52
Следующие ответы были такого содержания:
чувство удовольствия от работы (70%);
моральное удовлетворение от работы (59%).
Проведенное анкетирование также помогло определить причины,
способствующие удержанию персонала на работе в ПАО «Магнит» (рис.
2.7).
Рис. 2.7. Причины удержания персонала работать в ПАО «Магнит»,
%
Абсолютное большинство опрошенных сотрудников считают зара-
ботную плату и стабильность (95% и 90% соответственно) главенствую-
щими факторами своего на нахождения в Компании.
В ходе исследования потребностей персонала были выявлены сле-
дующие пожелания по организации/введению дополнительных стимулов
(элементов мотивации) (табл. 2.10).
53
Таблица 2.10
Пожелания по организации/введению дополнительных стимулов
Элементы мотивации
Процент
предоставление льготных путевок на лечение и отдых
85 %
улучшение условий труда, эргономия рабочего места
58 %
введение гибких графиков работы
60 %
предоставление льгот по оплате ведомственного жилья и коммунальных
услуг
59 %
добровольное медицинское страхование персонала
66 %
организация сферы льготного питания
57 %
Рис. 2.8. Неденежные материальные стимулы сотрудников ПАО
«Магнит», в %
Следует отметить, что в ПАО «Магнит» применяются и неденежные
материальные стимулы для сотрудников, которые представлены в таблице
2.11.
Таблица 2.11
Предпочтительные формы морального поощрения
Формы морального поощрения
Процент
внимательное отношение к персональным предложениям, направленным на
улучшение общего дела
89 %
возможность приносить пользу людям
89%
интересная работа, доставляющая удовольствие
87%
объявление благодарности
65 %
Возможность разового предоставления полномочий для решения отдель-
ных производственных вопросов
21 %
54
Из форм нематериального поощрения, большинство опрошенных
выделили следующие:
- внимательное отношение к предложениям индивидуального харак-
тера, которые направлены на усовершенствование общего дела (89 %);
предоставление возможности принести пользу людям (89%);
наличие интересной работы, доставляющей удовольствие (87%); объявле-
ние благодарностей сотрудникам (65 %);
разовое предоставление полномочий при решении отдельных
производственных вопросов (21 %).
Таблица 2.12
Формы морального поощрения
Формы морального поощрения
Важно
Не важно
Затрудняюсь
ответить
Внимательное отношение к индивидуальным
предложениям, направленным на улучшение
общего дела
89
5
6
Объявление благодарности
65
15
20
Разовое предоставление полномочий при
решении отдельных производственных во-
просов
21
59
20
Интересная работа, доставляющая удоволь-
ствие
87
0
13
Возможность приносить пользу людям
89
0
11
Проведенный анализ свидетельствует о том, что персонал компании
не имеет безразличие к работе, что обусловлено самой службой - мало
случайных людей, по сравнению с другими профессиями.
55
Рис. 2.9. Степень удовлетворенности работой
Подавляющее большинство сотрудников Компании (63%) считают
свою работу привлекательной и приносящей удовлетворение. Просто удо-
влетворены своей работы 34% опрошенных. И только 1% от общего коли-
чества опрошенных недовольны своей работой. Оставшиеся 2% воздержа-
лись от ответа на вопрос ввиду малого стажа работы. При этом ими отме-
чено, что работа абсолютно не вызывает негативных эмоций.
Рис. 2.10. Ответ на вопрос: Планируете ли Вы продолжать работать в
ПАО «Магнит»?
56
Результаты проведенного опроса показали, что 88% респондентов
ответили утвердительно на вопрос: «Планируете ли Вы продолжать рабо-
тать в ПАО «Магнит»?
Отрицательных ответов получено не было, но 12% респондентов во-
обще не дали ответа на этот вопрос.
Рис. 2.11. Ответ на вопрос: «Допускаете ли Вы мысль сменить место
работы?»
По данным анкетирования установлено, что только 16% работников
ПАО «Магнит» допускают мысль о смене места работы работу. При этом
более половины респондентов не допускают возможность перехода в дру-
гое учреждение.
По данному пункту можно сделать вывод о том, что анализ суще-
ствующей системы управления персоналом помог выявить ее сильные и
слабые стороны, потенциальные возможностей увеличения эффективности
деятельности учреждения.
Проведенный анализ позволил выделить следующие преимущества
системы управления персоналом в ПАО «Магнит»:
эффективный подбор и найм сотрудников;
57
разработка и проведение мероприятий по удержанию персонала
внутри Компании;
организация повышения квалификации кадров учреждения;
высокий уровень адаптации сотрудников к условиям трудовой де-
ятельности;
удовлетворительный уровень заработной платы;
подавляющее большинство работников удовлетворены работой.
