22
пр
ивычки и традиции. Ин
ициаторами пр
еждевременного пр
азднования по
беды
мо
гут бы
ть ка
к реформаторы, та
к и пр
отивники перемен.
В сл
учае ус
пешных пр
еобразований ме
неджеры не сп
ешат пр
овозглашать
по
лную победу, а ис
пользуют доверие, за
воеванное за сч
ет пр
омежуточных
достижений, дл
я бо
рьбы с се
рьезными проблемами, например, ко
рректировка
си
стем и структуры, ко
торые не со
ответствуют но
вой концепции [18, c.179].
8. Ин
ституционализация но
вых подходов. Из
менения ук
ореняются тогда,
ко
гда но
вый ст
иль по
ведения ст
ановится но
рмой ра
бочих отношений. До те
х
пор, по
ка но
вые по
дходы не ст
анут не
отъемлемой ча
стью ко
ллективных
це
нностей и норм, он
и бу
дут за
бываться вс
який раз, ка
к то
лько пр
екращается
пр
оцесс реформирования. Дл
я того, чт
обы из
менения за
крепились в
ко
рпоративной культуре, не
обходимы дв
а условия. Пе
рвое — эт
о на
глядная
де
монстрация того, чт
о пе
ремены в установках, по
ведении и мы
шлении
ул
учшили ра
боту компании. Вт
орое — не
обходимость сф
ормировать
сл
едующее поколение, ко
торое ол
ицетворяло бы но
вые по
дходы и ст
ремление к
улучшениям.
6. Мо
дель Джика [10, c.132].
Т. Дж
ик ра
зработал ру
ководство дл
я менеджера, го
товящегося пр
оводить
пр
ограмму изменений. Он пр
едложил 10 этапов, ря
д ко
торых мо
жет пр
отекать
ка
к последовательно, та
к и одновременно. Пе
рвые че
тыре «з
аповеди»
ис
пользуются дл
я по
вышения го
товности ор
ганизации к переменам, с пя
той по
де
вятую «з
аповеди» ра
звивают сп
особности ко
мпании к переменам, а по
следнее
пр
авило по
могает до
биться до
лговременного эф
фекта и го
товиться к но
вым
переменам [10, c.137].
1. Ан
ализ ор
ганизации и её по
требностей в изменениях. Та
кой ан
ализ
по
зволяет яс
но по
нять пр
ичины изменений, да
ет во
зможность сп
ланировать их
по вр
емени и оп
ределить сферы, ко
торые бу
дут по
двержены переменам.
Од
ин из ва
жных ас
пектов пе
рвоначальной ди
агностики — эт
о
ра
ссмотрение вз
аимосвязи ме
жду ви
дом перемен, ст
епенью ож
идаемого
со
противления и ос
новными па
раметрами ст
ратегии внедрения. Ес
ли ко
мпания
23
со
бирается пр
оводить из
менения и ож
идает си
льного сопротивления, то ей
не
обходима директивная, ав
торитарная ст
ратегия ре
ализации изменений, в
пр
отивном сл
учае — ст
ратегия со
трудничества и участия.
2. До
стижение об
щего ви
дения и на
правление действий. Ви
дение
бу
дущего — об
раз того, че
го до
лжна до
биться ор
ганизация ил
и ка
кой он
а
до
лжна стать. Ви
дение мо
жет мо
тивировать компанию, чт
обы он
а вы
шла за
пр
еделы св
оего об
ычного ур
овня фу
нкционирования и сп
лотилась пр
и пе
реходе
к но
вому об
разу мышления. Он
о по
зволяет пр
едставить пр
ограмму пе
ремен ка
к
по
нятную дл
я со
трудников фи
рмы цель, та
к ка
к объясняет, по
чему не
обходимы
перемены [10, c.140].
3. Ра
зрыв с прошлым. Пр
оводя изменения, ко
мпания до
лжна
ос
вободиться от св
оего прошлого. Мн
огие ор
ганизации тр
атят месяцы,
по
дготавливая св
оих со
трудников к переменам, вы
зывая у ни
х
не
удовлетворенность пр
ежними сп
особами ра
боты и пр
одвигая но
вое видение,
ко
торое со
трудники ле
гко принимают. Но ес
ли по
дготовка сл
ишком не
спешна и
не во
зникают противоречия, то ор
ганизация вр
яд ли уб
едит в не
обходимости
преобразований, и он
а мо
жет ве
рнуться к пр
ежней модели.
