12
При наличии указанной системы происходит учет взаимосвязей
между отдельными аспектами в управлении персоналом, выражающийся в
разработке конечной цели управления персоналом организации, а также в
нахождении путей их достижения, с учетом создания должного механизма
управления, с помощью которого обеспечивается комплексное планирова-
ние и организация управления персоналом организации.
1.2. Современные кадровые технологии управления персоналом
Кадровые технологии выполняют специфические управленческие
функции. Прежде всего, они обеспечивают рациональное включение про-
фессиональных возможностей работника в систему предписанных ролей
организации. На их основе также формируется механизм востребованности
на предприятии профессиональных способностей сотрудника 40, с. 16.
Методы кадровых технологий. Результатом применения методов
кадровых технологий, как правило, является получение полной информа-
ции о возможностях человека, его дальнейшем профессиональном разви-
тии, изменении должностного статуса на предприятии и справедливом
вознаграждении.
Одновременно использование данных методов побуждает работника
к изменению своей роли в организации.
К основным методам технологии кадровой политики можно отнести:
1. Отбор и прием новых работников.
2. Создание системы званий и категорий в организации.
3. Мотивация персонала (система морального и материального по-
ощрения, в т.ч. премирования, процентных бонусов, разработка внутри-
корпоративных наград - почетных знаков, грамот, благодарственных писем
от Правления и т.д.).
4. Поддержка участия работников в совершенствовании трудового
процесса на предприятии (поощрение всех предлагаемых идей, новаций).
13
5. Система корпоративного обучения сотрудников (регулярное по-
вышение квалификации, переподготовка). Развитая система зарубежных и
отечественных стажировок.
6. Социальная поддержка сотрудников (соцпакет, детские сады, га-
рантии).
7. Методы щадящего увольнения работников.
Работа с кадровым резервом имеет важное значение для функциони-
рования предприятия. Основные методы представлены в таблице 1.2 22, с.
18.
Таблица 1.2
Методы формирования кадрового резерва
Этапы формиро-
вания
Методы формирования
Процесс формирования
Определение по-
требности в фор-
мировании кад-
рового резерва
Диагностика: оценка, анализ, наблюдение,
собеседования с руководителями и сотруд-
никами.
Заполнение листов оцен-
ки.
Анализ динамики текуче-
сти персонала, его про-
фессионального уровня
Работа с кадро-
вым резервом
Планирование: разработка задач и целей,
определение содержания программы раз-
вития Разработка регламентирующих до-
кументов: приказов, положения, программ
Составление балансов,
расчет показателей, ана-
лиз статистики, сопостав-
ление финансовых и кад-
ровых показателей.
Отбор претен-
дентов в резерв
Оценка, анализ результатов тестов, работы,
документации, собеседования, учет реко-
мендаций и личного желания претендента
Аттестация и комплекс-
ная оценка по нескольким
видам деятельности, ан-
кетирование.
Развитие кадров
Обучение на рабочем месте: наставниче-
ство, стажировка, практика и т.д.
Обучение вне рабочего места: тренинги,
семинары, презентации, конференции и
проч.
Объединение теории и
практики. Дистанционное
обучение. Ротация персо-
нала на предприятии
Анализ результа-
тов и эффектив-
ности труда.
Итоговая диагностика: определение пока-
зателей эффективности, оценка результа-
тов.
Проведение итоговой ат-
тестации, составление от-
четности.
Кадровые технологии представляют собой совокупность организа-
ционных процедур, методов, направленных на оптимизацию решений по
персоналу. Так, они позволяют грамотно планировать структуру и состав
14
штата предприятия, своевременно подготавливать, переквалифицировать
кадры, проводить ротацию трудовых ресурсов 39, с. 111.
В технологии кадровых решений включены следующие основные
элементы:
планирование кадрового состава и резерва;
подбор кадров;
определение зарплаты сотрудникам, льгот;
адаптация, профориентация сотрудников;
оценка труда персонала;
обучение работников;
подготовка резерва;
понижение, перевод либо увольнение;
управление развитием кадрами;
служебное повышение сотрудников;
производственные отношения, охрана здоровья, социальные во-
просы.
