлять пе
ремены ша
г за шагом,
ко
рректируя св
ои де
йствия на ка
ждом этапе.
Пр
и ис
пользовании да
нной мо
дели ор
ганизация пр
едпринимает
не
которые пробные, эк
спериментальные шаги, ос
вещая по
дробно ка
ждый
сд
еланный шаг [12, c.125].
Ис
пользуя св
ежую ин
формацию дл
я со
вершения сл
едующего шага,
ор
ганизация пр
одолжает ра
ботать по по
добной сх
еме до момента, ко
гда
же
лаемая мо
дель бы
ла бы ок
ончательно сп
роектирована и мо
дель пе
реходного
пе
риода (п
рорыва) ст
ала бы во
зможной дл
я реализации.
Мо
дель «п
остепенного на
ращивания» из
ображена на ри
сунке 2.
Ри
сунок 2 - Мо
дели пе
ремен: мо
дель пе
реходного пе
риода и
мо
дель по
степенного на
ращивания [12, c.132]
На ри
сунке 2 сх
емат
ически из
ображены дв
е мо
дели: по
степенного
на
ращивания и пе
реходного периода. По
степенное на
ращивание из
ображено
ло
маной линией. Ее началом, та
к же ка
к и в мо
дели пе
реходного периода,
яв
ляется те
кущее состояние, а за
вершением — бу
дущее положение.
19
Ру
ководством ил
и менеджерами, ко
торые уп
равляют пр
оцессом перемен,
со
вершается резкое, но не
значительное из
менение — шаг. На пр
отяжении
не
которого вр
емени пр
оисходит на
блюдение и ан
ализ си
туации по
сле
сд
еланного шага, по
этому на
клон ли
нии ни
как не изменяется. В сл
учае
по
ложительного эф
фекта по
сле пр
оведения из
менения ос
уществляется
сл
едующее изменение. Пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока
у руководства не появится чёткого ви
дения на по
ложение организации в
будущем [12, c.145].
В ре
зультате фо
рмирования яс
ного пр
едставления о бу
дущем со
стоянии
ор
ганизации ру
ководство мо
жет ос
уществить пр
орыв к на
меченным це
лям и
за
вершить пр
оцесс пр
оведения пе
ремен в организации. В ит
оге ло
маная ли
ния
до
стигнет то
й же точки, чт
о и прямая, из
ображающая мо
дель пе
реходного
периода.
5. Мо
дель уп
равления из
менениями Дж
она Коттера [18, c.141].
Пр
оцесс пр
еобразований по Ко
ттеру со
стоит из 8 стадий. Не
смотря на то
чт
о пр
оцесс до
статочно продолжителен, не
обходимо ис
ключить на пр
актике
пр
опуск да
же од
ного из эт
апов ил
и до
пущение ош
ибок на од
ной из ступеней.
Та
кое тр
ебование означает, чт
о ка
ждый эт
ап пр
едставляет ка
чественное
из
менение в компании.
По
дробно
е оп
исание ка
ждой из ступеней.
1. Со
здание ат
мосферы бе
зотлагательных действий. Бо
льшинство
ус
пешных пр
еобразований на
чинается с того, чт
о ан
ализируются ко
нкурентные
по
зиции компании, те
нденции ра
звития те
хнологий и фи
нансовые показатели,
вы
являются ре
альные и по
тенциальные кр
изисы ил
и бл
агоприятные
возможности, а за
тем ру
ководители на
ходят оп
еративные сп
особы до
нести эт
у
ин
формацию до ши
рокого кр
уга за
интересованных лиц [18, c.147].
Мн
огие ко
мпании те
рпят не
удачу на эт
ом этапе, та
к ка
к не
дооценивают
тр
удность за
дачи — побудить подчиненных от
казаться от пр
ивычных условий.
Ин
огда он
и си
льно пр
еувеличивают до
стижения в де
ле мо
билизации
со
трудников ли
бо не пр
едпринимают ни
каких ос
обых действий, та
к ка
к бо
ятся
20
не
гативных последствий. Сп
лотить со
трудников ко
мпании и уб
едить их, чт
о
ни
чего не ме
нять ещ
е опаснее, че
м рисковать, ос
уществляя перемены, до
лжен
лидер. Ка
к по
казывает практика, не
обходимость пе
ремен ст
ановится оч
евидной
то
лько тогда, ко
гда ок
оло 75
% ме
неджеров ис
кренне уб
еждены в
не
приемлемости ст
арых ме
тодов работы.