4. Бе
зотлагательность перемен. В ус
ловиях ос
трой ко
нкуренции
ко
мпания до
лжна чу
вствовать не
обходимость пе
ремен ещ
е до того, ка
к он
и
ст
анут очевидными. По
этому ор
ганизации пр
ибегают к «о
пережающим
из
менениям» - пр
евентивным мерам, из
меняющим си
туацию до по
явления
кризиса. Це
ль ме
неджера на эт
ом эт
апе — пр
едоставить ка
к мо
жно бо
льше
ин
формации и со
здать ко
нструктивное пр
отиворечие и напряженность,
ра
зрешение ко
торых по
требует де
йствий и изменений [10, c.155].
5. По
иск и по
ддержка си
льного лидера. Для из
менения не
обходима
на
правляющая сила. Ус
пешные пр
ограммы пе
ремен об
ычно во
зглавляют
сильные, ги
бкие и ча
сто ха
ризматичны
е руководители, ко
торые со
здают но
вые
об
разцы по
ведения и «з
аражают» др
угих сотрудников.
Ин
ициаторов пе
ремен мо
жно на
йти на вс
ех ур
овнях организации, не
вс
егда ро
ль ли
дера иг
рает ге
неральный ди
ректор ил
и президент. Ин
огда
24
на
иболее эф
фективно ин
ициируют пе
ремены пр
иверженные им ме
неджеры
ср
еднего звена.
6. По
иск спонсоров. За
дача ме
неджеров-ин
новаторов — вы
йти за
фо
рмальные ра
мки св
оих ра
бочих об
язанностей и, то
нко маневрируя, пр
ивлечь
ре
сурсы из
нутри и из
вне ун
икальным и аб
солютно но
вым способом. Эт
о
необходимо, чт
обы ус
тановить от
ношения с людьми, во
зражающими пр
отив
перемен, а ин
огда да
же пр
евратить пр
отивников в союзников [10, c.162].
7. Ра
зработка пл
ана реализации. Пл
ан ре
ализации — сп
особ
тр
ансформации ви
дения в ко
нкретные ре
ализуемые на пр
актике задачи. Пл
ан
оп
ределяет пр
актические шаги, ко
торые не
обходимо предпринять, чт
обы
до
стичь це
ли и сп
равиться с бу
дущими трудностями. Пр
ограммы мн
огих
ко
мпаний по вн
едрению из
менений ха
рактеризуются тщ
ательностью
пр
оработки и че
тко ра
зработанными правилами, пр
и эт
ом он
и по
ощряют
ор
игинальное мы
шление и ра
сширение во
зможностей дл
я пр
оявления
инициативы.
8. Со
здание ст
руктуры изменений. Ре
альные из
менения в ор
ганизации не
произойдут, по
ка со
трудники не по
верят в то, чт
о пе
ремены необходимы, ил
и в
то, чт
о ор
ганизация уж
е изменяется. Об
ычные пр
изнаки эт
ого пр
оцесса —
пе
ремены в ра
зличных кл
ючевых по
дструктурах и по
дсистемах организации.
9. От
ладка ко
ммуникаций и пр
ивлечение людей. Ко
ммуникация — эт
о
во
зможность об
еспечить по
следовательность действий, че
стность и
ре
алистические ожидания. Бе
з до
стоверной и ре
гулярной ин
формации
со
трудники ко
мпании не см
огут ст
ать эффективными. В от
сутствие на
дежных
да
нных ра
ботники ор
ганизации во
ображают са
мое худшее. Неопределенность,
сл
ухи и тр
евога пе
реносятся бо
лезненно и на
рушают эф
фективность ра
боты
сильнее, че
м са
мые не
приятные факты [10, c.167].
10. Со
вершенствование и ин
ституционализация перемен. Вс
е ус
илия по
вн
едрению пе
ремен тр
ебуют тщ
ательного ан
ализа и св
оевременной коррекции.
