37
Одной из важнейших задач, которую решает ДУП Ноябрьского отделе-
ния ПАО «Сбербанк России», это своевременное обеспечение Общества персо-
налом требуемой квалификации, необходимым для решения бизнес-задач. Для
решения данной задачи департамент управления персоналом руководствуется
следующими принципами:
• формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке тру-
да. Для привлечения высококлассных специалистов Общество стремится к
формированию на рынке труда имиджа привлекательного работодателя, ста-
бильно развивающейся компании, ориентированной на развитие и быстрое ка-
рьерное продвижение талантливых и наиболее эффективных работников. Руко-
водители Общества должны личным примером способствовать укреплению
имиджа Общества как привлекательного работодателя.
• активный поиск талантов на рынке труда, а также среди специалистов
выпускников высших учебных заведений. Общество на постоянной основе ве-
дет активный поиск и привлекает на работу:
• на позиции высшего и среднего менеджмента – управленцев и про-
фессионалов со значительным профессиональным опытом и предыдущими до-
стижениями;
• на позиции младшего менеджмента– амбициозных и высококвалифи-
цированных профессионалов с управленческим потенциалом;
• на рядовые позиции – перспективных специалистов с высоким уров-
нем исполнительской культуры и дисциплины.
• дифференцированное ценностное предложение для различных катего-
рий персонала. Общество формирует различные варианты конкурентных цен-
ностных предложений для различных категорий персонала:
• для высшего и среднего менеджмента – исключительные возможно-
сти для самореализации и профессионального развития, значительное матери-
альное вознаграждение за соответствующие результаты работы;
38
• для младшего менеджмента – совокупный годовой доход выше сред-
него по рынку, отличные возможности для профессионального развития и ка-
рьерного роста, в том числе за счет перевода на управленческие должности в
Филиалы;
• для рядовых позиций – стабильность финансового положения, пре-
стиж работы, отличные возможности для профессионального развития.
К обязанностям Департамента управления персоналом Ноябрьского от-
деления ПАО «Сбербанк» относится также обучение персонала отделения. Ос-
новной принцип организации обучения в Ноябрьском отделении ПАО «Сбер-
банк России» - системный подход в обучении и развитии персонала на основе
профилей компетенций. Разрабатываются и внедряются модели компетенций,
описывающие требуемое поведение сотрудника и руководителя (корпоратив-
ные, функциональные и управленческие компетенции). Потребности в обуче-
нии и развитии конкретного сотрудника оцениваются путем сопоставления за-
данного профиля компетенций должности и текущего уровня развития компе-
тенций, демонстрируемого сотрудником/руководителем.
Ноябрьское отделение организует обучение своих сотрудников в следу-
ющих видах и формах:
- краткосрочное (тренинги/курсы/семинары общей продолжительностью
до 72 часов);
- среднесрочное (программы повышения квалификации общей продол-
жительностью от 72 до 500 часов);
- курсы целевого назначения;
- повышение квалификации специалистов;
- предаттестационнаяподготовка;
- предэкзаменационная подготовка и т.д.
С целью обеспечения потребностей банка в высококвалифицированных
руководителях, повышения уровня их профессиональной и управленческой
подготовки, повышения мотивации высококвалифицированных профессиона-
лов и их заинтересованности в долгосрочном сотрудничестве с Обществом в
39
Ноябрьском отделении ПАО «Сбербанк России» предусмотрено формирование
кадрового резерва. Формируется кадровый резерв трех уровней (таблица 2.4):
Таблица 2.4
Уровни кадрового резерва Ноябрьского отделения ПАО
«Сбербанк России»
Уровень кадрового
резерва
Требования к кандидатам
на выдвижение в кадровый резерв
Кадровый
резерв
первого
уровня
• возраст не старше 40 лет;
• общий стаж работы не менее 2 лет в должностях
руководителей высшего или среднего звена в банке;
• стабильно высокая результативность в работе и по-
тенциал к дальнейшему росту;
• высокий уровень развития лидерских качеств и
управленческих компетенций.
