62
формирование в рамках системы антикризисного управления
персоналом в предприятии условий социальной и правовой защищенности,
то есть соблюдение руководителем по отношению к работникам всех пра-
вовых обязательств. 45
Но даже при стабильной работе ПАО «Магнит», руководитель без
знаний определенных методик и без поддержки не всегда может разрешить
возникающие проблемы. При возникновении кризиса положение только
еще больше усложняется.
Структура рынка и бизнес-отношений подвержена постоянным из-
менениям и колебаниям, которые могут приводить к необходимости раз-
работки эффективной и устойчивой программы антикризисного управле-
ния на предприятии. Такая программа позволит руководителю ПАО «Маг-
нит» легко решать управленческие задачи и справляться без вреда для сво-
ей компании с экономической нестабильностью.
Из-за высокого уровня текучести кадров ПАО «Магнит» тратит
23,27% от Фонда оплаты труда на набор новых сотрудников. Следователь-
но, рекомендуется разработать комплексную стратегию сокращения затрат
на ФОТ при одновременном увеличении эффективности работы персонала,
включающую такие пункты:
1. Оптимизация персонала за счет вывода на гибкие графики, внед-
рением современного программного продукта - WFM-системы.
2. Сокращение и аутплейсмент персонала.
3. Увеличения эффективности труда.
Далее рассмотрим каждый пункт более подробно.
Этап 1. Оптимизация персонала за счет вывода на гибкие графики.
Технология планирования работы по индивидуальным графикам, как
правило, включает в себя следующие элементы:
прогноз потребностей - чтобы знать, какое количество работников
и с какими навыками и умениями потребуется предприятию в будущем;
63
составление расписания - чтобы количество работников, их навы-
ки и умения всегда полностью соответствовали потребности предприятия;
учет времени - для точного учета рабочего времени работников
предприятия;
анализ и текущий контроль - чтобы видеть, соответствует ли те-
кущая ситуация плану предприятия, и в случае отклонений от этого плана,
быстро и эффективно внести коррективы.
В настоящее время зарубежный рынок программного обеспечения
класса Workforce Management достаточно представителен, общее количе-
ство предложений от различных компаний исчисляются десятками. Как
показала обширная и длительная практика стран с развитой рыночной эко-
номикой, применение технологии планирования работы по индивидуаль-
ным графикам приводит к следующим позитивным последствиям:
Снижаются затраты на персонал..Исключается планирование из-
лишней рабочей силы, исчезает непродуктивное время простоя и ненуж-
ные сверхурочные работы. Минимизируются ошибки в расчетах заработ-
ной платы, так как учитывается исключительно фактически отработанное
время.
Растет производительность труда и мотивация персонала. Ра-
ботники все больше вовлекаются в процесс планирования, где учитывают-
ся их пожелания относительно рабочих часов. Часто результатом такого
планирования становится существенный прирост производительности тру-
да, в среднем он может составлять до 25%. Как следствие, сокращаются
затраты на персонал.
Снижаются затраты на управление. Автоматизация большинства
трудоемких административных процессов ведет к уменьшению количества
ошибок, допущенных по не внимательности.
Распределение заданий и рабочих часов происходит более спра-
ведливо. Распределение популярных и менее популярных рабочих часов
64
производится беспристрастно и прозрачно, в соответствии с нормативны-
ми требованиями и договорными обязательствами;
Снижаются затраты на информационные технологии. Локальные
системы, предназначенные для планирования персонала и управления
временем объединены в одном универсальном и понятном решении;
Мотивация сотрудников растет. Как следствие, снижается уро-
вень текучести кадров, а за ним сокращаются затраты на подбор, распреде-
ление и обучение персонала.
Максимально используется кадровый потенциал. Это происходит
благодаря грамотному планированию на базе точного расчета рабочего
времени с помощью универсальной системы.
Качество работы повышается. Планирование, где в разумной сте-
пени учитываются пожелания сотрудников, позволяет получить более
здоровое психофизическое состояние этих работников на протяжении все-
го рабочего дня, недели, месяца и т.д.;
Прибыль и уровень сервиса растут. Необходимое количество ра-
ботников отражается на настроении покупателей и тем самым стимулирует
приток новых покупателей.
