22
лизовано путем создания различных смен для сотрудников магазина. Такие
смены могут начинаться и заканчиваться в разное время, а также иметь
различную протяженность. Комбинация смен позволяет формировать гра-
фики, оптимальные для полного укомплектования магазина, с учетом его
загруженности в разное время.
С помощью графика, который изменяет численность персонала в ма-
газине, в период одного рабочего дня, имеется возможность в распределе-
нии трудозатрат сотрудников, а также возрастает возможность получения
максимального экономического эффекта.
Предлагаем рассмотреть расчет гибкого графика, при помощи пока-
зателей работ конкретного магазина и его сотрудников 43.
1. Необходимо подсчитать источники трудозатрат. Выделяют две
ключевые группы:
1) работа, напрямую связанная с обслуживанием покупателей (рас-
четно-кассовое обслуживание, работа с покупателями в прилавочных от-
делах, обслуживание в секции овощи-фрукты);
2) работа с товаром и другая операционная работа без прямого кон-
такта с покупателями (выкладка товара, разгрузка машин, наведение чи-
стоты и порядка и т. д.).
2. Следует установить количество покупателей магазина с учетом
показателя времени (дни и часы работы) - число покупателей, которые
находятся в очереди у кассовой линейки, приобретенные покупки по сек-
циям, количество обращений в службу по работе с клиентами
3. Расчет нормативов обслуживания или производительности труда
сотрудников. Производительность кассиров рассчитывается исходя из чи-
стого времени их работы. То есть того времени, пока обслуживание на
кассе не прерывалось.
4. Рассчитать потребность в персонале для обслуживания, в случае
когда прогноз посещаемости магазина (или количество покупок в отделе)
23
соотносится с производительностью труда работников и обращается в про-
гноз потребных трудозатрат по обслуживанию.
5. Запланировать рабочие смены персонала данной должности на
ежедневной основе для предстоящего рабочего периода. Наиболее види-
мый эффект, как правило, дает переход на систему гибких графиков для
должностей, представленных большим количеством взаимозаменяемых
сотрудников.
Для планирования общего расписания кассиров на неделю или
больший период понадобится сводная таблица, отражающая общую по-
сменную потребность магазина в кассирах на всю неделю.
Когда адаптируется численность персонала под новое расписание, а
работа по гибкому графику станет для сотрудников более понятной, можно
будет установить определенные правила использования рабочих смен и
доверить сотрудникам заполнять эту таблицу самостоятельно. После того
как все ячейки заполнены, расписание можно перевести в более удобный
для использования вид, написав для каждого сотрудника, в какой день и в
какое время он работает. В таком виде расписание вывешивается на ин-
формационный стенд магазина за несколько дней до начала периода, к ко-
торому относится. Там же могут находиться гибкие рабочие графики и для
других сотрудников магазина.
При неточных расчетах производительности труда (нормативов вы-
полнения операций) возможны потери от излишка или нехватки сотрудни-
ков на рабочих местах.
Рекомендуется потратить максимум усилий на объяснение преиму-
ществ гибкого расписания и провести необходимое обучение директоров и
руководителей отделов, а также продумать систему их мотивации, направ-
ленную на стимулирование экономии рабочего времени сотрудников и
общего ФОТ магазина. Смены разной длительности в разное время могут
вызвать конфликты между сотрудниками 43.
24
Отдельно стоит сказать об отношении сотрудников к работе по но-
вым графикам. Люди обычно в первое время негативно относятся к любым
переменам. На первом этапе особенно важно поговорить с сотрудниками,
объяснить им, что происходит и какие цели преследует компания. Не ме-
нее важно спланировать расписание таким образом, чтобы уровень зарплат
персонала не снизился. Более того, при переходе на гибкий график в боль-
шинстве случаев возникает определенная экономию на оплате труда.
Если часть сэкономленных средств пустить на небольшое увеличе-
ние уровня зарплаты сотрудников, им будет гораздо проще принять новые
правила и нормативы результативности. Что касается нормативов обслу-
живания и скорости выполнения операционных задач: это показатель, ко-
торым можно управлять. Добиваясь более высокой результативности рабо-
ты сотрудников - постоянно отслеживая результаты и поощряя лучших, -
можно повысить средний норматив скорости работы сотрудников. Тем са-
мым, уменьшить потребность в рабочих часах, сэкономить на этом и вновь
увеличить уровень оплаты труда, снижая текучесть персонала и повышая
общую эффективность работы. Работа с гибкими графиками предоставляет
магазину некоторые преимущества 43.