Ко
рректировки по хо
ду из
менений мо
гут пр
оисходить из
-за усталости,
ко
нкурирующих приоритетов, пр
обуксовки пр
ограммы и т.п.
25
Ру
ководителю не
обходимо со
здать гибкую, мо
тивированную
организацию, ко
торая бы
ла бы на
строена на пе
ремены и мо
гла бы бе
зболезненно
ре
агировать на из
меняющиеся ус
ловия вн
ешней ср
еды и бо
роться за по
стоянные
улучшения.
В на
учной ли
тературе выд
еляются дв
а по
лярных ме
тода
ор
ганизационного ра
звития и из
менения - Те
ория Е и Те
ория О. Ос
нователями
эт
их те
орий яв
ляются из
вестные исследователи, пр
офессоры Га
рвардской
шк
олы би
знеса Ма
йкл Би
р и Ни
тин Нориа.
Те
ория Е ра
ссматривает фи
нансовые це
ли и ор
иентируется на их
эф
фективное достижение, уч
итывая по
стоянное да
вление ак
ционеров компании
[15, c.169].
Те
ория О ра
ссматривает ор
ганизацию ка
к са
моразвивающуюся си
стему и
в бо
льшей ст
епени ор
иентирована на ко
рпоративную культуру, це
ли и мо
тивы
со
трудников организации [15, с.172].
Руководители, ис
поведующие Те
орию Е, ис
пользуют же
сткие методы,
де
лая ак
цент на ос
уществлени
е пе
ремен св
ерху вн
из и уд
еляют ос
новное
вн
имание со
зданию ст
руктуры и систем. Ру
ководи
тели - пр
иверженцы Те
ории О
в бо
льшей ст
епени ор
иентированы на об
учение и ра
звитие сотрудников,
из
менения ко
рпоративной ку
льтуры и ос
уществление пе
ремен сн
изу вверх [15,
c.176].
Лидеры, ко
торые вы
бирают Те
орию Е, уп
равляют из
менениями св
ерху
вниз. Об
ычно он
и не во
влекают ме
неджеров и сл
ужащих бо
лее ни
зкого ур
овня
в об
суждения по по
становке це
лей и задач. Ст
оронники Те
ории Е считают, чт
о
ли
дерство св
ерху вн
из яв
ляется ра
зумным по
дходом к уп
равлению
изменениями, ко
гда фи
рма ст
алкивается с проблемами, сп
особными пр
ивести к
краху. Ли
шь пр
езидент ко
мпании мо
жет пр
инять пр
авильное ст
ратегическое
ре
шение от
носительно изменений, вн
едрения но
вых те
хнологий и
совершенствования. Лидеры, ис
пользующие Те
орию Е, фо
кусируются в пе
рвую
оч
ередь на стратегиях, ст
руктурах и си
стемах - «ж
естких эл
ементах»
организации. Эт
о те элементы, ко
торые мо
гут бы
ть ле
гко из
менены св
ерху вн
из
26
и сп
особны пр
инести бы
струю фи
нансовую отдачу [15, c.180].
Хар
актеристика Те
ории Е (ж
ёсткий ме
тод):
Со
гласно те
ории Е на пр
едприятиях вн
едряются же
сткие ме
тоды ве
дения
изменений, вк
лючающие ре
структуризацию и ре
йнжиниринг компании. В
на
учных ра
ботах вы
явлено не
сколько методов, ко
торыми мо
гут во
спользоваться
ме
неджеры дл
я уп
равления пл
ановыми переменами. На
звания эт
их ме
тодов во
мн
огих ис
точниках ли
тературы различны, но в их ос
нове ле
жит од
ни и те же
принципы.
Мо
жно вы
делить тр
и ос
новных ме
тода:
- пр
именение вл
асти;
- пе
реподготовка сп
ециалистов;
- пр
именение ра
зумных расчетов.
По
дходы к ос
уществлению из
менений на
чинаются с пр
именения вл
асти
в лю
бом ее пр
оявлении и за
канчиваются пр
именением ра
зумных расчетов.