С целью составления индивидуальных рабочих графиков для кас-
сиров ритейла ПАО «Магнит» целесообразно внедрить модули WFM-
систем.
Как следует из самой логики решаемой задачи, WFM-системы обыч-
но имеют следующий типовой набор модулей:
1. Прогнозирования потока покупателей.
2. Расчета потребности в кассирах.
3. Составления индивидуальных рабочих графиков.
4. Контроля исполнения действующего расписания.
5. Коррекции графиков в случае увольнений и найма работников.
65
6. Оперативной коррекции графиков в случае болезни работников
или других непредвиденных обстоятельств.
7. Планирования графика отпусков для работников.
8. Экспорта данных в учетные системы (например, для расчета зар-
платы).
Отметим, что это лишь типовой набор модулей. Реально представ-
ленные на рынке WFM-системы могут значительно отличаться от этого
типового набора.
Гибкое расписание позволяет магазину получить дополнительные
преимущества в видео большего количества кандидатов, при наборе на
работу, а также в «пиковые» часы работы магазина позволяет привлекать
дополнительных сотрудников, работающих неполный день. Непродолжи-
тельные или наиболее привлекательные по времени смены можно исполь-
зовать в качестве поощрения сотрудников, показавших наилучшие резуль-
таты. Благодаря такому графику работы, можно также без существенных
затрат продлить время работы магазина на несколько часов.
Этап 2. Сокращение и аутплейсмент персонала.
Процесс определения нужного количества персонала для ПАО
«Магнит» можно осуществить, используя тот или иной метод нормирова-
ния численности. В процессе сравнения реальной численности штата с оп-
тимальной, будет получено количество мест, которое требует сокращения.
Но здесь может пойти речь не только об уменьшении количества, но и о
реорганизации персонала по функционалу, конечно, если этого требует
подразделение.
Далее следует расписать программу сокращений, в которой есть ряд
неприятных вопросов: «Кого следует сократить?» и «Как это сделать?» и
другие.
Причем ответ на первый вопрос будет виден из ранее собранных
данных, и ответить на него будет легче, чем на второй. Как показывает
66
практика, трудовой кодекс РФ 2 прямо указывает на то, что при сокра-
щении штата работники, имеющие более высокую производительностью
труда и квалификацию, не будут вовлечены (ст. 179). Статья 261 ТК РФ
защищает беременных женщин и женщин, у которых есть дети до 3 лет,
матерей-одиночек с детьми до 14 лет либо с инвалидов до 18 лет, а также
других лиц, воспитывающих указанных детей без матери.
На такого рода сотрудников действует запрет на сокращение по
просьбе администрации, за исключением случаев ликвидации организа-
ции. Может показаться, что перечисленные лица не обладают большой
производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить
их на работе. Поэтому в процессе выбора кандидата «на вылет» это имеет
место.
Ответить на вопрос «Кого следует сократить?» будет гораздо легче,
при принятии концепции именуемой «кадровое ядро» и «кадровая перифе-
рия». Каждый руководитель подсознательно осознает, что в «кадровом яд-
ре» числятся сотрудники, без которых не может быть качественно выпол-
ненной работы. Поводя итог, можно сказать, что к «кадровому ядру» отно-
сятся следующие сотрудники:
участвующие в главных бизнес-процессах компании или на
предприятия;
привносят в компанию или на предприятие огромную долю при-
были либо могут минимизировать расходы компании или предприятия;
обладают лучшей производительностью труда и имеют высшую
квалификацию;
те специалисты, замену которым будет сложно найти на рынке
труда;
демонстрируют высокий потенциал и динамику профессиональ-
ного развития.
67
Когда определились соответствующие работники на сокращение,
следует выбрать метод, по которому будет проходить сокращение штата
или численности предприятия. Существует несколько различных подходов
в проведении сокращения количества персонала.
