72
Как правило, выбор стоит между реализацией процедуры силами
собственных специалистов или привлечением кадрового агентства. Важно
отметить, что чаще всего кадровые агентства не обладают достаточным
уровнем квалификации для реализации столь специфичного процесса.
Предположим, что принято решение проводить аутплейсмент силами
Компании. Руководству предоставляется общая схема, где обозначены
ключевые задачи и роли. На основе этой схемы делается предварительная
оценка затрат, а также оценка сильных и слабых сторон самой процедуры.
В этом случае руководство принимает на себя часть ответственности за ре-
зультаты аутплейсмента.
Далее большая часть работы реализуется HR-службой ПАО «Маг-
нит». В процесс могут активно привлекаться психологи и коучи Компании,
а если таких специалистов в штате нет, то их функции исполняются специ-
ально обученными специалистами по персоналу. Они проводят специаль-
ные обучения для руководителей, которые будут сообщаться сотрудникам
о сокращении, где даются практические рекомендации по проведению бе-
седы об увольнении. Цель таких тренингов - максимально отработать
навыки управления эмоциями и не позволить беседе покинуть конструк-
тивное русло. Заранее составляется план беседы, и готовятся ответы на
возможные вопросы («Почему именно меня увольняют?», «Почему Ивана
Ивановича не увольняют, ведь у него такие же опыт и образование?», «Как
же я теперь буду жить?» и др.) Такая скрупулезная подготовка руководи-
теля помогает придерживаться определенной линии поведения на протя-
жении беседы и снизить уровень стресса для увольняемого сотрудника.
Как правило, именно отсутствие навыков общения в данной ситуации вы-
зывает наибольший дискомфорт у руководителей. В помощь руководите-
лям может быть разработана карта собеседования (табл. 3.1), , которая мо-
жет быть заполнена по желанию и отправлена в HR службу в электронном
виде.
73
Таблица 3.1
Карта собеседования с увольняемым сотрудником
1. Ф.И.О. сотрудника
2. Общее восприятие
ситуации увольнения
(отметьте):
• острое (слезы, шок)
• спокойное (внешне)
• нейтральное
• равнодушное
• агрессивное
• другое (укажите)
3. В чем нуждается со-
трудник при поиске ра-
боты (отметьте):
• помощь в составлении резюме
• рекомендательное письмо
• рассылка резюме по электронной почте
• тренинг по поиску работы
• помощь в трудоустройстве в конкретную компанию (какую)
• информационная поддержка (какая)
• другое
4. Есть ли у сотрудника
варианты новой работы:
• да (сколько вариантов )
• нет
5. Какие ограничения
есть у сотрудника при
поиске новой работы:
• маленькие дети
• недостаточный опыт работы
• инвалидность
• денежная ссуда от организации
• уход за больными родственниками
• отсутствие навыков выполнения другой работы
• «служебное» жилье от организации
• другие
6. Дополнительные
комментарии
Источник: личная разработка автора
Также один из самых болезненных моментов - собеседование специ-
алиста HR-службы с увольняемым (сокращаемым) работником. Это второе
собеседование, которое проводит уже HR-менеджер у себя в кабинете. При
получении первичной информации об увольнении от своего руководителя,
сотрудник, как правило, находится в состоянии стресса и едва ли может
сформулировать свои потребности в части новой желаемой работы. Имен-
но поэтому второе собеседование необходимо и, как правило, оно состо-
ится спустя день после беседы с руководителем. На этом этапе от HR ме-
неджера требуется наиболее конструктивная персональная работа с каж-
дым конкретным сотрудником. Сюда относится как определение потреб-
74
ностей для дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника, так и
помощь в заполнении анкеты, составлении резюме и сопроводительного
письма. Как показывает практика, сложнее всего определить потребность
в дальнейшей карьере тем сотрудникам, у кого одна профессия, особенно
если она получена в самой компании. В этом случае всегда стоит вопрос о
переобучении, но оно предполагает большие затраты, поэтому необходимо
проинформировать сотрудников о том, где они могут переобучиться, и ка-
ковы будут расходы на это (например, можно пройти подготовку за счет
центра занятости, при условии, что сотрудник получит статус безработно-
го). Взаимодействие с центром занятости (не только в рамках обязатель-
ных процедур, но и неформальное общение) очень помогает в процессе
аутплейсмента.