Кадровый
резерв
второго
уровня
• возраст не старше 35 лет;
• стаж работы в банке на должностях Специа-
лист/Ведущий специалист менее года;
• стабильно высокое качество выполнения поручен-
ных проектов/заданий;
• потенциал в качестве управленца.
Кадровый
резерв
третьего
уровня
• возраст не старше 27 лет;
• стаж работы в банке не менее 1 года;
• стабильно высокое качество выполнения поручен-
ных проектов/заданий;
Формы и методы подготовки кадрового резерва всех уровней определя-
ются Департаментом управления персоналом.
Программы обучения и развития кадрового резерва всех уровней в фи-
лиале ПАО «Сбербанк России» включает в себя:
- индивидуальные мероприятия, направленные на углубление знаний и
развитие навыков и компетенций отдельного участника кадрового резерва;
- групповые мероприятия, направленные на углубление знаний и разви-
тие навыков и компетенций группы участников кадрового резерва;
- сквозные мероприятия, адресованные всем участникам кадрового ре-
зерва соответствующего уровня.
Для участников кадрового резерва первого уровня, не имеющих бизнес-
образования, индивидуальные и групповые обучающие мероприятия в обяза-
40
тельном порядке включают тренинги/семинары и курсы по макро- и микроэко-
номике, основам статистики, финансовому менеджменту, маркетингу и управ-
лению персоналом. Для участников кадрового резерва, имеющих бизнес-
образование, участие в указанных индивидуальных и групповых обучающих
мероприятиях носит рекомендательный характер.
Для кадрового резерва второго уровня групповые и сквозные обучаю-
щие мероприятия включают в себя тренинги/семинары по управлению време-
нем, навыкам эффективной презентации, управлению проектами, лидерству в
команде и т.д.
Для кадрового резерва третьего уровня обучающие мероприятия вклю-
чают в себя курсы повышения квалификации/семинары т.д.
Обучающие мероприятия для кадрового резерва всех уровней в филиале
включают также тренинги и семинары, посвященные развитию управленческих
и поведенческих компетенций.
Плановая оценка результатов развития участников кадрового резерва
всех уровней происходит ежегодно. В ходе оценки прямой руководитель и со-
трудник оценивают итоги выполнения мероприятий, предусмотренных «Инди-
видуальным планом развития» сотрудника, и определяют цели и задачи на сле-
дующий период.
При освобождении одной из ключевых должностей предприятия или
ДЗК, а также должностей Начальников департаментов Департамент управления
персоналом готовит предложения для прямого руководителя.
При подготовке указанных предложений Департамент управления пер-
соналом в ПАО «Сбербанк России» предоставляет прямому руководителю по
его запросу:
- обобщенные результаты аттестационных мероприятий, в том числе
оценку уровня развития компетенций;
- результаты выполнения «Индивидуального плана развития».
Кандидаты из списка кадрового резерва имеют право на приоритетное
по сравнению с другими внутренними и внешними кандидатами рассмотрение
41
при плановом/внеплановом освобождении соответствующей ключевой или
иной должности.
Таким образом, региональное Ноябрьское отделение ПАО «Сбербанк
России» предоставляет возможности карьерного роста для наиболее успешных
профессионалов и управленцев за счет продвижения внутри компании.
2. 3 Анализ количественного и качественного состава персонала
Ноябрьского отделения ПАО «Сбербанк России»
Проведем анализ количественного и качественного состава персонала
регионального Ноябрьского отделения ПАО «Сбербанк России».
В таблице 2.5 представлен возрастной состав сотрудников регионально-
го Ноябрьского отделения ПАО «Сбербанк России» за 2014-2016 г.г.
Таблица 2.5
Возрастной состав сотрудников регионального Ноябрьского от-
деления ПАО «Сбербанк России» в 2013-2015 г.г.