Одним из возможных подходов для ПАО «Магнит» будет так назы-
ваемое выбытие персонала на естественной основе.
Данный подход подразумевает, что персонал не подвергается ника-
ким действиям со стороны администрации, а увольняется самостоятельно,
т. е. по собственному желанию.
Самый оптимальный способ для ПАО «Магнит» - временное пре-
кращение приема на работу новых кадров.
В этом случае будет ожидаемо сокращение количества персонала.
Но, если уход персонала на предприятии не очень значителен, то ожидать
от этого метода много не стоит. Сотрудник, находящиеся в пенсионном
возрасте идеальные кандидаты на выбытие. Хотелось бы отметить, что
речь идет только о самостоятельном решении сотрудника (пенсионера) об
уходе.
Есть так же другая разновидность метода «естественного» выбытия
персонала - это заключение персонала в жесткие рамки как аттестацион-
ные, так и ужесточение системы материального стимулирования. Это, по
понятным причинам, сократит количество сотрудником, которые ушли по
собственному желанию.
Если он не сдает очередную аттестацию, то подлежит увольнению по
статье, которая гласит: «Работника можно уволить только в том случае, ес-
ли он не соответствует занимаемой должности, или не выполняет данную
ему работу, или его квалификация не соответствует занимаемой им долж-
ности (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Если компания не желает доводить до
увольнения сотрудника, она может предложить ему более низкую и менее
оплачиваемую должность.
68
Два этих действия стимулируют работника к самостоятельному
увольнению. В этой ситуации сотрудник предпочитает запись в трудовой
книжке «увольнение по собственному желанию» записи «увольнение за
несоответствие с занимаемой должностью». В случаях, которые связаны с
многократным без уважительных причин или грубое нарушением трудо-
вых обязанностей, сотрудник может быть уволен по просьбе администра-
ции (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
К методам «мягкого» сокращения следует отнести:
досрочное применение льготных программ для пенсионеров;
частичный перевод в дочерние бизнес-единицы персонала орга-
низации;
воздействие на уход персонала по собственному желанию, ис-
пользуя поддержку на будущее трудоустройство и приличную компенса-
цию.
Преждевременные льготные программы для пенсионеров нацелены
на сокращение «пожилого» количества сотрудников. Основываются на
том, что сотруднику предлагают соглашение, по которому будут выплачи-
вать часть (к примеру, 65 %) от заработной платы на протяжении опреде-
ленного срока.
К хорошему способу реструктуризации бизнеса можно отнести по-
ощрение увольнений по собственному желанию с использованием меха-
низма помощи трудоустройства в будущем и адекватного компенсирова-
ния.
В данный момент много говорят о социальной ответственности биз-
неса, которая должна обязательно присутствовать. Как вариант, компания
может предложить сотруднику солидную одноразовую компенсацию, в
сравнении с той, которую могли бы предложить при увольнении за счет
сокращения штатов. Это может послужить стимулом к самостоятельному
увольнению.
69
Помощь будущего трудоустройства нельзя отделять от инвестиций
на создание новых мест для работы в регионе. Такие программы появля-
ются для стимула к развитию малого бизнеса в совокупности с местной
администрацией.
Координация численности и расходов за персонал без проведения
сокращений является наиболее перспективным путем к тому, чтобы не бы-
ло необходимости увольнять по инициативе администрации.
К примеру, трудовые срочные договора найдут свое применение для
временных или сезонных работ. Но использовать этот инструмент следует
крайне аккуратно, т.к. следует быть готовым к обоснованию действительно
временного характера такого вида работ.
Также на определенный тип работ можно принимать специалистов
по договору подряда, или же вообще передать часть мероприятий на аут-
сорсинг.
Перевод персонала на частичную занятость нужен только в том слу-
чае, если неожиданно придет кризис и необходимо будет резко уменьшить
издержки. Однако в истории, такой опыт применения данного вида найма
в России наблюдался только в середине 90-х годов. Это слишком крайняя
мера и при дальнейшем рассмотрении не очень эффективная.