Пр
омежуточное по
ложение ме
жду эт
ими дв
умя кр
айними ме
рами за
нимает
метод, ос
нованный на пе
реподготовке специалистов. Ис
следование показало,
чт
о на
иболее де
йственным ме
тодом пр
еодоления со
противления пе
рсонала
ор
ганизационным из
менениям ок
азалось ув
ольнение ил
и см
ещение с до
лжности
от
дельных сотрудников [22, c.153].
Ха
рактеристика те
ории О (м
ягкий ме
тод):
В пр
оцессе уп
равления из
менениями не
которые ру
ководители ск
лонны к
мя
гким ме
тодам внед
рения из
менений в организации. К ни
м от
носятся Ци
кл
Деминга, вс
еобщее уп
равление ка
чеством (T
QM) и ор
ганизационное развитие.
Ци
кл Де
минга PD
CA яв
ляется ши
роко ра
спространенным ме
тодом
не
прерывного ул
учшения качества. Эт
от ме
тод им
еет и вт
орое на
звание - ко
лесо
Деминга, из
-за на
глядной кр
уговой гр
афической ин
терпретации ст
адий цикла,
ко
торая по
казана на ри
сунке 3.
27
Ри
сунок 3 – Кол
есо Де
минга [22, c.159]
Ци
кл PD
CA от
ображает по
следовательную су
щность пр
оцесса
по
стоянных улучшений. Ст
адия пл
анирование ци
кла PD
CA яв
ляется од
ной из
са
мых ответственных. На эт
ой ст
адии:
- вы
бирается ак
туальное на
правление де
ятельности компании, по
ко
торому не
обходимо пр
овести меро
приятия по ул
учшению ка
чества;
- ос
уществляетс
я сб
ор не
обходимой ин
формации;
- пр
ово
дится оц
енка те
кущей си
туации;
- оп
ределятся пр
иоритетные пр
облемные зо
ны;
- ос
ущест
вляется ан
ализ пр
облемных зон.
На ст
адии «в
ыполнение ци
кла PD
CA» ре
ализуются на
меченные
изменения. Це
лью ст
адии «п
роверка» яв
ляется оц
енка данных, со
бранных во
вр
емя ре
ализации из
менений и ус
тановление ст
епени со
ответствия
фа
ктических ре
зультатов по
ставленным целям. И, наконец, на ст
адии «р
еакция»
пр
оводится оц
енка вс
ей процедуры, пр
оцедура стандартизируется, и
оп
ределяются да
льнейши
е ша
ги по ул
учшению качества [19, c.138].
Кр
оме ме
тода не
прерывного ул
учшения ка
чества (ц
икл Де
минга)
пр
именяется ци
кл не
пре
рывного ул
учшения Рамперсада.
28
Гл
авным в пр
оцессе не
прерывного ул
учшения яв
ляется не
прерывное
совершенствование. Це
лью ст
адии «п
роверка» яв
ляется оц
енка данных,
со
бранных во вр
емя ре
ализации из
менений и ус
тановление ст
епени со
ответствия
фа
ктических ре
зультатов по
ставленным целям [19, c.142].
Со
ответствующий пр
оцесс – эт
о ци
кл си
стематической и уп
орядоченной
ра
боты по по
стоянному ул
учшению де
ятельности ор
ганизации и ли
чному
совершенствованию. Со
стоит из сл
едующих эт
апов:
1.Выбор и оп
ределение процесса. На эт
ой фа
зе вы
бирают и оп
ределяют
ва
жнейший процесс, по
зволяющий ре
ализовать ст
ратегию ор
ганизации и
по
дходящи
й дл
я не
прерывного улучшения.
2.Оценка и ст
анда
ртизация вы
бранного процесса.
3.Улучшение процесса. Эт
о фа
за не
прерывного ул
учшения вы
бранных
пр
оцессов на ос
нове ци
кла PDCA.
4.Личное совершенствование. Эт
о по
стоянное ин
дивидуальное
со
вершенст
вование на ос
нове ци
кла PDCA.
Пр
оцесс не
прерывного ул
учшения пр
оходит сл
едующие че
тыре фазы,
ко
торые по
казаны на ри
сунке 4.