Согласно таблице 2.5 в 2015 г. преобладающая часть персонала нахо-
дится в возрасте 45 лет и выше (36,77%), сотрудники в возрасте от 35 до 45 лет
составляют 26,71 %, от 25 до 35 лет - 25,44%, до 25 лет - 10,96% от общей чис-
ленности персонала.
Численный состав по возрасту
(чел.)
2013г
2014г
2015г
%
- от 45 лет до пенсионного возраста
2756
2603
2438
36,77%
- от 35 до 45 лет
2150
1919
1771
26,71%
- от 25 до 35 лет
1655
1703
1687
25,44%
- до 25 лет
711
719
727
10,96%
Итого
7272
6944
6629
100,00%
42
Рисунок 2.2 Возрастная структура персонала в 201 5 году
В целом по предприятию средний возраст персонала имеет тенденцию к росту.
Таблица 2.6
Динамика движения кадров за 2013-2015 г.г.
Наименование показателей
2013 г
2014г
2015г
Численность работников списочного со-
става на начало отчетного периода
7199
7283
6952
Численность принятых работников
483
304
189
Выбыло работников – всего
399
635
510
Из них:
4
2
3
- истечение срока договора;
- по собственному желанию;
228
213
240
- выход на пенсию (по достижении пен-
сионного возраста, инвалидности);
101
87
76
- по соглашению сторон;
12
4
8
- в связи с сокращением численности
работников
0
299
150
-призыв в армию;
8
5
8
-смерть работника
19
12
9
43
- медицинское заключение;
8
4
6
-по другим основаниям
7
9
10
Численность работников списочного со-
става на конец отчетного периода
(п1+п2-п3)
7283
6952
6631
Как показывают данные таблицы 2.6 снизилось количество принятого
персонала, также выросло количество уволенных.
Увеличилось количество уволившихся по собственному желанию. Со-
кращение персонала в 2014 и 2015 г.г. обусловлено централизацией админи-
стративно-управленческих функций на уровне исполнительного аппарата бан-
ка.
Сравнительный анализ коэффициентов движения персонала проведем
по данным таблицы 2. 7.
Таблица 2.7
Коэффициенты движения рабочей силы
в Ноябрьском отделении ПАО «Сбербанк России» за 2013-2015
г.г.
Наименование
Формула расчета
2013г
2014г
2015г
Коэффициент
интенсивности
оборота по
приёму
Кп = Число работников, приня-
тых за период/ Среднесписочная
численность за период
0,07
0,04
0,03
Коэффициент
оборота
по выбытию
Кв = Число работников, уволен-
ных по всем причи-
нам/Среднесписочная числен-
ность за период
0,06
0,09
0,08
Коэффициент
замещения
Кз = Число работников, приня-
тых за период / Число работни-
ков, уволенных за период
1,21
0,48
0,37
Коэффициент
текучести
Кт = Число работников, уволен-
ных по причинам, относящимся к
текучести кад-
ров/Среднесписочная числен-
ность за период
0,03
0,03
0,04
Коэффициент
постоянства
состава
Кп = Число работников, прора-
ботавших весь отчетный пери-
од/Списочная численность ра-
0,93
0,96
0,97
44
ботников на конец периода
Данные таблицы свидетельствуют о снижении коэффициентов интен-
сивности оборота по приёму, замещения. Коэффициент текучести (3-4 %) не на
высоком уровне. Вообще, значение коэффициента текучести кадров в 3-5%
считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-
то часть работников уволилась в связи со сменой места жительства или по дру-
гой уважительной причине. Такой показатель способствует естественной и
своевременной ротации кадров, он не должен вызывать беспокойства у руко-
водства предприятия и его кадровой службы.
Проанализируем среднемесячную зарплату в целом по ПАО «Сбер-
банк», среднемесячную зарплату в целом по России (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Сравнение среднемесячных зарплат
по региональному отделению ПАО «Сбербанк России», РФ,
за 2013-2015 г.г.