Оптимальное количество сотрудников всегда ведет к повышению
уровня сервиса - растет удовлетворенность покупателей, а вслед за ней и
продажи. Отсутствие простоя сотрудников, равно как и отсутствие перера-
боток сокращают затраты на формирования фонда заработной платы мага-
зина. Сотруднику проще: пришел на работу - она тебя уже ждет. Некогда
курить, болтать и пить чай, как в обычное время при малой посещаемости.
Гибкое расписание позволяет магазину получить дополнительные
преимущества в виде большего количества кандидатов при наборе на ра-
боту, а также в «пиковые» часы работы магазина позволяет привлекать до-
полнительных сотрудников, работающих неполный день. Непродолжи-
тельные или наиболее привлекательные по времени смены можно исполь-
25
зовать в качестве поощрения сотрудников, показавших наилучшие резуль-
таты. Благодаря такому графику работы, можно без существенных затрат
продлить время работы магазина на несколько часов 43.
Таким образом, в результате использования предложенных методов
можно определить оптимальную численность персонала организации.
Хорошо, если «полученная» цифра соответствует или превышает ко-
личество работающего в организации персонала. Если в результате расче-
тов выявили «излишний» персонал, то следующий шаг - сокращение 9, с.
106.
В этом случае, во-первых, важно сохранить работников, активно
участвующих в разработке стратегических решений, основных управлен-
ческих функциях, направленных на максимизацию прибыли организации,
специалистов, обладающих наибольшей эффективностью труда и высокой
квалификацией, обладающих высоким потенциалом и регулярно повыша-
ющих профессиональную квалификацию. Сложный выбор для компании, в
которой работают «отборные» специалисты, в которых руководство увере-
но. С одной стороны, это, как правило, «возрастные» сотрудники, которые
проработали в организации несколько лет, хорошо знают специфику вы-
полняемой работы. При этом именно возрастной персонал абсолютно лоя-
лен своей организации. Именно для данной категории персонала увольне-
ние особенно болезненно. В таких случаях руководство компании пригла-
шает психолога, иногда специально принимая его в штат, или принимает
обученного специалиста по увольнению, чтобы именно он сообщал уволь-
няемым о сокращении. Таким образом, возраст является и огромным ми-
нусом при выборе кандидатов на увольнение. А с другой стороны, есть
молодые специалисты с огромным потенциалом и желанием сделать голо-
вокружительную карьеру, готовые к повышенным нагрузкам и переработ-
кам, командировкам, сложным обучающим программам. Очень тяжелый
выбор для непосредственного руководителя. Возникает опасность стать
26
«кузницей» кадров. Активный молодой персонал ведь может и покинуть
организацию в сложный для нее период.
Во-вторых, при сокращении попытаться воспользоваться для начала
методами, стимулирующими увольнение персонала «по собственному же-
ланию». В специальной литературе подробно описаны данные методы.
Подобные методы сокращения численности персонала основаны на созда-
нии «благоприятных» условий для стимулирования «естественного» сни-
жения численности персонал. Такими методами являются сокращенный
рабочий день (неделя), прекращение набора, стимулирование выхода со-
трудников на пенсию. До персонала доводят информацию о снижении
объемов производства, о падении спроса на продукцию или услуги и со-
общают о сокращении нагрузки. То есть персонал руководство компании
не сокращает, но и предложить полный рабочий день не может. Сотрудни-
ки работают до обеда и зарплату получают соответственно отработанному
времени. Естественно, что часть сотрудников незамедлительно покидают
такую организацию. Одновременно с этим полностью прекращается набор.
То есть процент естественной текучести растет быстрыми темпами.
Если необходимо оперативно провести сокращение, используются
методы, которые практикуются при массовом сокращении штата. Как пра-
вило, в организации проводят аттестацию, по результатам которой остав-
ляют только сильных специалистов с высокой квалификацией, незамени-
мых при реализуемой стратегии развития компании. Критерии оценки ка-
чества работы могут быть направленными не только на оценку профессио-
нальных знаний, но и на оценку деловых качеств, личностных характери-
стик. Оценивается готовность к переработкам, дополнительной нагрузке,
умение брать дополнительную ответственность.