Ри
сунок 4 –Процесс не
прерывного ул
учшения [19, c.145]
По
мимо же
стких и мя
гких ме
тодов пр
именения из
менений мо
жно та
кже
ис
пользовать ин
тегральный метод. Ещ
е в се
мидесятых го
дах пр
ошлого ве
ка
29
не
которые пр
оизводители за
думались на
д тем, чт
о гл
авная це
ль лю
бого
пр
оизводства - эт
о уд
овлетвор
ение по
требностей покупателя.
Пр
оведение си
стемных ор
ганизационных изменений, ка
к и лю
бое др
угое
це
ленаправленное во
здействие на си
стемы ор
ганического типа, тр
ебует ги
бкого
и сб
алансированного подхода. В ка
честве ос
новных ур
авновешиваемых ве
личин
мож
но вы
делить ба
ланс ин
ициатив «с
верху» и «снизу», ба
ланс интересов, ба
ланс
ис
пользуемых мо
тивационных механизмов, ба
ланс фу
нкционирования и
развития, ба
ланс пр
оектирования и внедрения, а та
кже ба
ланс ст
руктурно-
технологических из
менений и ка
дровых перемен [19, c.155].
К ин
тегральным ме
тодам та
кже пр
инадлежит ун
иверсальная си
стема
по
казателей де
ятельности (TPS), пр
едложенная Рампесадом, ко
торая об
ъединяет
и ра
звивает та
кие теории, ка
к сб
алансированная си
стема по
казателей (Ba
lanced
Score-card, BSC), вс
еобщий ме
неджмент на ос
нове ка
чества (To
tal Qu
ality
Management, TQM), уп
равление ре
зультативностью (Pe
rformance Management),
уп
равление ко
мпетенциями (Co
mpetence Management). TP
S мо
жно оп
ределить
ка
к си
стематический пр
оцесс непрерывного, по
следовательного и ре
гулярного
совершенствования, ра
звития и обучения, ко
торый на
правлен на ус
тойчивый
ро
ст ре
зультатов де
ятельности со
трудников и организации. Совершенствование,
ра
звитие и об
учение - тр
и ба
зовые со
ставляющие да
нной це
лостной те
ории
менеджмента. Он
и те
сно св
язаны др
уг с другом, ме
жду ни
ми до
лжен
по
ддерживаться баланс [23, c.168].
Си
стема TP
S со
стоит из сл
едующих пя
ти эл
ементов:
1. Ли
чная си
стема сб
алансированных по
казателей (P
BSC) вк
лючает в
се
бя ли
чное видение, миссию, кл
ючевые роли, кл
ючевые фа
кторы успеха, цели,
по
казатели результативности, це
левые зн
ачения и де
йствия по
совершенствованию.
2. Ор
ганизационная си
стема сб
алансированных по
казателей (O
BSC)
вк
лючает в се
бя ор
ганизационные видение, миссию, ба
зовые ценности,
кл
ючевые фа
кторы успеха, цели, по
казатели результативности, це
левые
зн
ачения и действия, на
правленные на ор
ганизационное совершенствование.
30
3. Вс
еобщий ме
неджмент на ос
нове ка
чества (TotalQualityManagement,
TQ
M) - ст
иль жи
зни вс
ей организации, в ко
тором не
прерывное
со
вершенствование за
нимает це
нтральное место. В TQ
M ос
обое зн
ачение
пр
идается мо
билизации вс
ех ре
сурсов ор
ганизации с це
лью по
стоянного
уд
овлетворе
ния по
требностей покупателей.
4. Уп
равление ре
зультативностью (Pe
rformance Ma
nagement) и
уп
равление ко
мпетенциями (Co
mpetence Ma
nagement) по
ддерживают пр
оцесс
не
прерывного ра
звития че
ловеческого по
тенциала в организации. Уп
равление
ре
зультативностью и уп
равление ко
мпетенциями на
правлены на ра
звитие
способностей, ну
жных дл
я вы
полнения работы [23, c.175].