Мероприятия кадровых решений необходимы для стабильного
функционирования любого производства. Современные технологии кадро-
вых решений имеют классификацию по следующим признакам:
Признак № 1. Типология:
универсальные технологии;
поиска решения для стратегических кадровых задач;
кадрового прогнозирования, моделирования;
наукоемкие.
Признак № 2. Разновидности:
информационные;
15
внедренческие технологии, работающие на обновление организа-
ционных структур управления, повышение деловой культуры персонала,
формирование стратегического мышления кадров;
обучающие, способствующие внедрению различных форм обуче-
ния, перепрофилирования, переподготовки сотрудников.
Признак № 3. Иерархия:
технологии трудовой ассоциации;
центральные из главного, руководящего подразделения компа-
нии;
местные, региональные, отдельных подразделений;
технологии для самореализации личности, развития творческого
потенциала;
ведущие.
Все технологии кадровых решений делятся на индивидуальные и
модульные. Наиболее распространенный модульный вариант представляет
собой конкурсный отбор персонала, гарантирующий равные возможности
кандидатов на получение работы 28, с. 71.
Внедрение кадровых технологий должно вестись планомерно, но
первым этапом должна стать оценка существующего состава персонала и
обеспечение грамотного процесса отбора сотрудников. Процесс подбора
должен быть хорошо формализован, процедурно оформлен и подкреплен
соответствующими инструкциями. Также необходимо обеспечить обуче-
ние сотрудников, проводящих отбор и подбор кадров.
Одной из наиболее важных проблем внедрения современных кадро-
вых технологий в структуру управления персоналом считается задача раз-
работки эффективных систем мотивации сотрудников к результативной
работе.
16
В рыночных условиях мотивация играет огромную роль и становит-
ся своего рода методом управления. Даже благополучные предприятия ре-
гулярно имеют проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных
специалистов. Все это говорит о недостаточной проработке системы моти-
вации.
Внедрение мотивационной системы должно вестись параллельно с
разработкой программы развития кадров. Обучающий комплекс обеспечи-
вает подготовку и комплектацию штата компании не только на текущий
момент, но и на перспективу
Разновидности современной кадровой работы, применяемых в прак-
тике управления, позволяют получать всестороннюю персональную ин-
формацию о сотруднике и достигать важных для организации качествен-
ных и количественных характеристик персонала. Все это в комплексе поз-
воляет формировать механизм рациональной востребованности професси-
онального опыта работника как в интересах предприятия, так и в интересах
самого человека 31, с. 197.
Применение кадровых технологий на любом предприятии должно
проводиться на нормативно-правовой основе, это обеспечивает легитим-
ность любых изменений в составе и характеристике персонала.
В негосударственных организациях нормативной базой использова-
ния кадровых технологий будут являться соответствующие приказы руко-
водства, документально оформленные решения органов управления,
например, совета директоров. В частности, приказами руководства компа-
нии вводятся положения о найме на работу, конкурсном замещении долж-
ностей, проведении аттестации, управлении карьерой сотрудника и т.д.
Наличие нормативно-правовой основы применения кадровых техно-
логий гарантирует следующее:
17
содержание документации по кадровым технологиям понятно и
доступно для изучения всем сотрудникам, по отношению к которым они
применяются;
действия руководителя и менеджеров отдела кадров по использо-
ванию результатов подобной работы четко регламентированы;
кадровые технологии не в праве нарушать права человека,
оскорблять личное достоинство, приводить к разглашению информации,
не относящейся к работе или выполнению служебных поручений. (при-
мером может служить информация о состоянии здоровья);
внедрять и применять эффективные кадровые технологии долж-
ны те, кому это вменяется в обязанность, и кто имеет для этого достаточ-
ную квалификацию.