2. Фо
рмирование вл
иятельной ко
манды реформаторов. Ко
ренные
ор
ганизационные из
менения ча
сто ин
ициируются единицами. В сл
учае ус
пеха
пр
оводимых пр
еобразований ко
манда ре
форматоров со вр
еменем
увеличивается. Но ес
ли ст
оронников у ин
ициативы немного, то цели, скорее, не
бу
дут достигнуты. Считается, чт
о ре
формы успешны, ко
гда во
зникает
до
статочно пр
едставительная ко
алиция с то
чки зр
ения за
нимаемых должностей,
осведомленности, ре
путации и опыта [18, c.151]
Ор
ганизация мо
жет ст
олкнуться с тр
удностями на эт
ом этапе, ес
ли он
а
не
дооценивает ро
ль вл
иятельной ко
манды реформаторов. Ин
огда ру
ководители
не им
еют оп
ыта со
гласованной со
вместной ра
боты и по
этому пр
еуменьшают
зн
ачимость та
кого союза.
3. Со
здание видения. Ви
дение ук
азывает ор
ганизации направление, в
ко
тором та до
лжна двигаться. Ес
ли у ор
ганизации от
сутствует ос
мысленное
пр
едставление о же
лаемом будущем, то вс
е усилия, на
правленные на изменения,
по
тонут в пр
отиворечивых проектах, ко
торые мо
гут по
вести фи
рму по ло
жному
пути.
Пр
еобразования за
канчиваются неудачей, ко
гда у ко
мпании мн
ожество
планов, ин
струкций и программ, пр
и том, чт
о от
сутствует видение.
Пр
едставление о же
лаемом об
разе ко
мпании не до
лжно бы
ть сл
ишком сл
ожным
и туманным, ин
аче бо
льшинство со
трудников бу
дет в замешательстве, ли
бо
бу
дет вы
казывать по
лное бе
зразличие ко вс
ем ид
еям руководства [18, c.170].
4. Пр
опаганда но
вого видения. На эт
ом эт
апе ко
мпания до
лжна
ис
пользовать вс
е во
зможные ср
едства пр
опаганды но
вого ви
дения и ст
ратегий
ег
о пр
етворения в жизнь, та
к ка
к бе
з уб
едительной и ак
тивной фо
рмы до
несения
ин
формации не
возможно за
воев
ать се
рдца и ум
ы сотрудников.
21
Та
кие ру
ководители ис
пользуют вс
е су
ществующие ка
налы
коммуникаций. Он
и пр
евращают ск
учные со
вещания в ув
лекательные
дискуссии, по
священные ор
ганизационным преобразованиям, и де
лают ст
авку
на ус
воение но
вого видения.
5. Со
здание ус
ловий дл
я пр
етворения но
вого ви
дения в жизнь. Дл
я
об
новления ор
ганизации пр
опаганды но
вого ви
дения недостаточно, тр
ебуется
ещ
е и ус
транение препятствий. В ка
честве пр
епятствий вы
ступают
ор
ганизационная структура, си
стемы оп
латы тр
уда и оц
енки ре
зультатов
деятельности. Са
мой се
рьезной пр
еградой яв
ляются менеджеры, ко
торые
от
казываются ме
няться са
ми и пр
едъявляют к по
дчиненным требования,
не
совместимые с це
лями реформ. Пр
и пр
оведении пр
еобразований ни у од
ной
ор
ганизации не хв
атит ни сил, ни времени, чт
обы ср
азу сп
равиться со вс
еми
препятствиями [18, c.172].
6. Пл
анирование и до
стижение бл
ижайших результатов. На да
нном эт
апе
ме
неджерам не
обходимо на
йти сп
особы за
метного по
вышения
производительности, ус
тановить кр
аткосрочные це
ли в ра
мках го
дового
планирования, до
стичь эт
их це
лей и во
знаградить сотрудников, ко
торые вн
если
св
ой вк
лад в эт
от успех, че
рез оф
ициальное пр
изнание их достижений, пр
емии и
по
вышение по службе. Та
кие ме
ры св
язаны с тем, чт
о мн
огие лю
ди те
ряют
ин
терес к пр
еобразованиям ил
и на
чинают со
противляться им, ес
ли не ви
дят
бы
стрых успехов. Де
монстрация бы
стрых ре
зультатов ли
квидирует оп
асность
по
тери импульса. Мн
огие ру
ководители вы
ражают не
довольство тем, чт
о от ни
х
тр
ебуют бы
стрых побед, хо
тя да
вление — це
нный эл
емент пр
оцесса
преобразований. Ко
гда лю
ди понимают, чт
о ко
ренные из
менения за
ймут мн
ого
времени, он
и мо
гут ут
ратить чу
вство бе
зотлагательности действий.
7. За
крепление до
стижений и ра
сширение преобразований. Дл
я ко
мпании
не
обходимо до
стижение пр
омежуточных результатов, но кр
айне оп
асно верить,
чт
о ко
нечная це
ль достигнута. По
ка из
менения гл
убоко не ук
оренятся в
ко
рпоративной ку
льтуре (н
а чт
о ух
одит 5—
10 лет), но
вые ме
тоды не устойчивы,
и ко
мпания мо
жет ве
рнуться к ис
ходным позициям, та
к ка
к оч
ень си
льны