Сотрудникам, которые показывают «средний» результат, грозит пре-
кращение трудового договора. В этом случае работодатели обязаны преду-
предить работника не менее чем за два месяца об увольнении и выплатить
27
положенные по Трудовому кодексу РФ (далее - ТК РФ) компенсации. В
результате процедура сокращения происходит быстро и с небольшими фи-
нансовыми затратами. Однако при подобных сокращениях возникает риск
ошибки. Ухудшается морально-психологический климат в оставшейся ра-
бочей части коллектива, нарастает напряженность как в отношениях, так и
в работе, присутствует чувство страха и ожидание новой «волны» сокра-
щений. И каждый понимает, что следующим претендентом на увольнение
может быть именно он. В результате происходит снижении производи-
тельности труда в целом по организации. Сотрудники, которых сократили
такими методами, чувствуют обиду не только на непосредственного руко-
водителя и коллектив (как правило, они не виноваты в сложившейся ситу-
ации), но и на организацию в целом. В этом случае уволенные сотрудники
могут косвенно повлиять на имидж организации как работодателя, распро-
страняя информацию о «жестких» и резких сокращениях по несправедли-
вым с их точки зрения критериям 13, с. 81.
Сокращение персонала должно проходить строго в соответствии с
ТК РФ. Обращаем особое внимание на статью 179 ТК РФ «Преимуще-
ственное право на оставление на работе при сокращении численности или
штата работников» [2]. Кроме того, необходимо учесть статью 261 ТК РФ,
в которой закреплены гарантии беременным женщинам и женщинам, име-
ющим детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с ребен-
ком-инвалидом до 18 лет, а также прочим лицам, которые воспитывают
детей указанной категории без матерей [2]. Данные категории граждан не
могут быть уволены по инициативе администрации. Исключением являет-
ся лишь ликвидация организации.
В заключение хотелось бы отметить, что оптимизация численности
персонала - это очень сложный и болезненный метод сокращения издержек
на персонал. В данном случае необходим всесторонний комплексный ана-
лиз текущей ситуации и прогноз последствий для организации в целом. В
28
начале проводимых мероприятий по оптимизации численности персонала
результативность работы повышается для улучшения ключевых показате-
лей работы на фоне стрессовой ситуации и страха быть уволенным. Но это
- временный результат. В конечном итоге эффективность работы специа-
листов резко падает в связи с напряженной обстановкой. Работники, пере-
жившие первую волну сокращений, прекрасно понимают, что будет и вто-
рая, и третья, и т.д. Угроза попасть под сокращение оказывает сильное
давление даже на высококвалифицированного специалиста. В итоге такой
специалист может сам написать заявление об увольнении по собственному
желанию и уйти в более стабильную компанию с перспективами карьерно-
го роста. При формировании организационной структуры и системы
управления персоналом крайне важно предусмотреть все возможные ситу-
ации, где может потребоваться массовая оптимизация (сокращение персо-
нала) и предупредить их возникновение.
Вывод по 1 главе
Человечий ресурс - ресурс особый: невзирая на различные деловые и
личные свойства, способности и познания, работник не станет их эффек-
тивно применять в собственной работе до того времени, пока не заметит
собственной личной мотивации.
Управление трудовыми ресурсами и кадровая политика являются ос-
новными факторами эффективности современных организаций. Элементы
кадровой политики составляют основу функций HR-менеджмента, которые
реализуются с применением устава, положений, предписаний, технологий.
Правила, нормы, методы и процедуры, формализуют требования компании
к сотрудникам, являясь выражением выработанной кадровой политики.
Кадровые технологии в управлении персоналом имеют свой объект
воздействия - профессиональные способности сотрудника. Их развитие и
грамотное использование является важнейшей задачей организации, ее
29
эффективного функционирования. Решая эту проблему, необходимо учи-
тывать нормативно-правовую составляющую управления.