Наименование показателей
2013г
2014г
2015г
Среднемесячная зарплата Ноябрьском отде-
лении ПАО «Сбербанк России», руб.
23 342
24 470
29 055
Среднемесячная зарплата ПАО «Сбербанк
России» по РФ, руб.
20 952
22 185
25 360
Среднемесячная зарплата по РФ, руб.
16 378
18 323
20 148
Темп роста среднемесячной зарплаты по ре-
гиональному отделению ПАО «Сбербанк Рос-
сии», %
100%
100%
108%
Темп роста среднемесячной зарплаты по РФ,
%
100%
100%
104%
Темп роста среднемесячной зарплаты по Рф,
%
100%
100%
106%
Из таблицы динамики среднемесячной заработной платы мы видим, что
в 2013 – 2015 г.г. среднемесячная заработная плата в Ноябрьском отделении
ПАО Сбербанк была стабильной и имела лишь небольшую тенденцию к росту
45
и превышает среднемесячную заработную плату по России, что говорит о бла-
гоприятной тенденции.
Сегодня при массовой организации предприятий финансового сектора
Ноябрьского отделения ПАО «Сбербанк России» необходимо решить прежде
всего кадровые проблемы, ставшие уже хроническими:
• усилить работу по привлечению выпускников вузов;
• ускорить процесс профессионального роста молодых специалистов.
При этом отделению Ноябрьского Сбербанка потребуется выполнить
три базовых условия:
• создать привлекательную корпоративную среду, мотивирующую
персонал в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал;
• осуществлять адресные инвестиции в наиболее квалифицирован-
ных и перспективных менеджеров и специалистов для решения актуальных за-
дач;
• разработать и внедрить корпоративные стандарты управления.
Необходимость создания привлекательной корпоративной среды во
многом связана с тем, что за последние годы произошли существенные измене-
ния в целях и интересах сотрудников Ноябрьского отделения ПАО «Сбербанк
России». Новое поколение менеджеров требует не просто высокооплачиваемой
работы, а соответствующей оценки и признания со стороны организации, в ко-
торой работает. Это выражается не только в зарплате, но и статусе, наличии хо-
рошо видимой перспективы как профессионального, так и карьерного роста,
участия в серьезных проектах. Решить эту задачу можно лишь при условии, что
на всех уровнях менеджмента появится осознание новых запросов работников
как реального фактора, учет которого повысит эффективность бизнеса. В связи
с этим внутренняя среда организаций сферы финансов, его организационная
культура становятся предметом специального анализа и проектирования.
В настоящее время корпоративное обучение ноябрьском отделении но-
сит фрагментарный характер или вообще отсутствует. Естественно, оно сохра-
46
няет традиционную идеологию и методический арсенал. Однако новые задачи
требуют:
• формирования системного содержания, соответствующего стратегии;
• создания технологичного инструментария, позволяющего в интенсив-
ной форме повышать компетентность;
• повышения профессионализма учителей, который не может сформи-
роваться в полной мере в отрыве от бизнеса.
Именно поэтому основной формой повышения квалификации менедже-
ров и специалистов в отделении банка должно стать корпоративное обучение.
Особенно эффективным оно оказывается в целевой подготовке к выполнению
персоналом стандартных функций и решению определенных инновационных
задач.
Создавая систему корпоративного обучения, ПАО «Сбербанк России»
должен целесообразно ориентироваться на самые современные подходы. Их
главная идея состоит в том, чтобы в комплексе решать задачи развития управ-
ленческого персонала и бизнеса, включающие внедрение стратегического
управления, обучение менеджеров и специалистов и увеличение интеллекту-
ального ресурса.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффек-
тивности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высоко-
го кадрового потенциала. И наиболее продуктивным способом достижения это-
го является разработка и реализация кадровой политики, которая является со-
ставной частью стратегически ориентированной политики организации.