После проведения такого собеседования необходимо ознакомить
увольняемого (сокращаемого) сотрудника с рынком труда, требованиями к
работникам, предоставить информацию о том, каковы особенности трудо-
устройства в других компаниях, как избегать «работных мошенников»,
сформировать стратегию трудоустройства (в конкретную организацию ли-
бо на вакансию из числа имеющихся на рынке труда). Данное мероприятие
необходимо, т.к. повышает ответственность самого работника за свои дей-
ствия. Сотрудники, которые длительное время работают на одном пред-
приятии, часто имеют искаженные представления о рынке труда, т.к ввиду
наличия стабильной занятости просто не интересуются его состоянием на
текущий момент. Заблуждения могут варьироваться от «в городе работы
вообще нет» до «да я завтра же найду работу в сто раз лучше». Анализ
рынка труда повышает компетентность HR-специалиста, а владение ситуа-
цией, вызывает больше доверия со стороны работников. Люди выходят
уже не в незнакомую, опасную ситуацию со страхом и обидой, а с большей
уверенностью. При проведении анализа можно обратиться к множеству
источников - в центр занятости, администрацию города, кадровые
75
агентства, а также самостоятельно проанализировать газеты и найти в ин-
тернете списоки недобросовестных и надежных работодателей региона.
Чтобы избежать «работных мошенников» - подготовить для сотрудника
опросники для анализа объявлений о вакансиях и организации (табл. 3.2 и
3.3), заполняя которые сотрудник сможет сам сориентироваться.
Таблица 3.2
Анализ объявления о вакансии
Критерии анализа
Да
Нет
1. Дата объявления о вакансии актуальная
2. Контакты - не только мобильный телефон
3. Название компании имеется
4. Название компании знакомое
5. Описание условий работы имеется
6. Требования к кандидату конкретные (не обобщенные, не размытые)
7. Размер зарплаты указан
8. Источник объявления надежный (Центр занятости, газета по трудо-
устройству, известное кадровое агентство)
9. Объявление вызывает доверие
10. Объявление содержит призыв к лучшей жизни
11. Информация о соцпакете присутствует
12. Работа предполагает построение сети (сетевой бизнес)?
Источник: личная разработка автора
Таблица 3.3
Отрывок из памятки по трудоустройству
Надежный работодатель (некоторые критерии):
1. Заключает с работником трудовой договор
2. Проводит инструктажи по охране труда, технике безопасности
3. Выдает спецодежду, средства индивидуальной защиты (для работ во вредных и опас-
ных условиях), обеспечивает средствами труда (инструментами, канцелярией)
4. Имеет четкую систему начисления зарплаты, премий; штрафы отсутствуют (это неза-
конно)
5. Выплачивает зарплату вовремя
6. Выплачивает «белую» зарплату
7. Делает публичные отчеты о хозяйственной деятельности (баланс, отчет о прибылях и
убытках)
8. Делает отчисления на работника во все гос. фонды, а значит, работник получает посо-
бие по временной нетрудоспособности (больничный), накапливает пенсию, застрахован
от несчастного случая на производстве
9. Предоставляет отпуск согласно ТК РФ
10. Обучает работников за счет собственных средств, если это необходимо предприятию
Источник: личная разработка автора
76
Следующий этап - это рассылка резюме сотрудника в выбранные
компании, персональное взаимодействие с потенциальными работодателя-
ми перед собеседованием. Необходимо известить руководителей других
компаний о ситуации от лица руководства организации (электронным
письмом, по телефону или при личной встрече). Данный этап важен осо-
бенно для тех сотрудников, которые были заняты в проекте, т.е. временно.
Это поможет сформировать культуру проектной работы, культуру реко-
мендаций, о которой многие HR- специалисты говорят в связи с перспек-
тивой отмены трудовых книжек. Рассылку резюме нужно делать для тех
сотрудников, за которых ручаются руководитель и компания. Это снимает
многие барьеры при первом контакте. Даже если в других организациях
данные работники не будут трудоустроены, благодаря распространению
информации, они на рынке труда окажутся конкурентными, их статус бу-
дет выше, чем у других соискателей.
Спорным вопросом является поддержка оперативной обратной связи
при поиске работы. Еженедельно или один раз в две недели HR-менеджер
ПАО «Магнит» может собирать информацию о ходе трудоустройства (ве-
сти оперативный учет, обзванивать работников), это необходимо для кон-
троля эффективности аутплейсмента. Спорным этот этап является в связи с
тем, что не все соглашаются, чтобы их контролировали, а когда увольня-
ющихся много, сложно поговорить со всеми.