Перевод работы сотрудников магазинов на гибкий рабочий график
означает, что для персонала планируются рабочие смены разной продол-
жительности, начинающиеся и заканчивающиеся в разное время. Если
графики строятся на основе точно рассчитанной потребности в сотрудни-
ках и позволяют при этом учитывать пожелания людей к их рабочей за-
грузке - это может стать весьма эффективным инструментом для решения
ряда важных для розницы задач.
Технология гибких графиков позволяет: повысить качество обслу-
живания покупателей и уровень продаж, обеспечив необходимое и доста-
точное числа сотрудников на смене в течение всего времени работы мага-
зина; оптимизировать затраты розничной компании на ФОТ персонала ма-
газинов; привлечь больше хороших кандидатов для работы в магазине за
счет предложения более гибких схем занятости и использования рабочего
времени; получить ряд дополнительных преимуществ.
В качестве ключевых параметров, служащих исходными данными
для расчета графиков, могут выступать различные показатели, для каждого
случая будет актуален свой показатель или их комбинация. Наиболее часто
графики строятся на основе: количества посетителей или покупателей ма-
газина / отдел; показателей условного «качества» покупателей магазина в
определенные периоды времени (средний чек, число товаров в чеке, необ-
ходимое время на консультацию и другие); объемов продаж магазина / от-
дела в рублях или штуках; нормативов выполнения операционных задач.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МАГНИТ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика кризисного
предприятия ПАО «Магнит»
ПАО «Магнит» (или «Компания») является холдинговой компанией
группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магази-
нов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре.
ПАО «Магнит» - ведущая российская розничная сеть, занимающаяся
торговлей продуктами питания. По состоянию на 30 июня 2018 года сеть
«Магнит» насчитывала 16 960 магазинов: 12 503 магазина шаговой до-
ступности, 244 гипермаркета, 213 магазинов «Магнит Семейный» и 4 000
магазина дрогери.
Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 808 населен-
ных пунктах Российской Федерации. Следовательно, в зоне покрытия ма-
газинов имеется огромная территория, которая растягивается от запада до
востока с Брянска до Красноярска, а с севера на юг от Мурманска до Вла-
дикавказа. Наибольшее количество магазинов расположено в Южном, Се-
веро-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах.
Кроме того, магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском
и Сибирском округах. Открытие магазинов розничной сети «Магнит»
осуществляется как в крупных городах, так и в небольших населенных
пунктах. Около двух третей магазинов компании осуществляет свою дея-
тельность в городах, где население составляет менее 500000 жителей.
По данным на 30 июня 2018 года Компания управляет 37 современ-
ными распределительными центрами (РЦ) и собственным автохозяйством,
насчитывающим 5 980 автомобилей.
Розничная сеть «Магнит» признается одной из крупнейших работо-
дателей для нашей страны. Сегодня во благо Компании работают более
31
280000 сотрудников. Компания несколько раз была удостоена звания
«Привлекательный работодатель года».
По данным консолидированной отчетности Компании, представлен-
ным в соответствии с МСФО, выручка за 1 полугодие 2018 года составила
595 млрд. руб., EBITDA - 44 млрд. руб.
Акции ПАО «Магнит» торгуются на Московской Бирже, а глобаль-
ные депозитарные расписки - на Лондонской Фондовой Бирже.
Миссия компании: Розничная сеть «Магнит» осуществляет свою де-
ятельность с целью повышения благосостояния покупателей, сокращая их
расходы на покупку качественного товара повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно возна-
граждая сотрудников.
Цель компании: Обеспечение высокой степени жизнестойкости и
конкурентоспособности компании при помощи поддержки систем жизне-
обеспечения на необходимом уровне, а также своевременную и качествен-
ную адаптацию представляемых услуг к требованиям меняющегося право-
порядка и приоритета со стороны потребителей.
К ценностям компании относятся:
ответственность;
развитие;
сотрудничество;
профессионализм.
АО «Тандер» (которое владеет продуктовым ретейлером «Магнит») -
на фоне обвала акций компании наметились массовые сокращения. Одна-
ко, официальной информации о сокращениях так и не появлялось. Впро-
чем, даже если начнутся массовые сокращения, то работникам по закону
должны выплатить двухмесячный оклад и предложить перейти на другие
места в организации. С сеть попробует избавиться от фактора кадровой за-
крытости топ-менеджмента, который тоже негативно влияет на управляе-