В случае применения «мягких» методов сокращения количества
штата, компания решает параллельно две задачи: уменьшает затраты на
персонал и гарантирует лояльность как оставшимся, так и бывшим сотруд-
никам.
Последние годы в HR-практике активно развивается аутплейсмент
(англ. outplacement) - сопровождение персонала в период оптимизации (со-
кращения), оказание помощи в дальнейшем трудоустройстве увольняемым
работникам. Эту технологию нельзя считать абсолютно новой - аналогич-
ные мероприятия проводились и раньше, но чаще всего не в виде регуляр-
ной процедуры, а по желанию руководителя. Желание, как правило, фор-
70
мировалось на основании отношения к работнику, который увольняется
или которого увольняют.
Высвобождение персонала - всегда болезненная процедура и для со-
трудников, и для организации. Законодатель постарался эту процедуру
смягчить, однако она все же остается формальной и в ней минимизировано
«человеческое участие».
Мероприятия аутплейсмента призваны дополнить правовые меро-
приятия по высвобождению персонала ПАО «Магнит» и во многом могут
смягчить социальный накал, что особенно важно для городов, с неболь-
шим количеством рабочих мест.
Тем не менее, HR-менеджер должен обладать исключительным уме-
нием доказывать руководителю или собственнику бизнеса любую соци-
ально-ориентированную идею, а также корректно рассчитать и обосновать
ее экономический эффект.
Цель любого высвобождения персонала - снижение затрат и, конеч-
но, аутплейсмент должен также быть процедурой низко затратной. Для
того, чтобы принять решение о необходимости проведения процедуры
аутплейсмента, нужно четко понимать как работает данный механизм.
Именно это понимание поможет контролировать достигнутый результат и
оптимизировать затраты. Описывая процесс аутплейсмента для компании,
необходимо дополнительно учесть то время, которое потребуется на его
реализацию - это даст четкую картину происходящего, позволит точно
определить ресурсы и избежать ситуации превышения фактических затрат
над запланированными.
Остановимся подробнее на самом механизме аутплейсмента, кото-
рый позволит создать регламентирующий документ (если необходимо) или
просто помочь увольняющимся работникам.
Первый этап - анализ причин оптимизации персонала. HR-
менеджеру необходимо четко понимать причины оптимизации персонала.
71
Кто и почему попадает под сокращение (качественные характеристики
персонала)? Какой персонал (качественные характеристики) будет необхо-
дим для новых задач? Ответы на эти вопросы помогут наиболее точно
определить группу, которой необходим аутплейсмент. Существуют груп-
пы, которые принято считать более сложными для дальнейшего трудо-
устройства. Соответственно, аутплейсмент в этом случае становится бо-
лее длительным и трудозатратным. Пример: Сокращение персонала необ-
ходимо в связи с установкой нового оборудования (автоматизация). Спра-
виться могут высокообучаемые и выносливые сотрудники с образованием
не ниже начального профессионального (технического), имеющие уверен-
ные навыки работы с ПК, а также способные принимать самостоятельные
решения и нести за них ответственность. Аутплейсмент необходим работ-
никам со средним общим и начальным профессиональным непрофильным
образованием (продавец, воспитатель, секретарь и т.п.). Под эти критерии
попадут 90% женщин, имеющие детей разных возрастов, в 95% случаев
обеспеченные жильем, и имеющие второго кормильца в семье. Данная ка-
тегория сотрудников является непростой для дальнейшего трудоустрой-
ства, и, соответственно, мероприятия аутплейсмента могут занять значи-
тельное время.
Следующий этап - это согласование мероприятий аутплейсмента в
конкретной компании. На данном этапе необходимо выполнить ряд задач:
- определить необходимость привлечения дополнительных ресурсов
для реализации мероприятия;
- распределить роли участников процесса;
- определить методы оценки (критерии эффективности) и контроля
результата?;
- договориться со всеми участниками «на берегу».
Лишь в редких случаях HR-служба сможет эффективно провести
аутплейсмент без поддержки руководства Компании.