В организациях негосударственной формы собственности кадровые
технологии описываются в таких документах, как «Положение о персона-
ле», «Концепция кадровой политики предприятия».
В заключение нужно добавить, что кадровые технологии в управле-
нии персоналом имеют свой объект воздействия - профессиональные спо-
собности сотрудника. Их развитие и грамотное использование является
важнейшей задачей организации, ее эффективного функционирования.
Решая эту проблему, необходимо учитывать нормативно-правовую состав-
ляющую управления.
1.3. Методы оптимизации численностью персонала
При благоприятной финансово-экономической ситуации в организа-
циях разрабатывается кадровая политика, направленная на привлечение
новых высококвалифицированных специалистов, выделяются средства на
обучение и развитие персонала, решаются вопросы дополнительного сти-
мулирования и разрабатывается широкий социальный пакет для сотрудни-
ков. Однако, к сожалению, в современных организациях все чаще встает
18
вопрос о минимизации издержек. Остро стоит проблема сокращения ос-
новных фондов. В связи с финансовой нестабильностью единственным
выход из сложившейся ситуации руководство видит в сокращении числен-
ности работающего персонала. В то же время стоит задача удержания,
определенного уровня конкурентоспособности организации, сохранения и
обеспечения высокого качества производимой продукции или услуг. По-
этому особенно важно сохранить ведущих специалистов, способных с
удвоенной силой работать в сложившихся условиях и демонстрировать
высокую результативность производственных и управленческих функций.
Сокращение численности персонала не должно приводить к сниже-
нию эффективности организации. Возможно внедрение передовой техники
и технологии, автоматизация управленческих и производственных процес-
сов в организации. Перед руководством компании встанет вопрос о пере-
ходе на новый программный продукт, возможно, покупке и установке но-
вого оборудования и, как следствие, обучении персонала работе с новым
программным продуктом.
Основная цель распределять людей в соответствии с работами, кото-
рые прямо пропорциональны клиентскому потоку. Таким образом мы убе-
рем простои персонала по утрам и вечерам и облегчим задачу в часы пик,
что снизит трудоемкость функций и выделит «рутинную» работу, которую
может заменить машина. В этом случае произойдет минимизация вспомо-
гательного персонала. Для специалистов, принимающих участие в управ-
ленческом процессе, автоматизация принесет только пользу и освободит
время для аналитических функций.
Задачу оптимизации численности персонала можно решить следую-
щим образом 26, с. 235.
Во-первых, необходимо провести диагностику и анализ эффективно-
сти труда и численности персонала. Для начала необходимо через методы
хронометража (наблюдений) выявить основные трудоемкие процедуры.
19
Стоит задача сокращений времени на «простые» функции, не влияющие на
максимизацию прибыли компании. Именно рутинные процедуры надо
удалять и выделять большее время на сложные управленческие решения.
Во-вторых, следует рассчитать оптимальную численность персонала,
необходимую для качественного выполнения функций (как производ-
ственных, так и управленческих). Для руководства организации конечной
целью является сохранение объема выполняемых задач (объем производ-
ства продукции или объем предоставляемых услуг). В любом случае, кто-
то же должен выполнять эту работу. Вопрос минимизации численности
персонала решает задачу минимизации издержек на персонал. Главное -
правильно рассчитать этот минимум, чтобы не потерять конкурентные
преимущества и выполнить запланированный объем работ. И еще надо по-
нимать, что у сотрудников есть определенный «предел прочности», и не
может один человек ежедневно трудиться с высокой производительностью
и моральной отдачей за двоих. Таким образом, можно говорить не только о
высоком профессионализме, но и о выносливости. Работодателю нужны
«выносливые рабочие лошадки» с высоким уровнем умений, навыков, зна-
ний и опытом работы. Задача - оставить наиболее достойных 13, с. 59.