Самым распространенным мероприятием аутплейсмента на практике
является проведение тренинга по подготовке работника к собеседованию и
возможной оценке при трудоустройстве для формирования навыков веде-
ния мини-переговоров, деловых коммуникаций, в том числе и телефонных,
навыков самопрезентации, задавания вопросов, решения определенных те-
стов. Однако это дополнительное мероприятие, хотя некоторые компании
или консалтинговые организации считают его основным. Качественное
проведение предыдущей работы может исключить необходимость данного
77
тренинга, но консалтинговые компании могут настаивать на его проведе-
нии, т.к. выстраивают аутплейсмент вокруг него, не имея других эффек-
тивных способов работы с увольняющимся персоналом. Тренинг - дорого-
стоящее мероприятие, и его нужно организовывать в ситуациях острой
необходимости. К сожалению, нередко подобные тренинги проводятся не
для повышения эффективности аутплейсмента, а «для отчета», а чему со-
трудник в действительности научился, как использует полученные знания,
что с ним происходит дальше - все это не отслеживается. Если для прове-
дения данного тренинга приглашаются специалисты консалтинговой ком-
пании, нужно позаботиться о том, чтобы они были лояльны к клиенту и
при проведении тренинга не провоцировали негатив в сторону организа-
ции.
Сопровождение в период адаптации, испытательного срока, ориен-
тирование работника в вопросах трудового права - дополнительный (за-
ключительный) этап. Его цель - добиться закрепления сотрудника на но-
вом рабочем месте, оказать поддержку для успешного прохождения испы-
тательного срока. Для компании это тоже дорогостоящее мероприятие, т.к.
HR-менеджер отвлекается на «чужих» сотрудников, которыми должна за-
ниматься другая компания. Если компания принимает решение не реали-
зовывать этот этап, то для сотрудников можно разработать памятку с вы-
держками из ТК РФ и рекомендациями о том, как пройти адаптацию.
Повышение культуры расставания выгодно многим сторонам этого
процесса: работодателю, работнику и его близким, центру занятости. Но
даже сегодня, многие руководители часто забывают золотые слова о том,
что люди - самый ценный ресурс любой компании, а мероприятия по аут-
плейсменту расценивают как нецелесообразную трату средств. Задача
профессионального HR-менеджера - переубедить таких руководителей,
чтобы слова о настоящей ценности людей обрели истинный смысл и не
78
вызывали иронии и недоверия ни у тех, кто уволился, ни у тех, кто остался
в компании.
Этап 3. Увеличения эффективности труда.
Необходимо грамотно подойти к проблеме снижения затрат на пер-
сонал: структурировать затраты; оценить соответствие стратегии компа-
нии; оценить эффективность затрат; оптимизировать затраты; ввести чет-
кий учет и бюджетирование.
Факторы оптимизации затрат и увеличения выручки за счет повы-
шения производительности труда представим на рис. 3.1.
ПАО «Магнит» рекомендуется применить традиционный подход:
1. Диагностика и учет условий реализации каждого проекта.
2. Использование аналитических расчетов при принятии решений.
3. Оптимизация затрат на основе окупаемости инвестиций (эффек-
тивности систем и программ), планов роста и требуемых компетенций.
Это приведет ПАО «Магнит» к таким результатам:
1. Повышение лояльности персонала.
2. Развитие стратегических компетенций.
3. Удержание лучших сотрудников.
4. Улучшение структуры рисков и управляемости рисками.
5. Высвобождение денежных средств для реализации перспективных
проектов.
6. Рост рыночной доли.
7. Рост стоимости акций.
Основные инструменты оптимизации затрат на персонал ПАО «Маг-
нит» рекомендуется применить следующие:
I. Вознаграждение (рис. 3.2).
79
Рис. 3.1. Факторы оптимизации затрат и увеличения выручки за счет
повышения производительности труда
80
Рис. 3.2. Инструмент оптимизации затрат на персонал за счет преми-
рования
Затраты на вознаграждение требуют особого внимания в управле-
нии, поскольку составляют наибольшую долю расходов на персонал и яв-
ляются основным инструментом мотивации персонала и повышения отда-
чи от инвестиций в персонал.
Рассмотрим, на примере сотрудников в г. Москва ПАО «Магнит» как
система премирования, правильно привязанная к результатам работы со-
трудников, дает значительный бизнес-эффект в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Бизнес-эффект от внедрения системы премирования
Показатель
Численность со-
трудников
(1)
Результатив-
ность по груп-
пе (2)
Рост продаж на со-
трудника - в % (3)
Прирост
выручки
(4)=(1)х(з)
Низко эффективные со-
трудники
200
$0,5 млрд.
$250 тыс.
$50 млн.
Сотрудники со средней
эффективностью
1400
$6,5 млрд.
$464 тыс.
$650 млн.
Высоко эффективные
сотрудники
400
$3 млрд.
$750 тыс.
$300 млн.
Итого
+$1 млрд.
81
Таким образом, 10% сдвиг по кривой только сотрудников со средней
эффективностью дал 650 млн. долл. прироста выручке (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Бизнес-эффект от внедрения инструмента оптимизации
затрат
II. Льготы.
Льготы не являются стимулирующим элементом совокупного возна-
граждения, однако позволяют удерживать сотрудников, усиливая ценност-
ное предложение компании (рис. 3.4).