5. Ци
кл об
учения Ко
лба (K
olb's Le
arning Cycle). Эт
от пр
оцесс
ин
туитивного обучения, ил
и об
учения на практике, вс
тречается во вс
ех че
тырех
пе
речисленных те
ориях менеджмента. Ре
зультатом пр
именения эт
ого пр
оцесса
вм
есте с пр
оцессом со
знательного обучения, ил
и об
учения в ра
мках
об
разовательных программ, сл
ужит из
менение ин
дивидуально
го и
ко
ллективного поведения.
По
сле пл
анирования на
званных вы
ше ша
гов ци
кл по
вторяется сначала.
Си
стемно-функциональный по
дход к ан
ализу де
ятельности и
уп
равлению пр
едприятием за
ключается в ра
ссмотрении пр
едприятия в ка
честве
не
которой де
йствующей системы, ко
торая со
стоит из элементов, управляется,
пр
оизводит и им
еет це
ль св
оего существования.
Ли
чные за
дачи ме
неджера до
лжны со
впадать с це
лями и ми
ссией
компании. То
гда он см
ожет ра
ционально и эф
фективно пл
анировать си
стему
улучшений [6, c.150].
Пр
и по
становке це
лей ко
мпании ис
пользуются SM
ART и SW
OT анализы.
Пр
именяемый дл
я ан
ализа ср
еды ме
тод SW
OT яв
ляется до
вольно ши
роко
пр
изнанным подходом, по
зволяющим пр
овести со
вместное из
учение вн
ешней и
вн
утренней среды. Пр
именяя ме
тод SWOT, уд
ается ус
тановить св
язи ме
жду
си
лой и слабостью, ко
торые пр
исущи организации, и вн
ешними уг
розами и
возможностями.
31
SM
ART-анализ по
зволяет вы
брать ос
новную це
левую ос
тановку
компании. Он со
стоит из се
ми по
следовательных процедур [3, c.167].
Пр
оцедура 1: Оп
исание пр
едприятия ил
и ст
руктурного по
дразделения и
товаров, ус
луги (е
ё особенности), кот
орые пр
едлагает он
о на рынке.
Пр
оцедура 2: Special. Тр
ебование уч
ёта специфики, ос
обенностей рынка,
на ко
тором пр
едлага
ет да
нную ус
лугу предприятие.
Пр
оцедура 3: Relevant. Оп
ределение ко
нкретного по
казателя в ка
честве
гл
авной це
левой ус
тановки с уч
ётом тр
ебования ег
о ум
естности со
ответствия
рынку, на ко
тором пр
едлагает свои то
вары и ус
луги предприятие.
Пр
оцедура 4: Measure. Вы
бор ед
иницы из
мерения по
каз
ателя и фо
рмулы
ег
о расчёта.
Пр
оцедура 5: Time. Оп
ределение пр
огнозного пе
риода ра
счёта да
нного
показателя.
Пр
оцедура 6: Ac
hieve (Т
ребование достижимости). Ос
уществляется
ра
счёт вы
бранного по
казателя с уч
ётом вс
ех пр
едыдущих кр
итериев
(требований), в ра
збивки по года
м (в сл
учае 3-
х и бо
лее лет).
Пр
оцедура 7: Вы
воды и рекомендации.
Та
кже в ка
честве ан
ализа вн
ешней ср
еды пр
именяется PE
ST-анализ –
оц
енка политических, технологических, со
циальных и эк
ономических фа
кторов
ко
торые используются, чт
обы оц
енить рынок, по
зиции компании, по
тенциал и
на
правление бизнеса. Дл
я пр
остоты и уд
обства ан
ализа вс
е фа
кторы пр
инято
ра
ссматривать в ви
де че
тырехпольной таблицы [12, c.134].
1.3 Ос
обенности уп
равления ор
ганизационными из
менениями в сф
ере
ту
ризма
Ту
ризм ка
к об
ъект уп
равления им
еет ря
д пр
исущих то
лько ем
у
особенностей, ко
торые во мн
огом об
условлены сп
ецификой отрасли. За
дача
ме
неджмента со
стоит в том, чт
обы вы
явить та
кие ос
обенности и в да
льнейшем
уч
итывать их пр
и уп
равлении ту
ристическими пр
едприятиями и организациями