Самым простым методом расчета численности персонала является
следующий: измерить объем работ, необходимый для достижения постав-
ленных перед организацией целей за некий период времени (чаще всего
цели устанавливаются на 1 год) и далее, рассчитать время, за которое нуж-
но выполнить вышеуказанный объем работ. Следует учитывать, что чем
выше квалификация исполнителя, тем меньше требуется времени для вы-
полнения одного и того же объема работ. Сотруднику с высокой квалифи-
кацией и опытом работы потребуется гораздо меньше времени для «вхож-
дения в работу», понимания конечной цели и выбора наиболее эффектив-
ных способов решения задачи. Далее нужно разделить необходимое для
выполнение работ время на количество часов (человеко-часы), которое
20
один сотрудник может в спокойном режиме отработать в течение всего пе-
риода выполнения работ. В результате расчета мы получим необходимое
количество сотрудников. При проведении расчетов необходимо учитывать
непроизводственные потери рабочего времени (микро- и макро-паузы на
логико-аналитические операции, анализ, технические перерывы, обед и
т.п.) и график работы сотрудников (пятидневка, шестидневка, количество
смен). Следует учитывать, что человек не машина и не сможет без пауз от-
работать ровно 8 часов, или 480 минут, в день. Сотруднику, выполняюще-
му физическую работу, потребуются перерывы на отдых. Как правило, эти
перерывы непродолжительные по времени, но относительно частые. В
среднем до 5-7 минут через час-полтора. Если же говорить об умственной,
интеллектуальной нагрузке, то такие перерывы должны быть более про-
должительными по времени (до 30 минут), но реже, чем при физическом
труде. Например, через каждые два часа по 25 мин. Если посчитать такие
«паузы» в работе, можно сделать вывод о достаточно внушительной цифре
«потерь» в течение года.
По результатам проведенных расчетов сравниваем имеющуюся на
сегодняшний день численность персонала с расчетной (оптимальной) и
получаем «нужное» количество персонала в каждом подразделении. Если в
результате расчетов штатная (спи сочная) численность персонала превы-
шает «оптимальную», то сразу же возникает вопрос о сокращении персо-
нала.
В качестве альтернативы сокращению стоит рассмотреть возмож-
ность перераспределения персонала внутри структурных подразделений.
Также возможно перераспределение объема работ.
Для расчета оптимальной численности персонала можно использо-
вать данные о времени трудового процесса. В этом случае количество ра-
ботников определяется непосредственно трудоемкостью процесса 13, с.
79.
21
Количество продавцов-кассиров и управленческого персонала рас-
считывается на основании метода трудоемкости производственной про-
граммы или управленческих функций (управленческих процедур).
Простое сокращение зарплаты зачастую снижает качество обслужи-
вания. Гораздо эффективнее можно уменьшить ФОТ, введя гибкий график
работы сотрудников. Компания будет платить за результативную работу в
зависимости от потребности в кассирах и продавцах, мотивация штата и
уровень сервиса повысятся, к тому же работу магазина удастся продлить
на 1-2 часа с минимальными затратами 43.
Каждый владелец сам просчитывает целесообразность того или ино-
го режима. Но, рекомендуется сначала сделать следующее.
1. Просчитать проходимость в торговом зале в разное время суток,
дней недели, сезонов. Это поможет менять график работы и экономить на
затратах.
2. Проанализировать режимы работы магазинов-конкурентов. Если
ваша торговая точка будет единственной работающей в округе в опреде-
ленные часы, вы сможете приучить покупателей приходить к вам и в дру-
гое время.
3. Соотнести график работы предприятия с графиком работы персо-
нала. Существуют нормы труда, которые служат для расчета выработки
каждого сотрудника.
Опираясь на них, можно установить штатное расписание и режим
труда.
При сегодняшнем времени работы магазинов, например, с 9 до 22 ч,
большая продолжительность рабочего дня не позволяет сотрудникам тру-
диться с высокой отдачей на протяжении всей смены.
В основе гибкого расписания находится стремление добиться, чтобы
в каждый момент времени работы магазина, количество необходимых со-
трудников полностью соответствовало объему работ. Это может быть реа-