Наряду с вышеуказанными преимуществами системы управления
персоналом, анализ выявил и проблемные места. Ниже перечислены ос-
новные из них:
низкий уровень корпоративной культуры, препятствующий сов-
местному достижению поставленных перед Компанией целей.
Недостаток формирования корпоративной культуры проявляется
следующим образом: работа всех сотрудников ПАО «Магнит» при усло-
вии повышенной вероятности конфликта; присутствие напряженность
труда работников; наблюдается стрессонасыщенность при взаимоотноше-
ниях персонала и администрации, которая связана с постоянным контро-
лем их профессиональной деятельности); наибольшая неудовлетворен-
ность связана с отсутствием перспективы профессионального роста и
справедливости вознаграждения; нерациональная система подбора и найма
работников, отсутствие карьерного роста, высокая текучесть кадров.
Коэффициент текучести в целом по учреждению составляет 67,24%
и значительно превышает допустимый уровень текучести кадров, приня-
тый в ритейле.
Дефицит среднего персонала в ПАО «Магнит» усугубляется посто-
янным оттоком молодых специалистов.
система мотивации для персонала организации часто идет в разрез
с желаниями сотрудников;
58
не актуальные или некачественно проработанные правила повы-
шения квалификации и ротации специалистов;
недостаточно комфортные условия труда.
Несмотря на наличие горячего и холодного водоснабжения, душе-
вых, туалетов, комнат приема пищи и отдыха, а также системы кондицио-
нирования, сотрудники отмечают, что не всегда могут в полной мере ис-
пользовать все предложенные ресурсы. Например, душ часто неисправен,
отопление периодически отключают, а предоставленной спецодежды не
достаточно. Именно эти замечания указывают на острую необходимость
совершенствования кадровой работы с целью повышения эффективности
системы управления персоналом в организации ПАО «Магнит».
Перед тем, как предложить меры, направленные на совершенствова-
ние стратегии управления персоналом, следует рассмотреть действующие
подходы:
Во-первых, действующая кадровая функция в компании;
Во-вторых, сотрудники представляют важнейший ресурс компании.
В силу указанных подходов, в ПАО «Магнит» сформировалась си-
стема отбора персонала, которая осуществляется в зависимости от высоких
квалификационных параметров. В компании действуют специальные отде-
лы, которые отвечают за работу с сотрудниками.
В ПАО «Магнит» в число таких отделов включены:
- отделы кадров;
- бухгалтерия;
- отдел по ведению учета выполнения работ.
К числу факторов, влияющих на тактику и стратегию управления
персоналом ПАО «Магнит», выделяется:
- ухудшение социально-демографического показателя;
- усиление на рынке услуг конкуренции;
- понижение престижа профессии.
59
Возможности развития организации предназначаются благоприят-
ным имиджем и месторасположением организации, а также высокой про-
изводительностью труда в сравнении с конкурирующими фирмами. После
того, как сформулирована цель тактики и стратегии управления персона-
лом, в фирме составляется план работ, направленных на ее достижение,
который именуется планом стратегических мероприятий.
Указанный план включает три раздела: мотивационное развитие че-
ловеческих ресурсов, производственное развитие персонала и социальное
развитие работников.
Управление человеческими ресурсами и стратегия развития органи-
зации тесно связаны друг с другом. Формируется такой кадровый состав
предприятия, который сможет реализовать задачи развития. Управление
персоналом становится системой взаимосвязанных технологий: на первом
этапе развития стратегии определяется требование к персоналу. При опре-
делении требований к людям проводится оценка, параметры которой за-
дают разряды, соответственно которым определяется и базовая заработная
плата.
ПАО «Магнит» рассматривает человеческие ресурсы в качестве
главного ресурса компании. Управление человеческими ресурсами - одно
из ключевых стратегических направлений предприятия, т.к. обеспечивает
ПАО «Магнит» высококвалифицированными сотрудниками. Процесс
управления человеческими ресурсами образует целостную функциональ-
ную систему.
Вывод по 2 главе
Объектом работы является Публичное акционерное общество «Маг-
нит». ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по тор-
говле продуктами питания в России.
На фоне обвала акций компании наметились массовые сокращения.
Однако, официальной информации о сокращениях так и не появлялось.
60
Однако, благодаря проведенному выше анализу мы видим, что ПАО
«Магнит» является кризисным, на грани банкротства. «Текучесть» кадров
в компании на данный момент является высокой для ритейла. Коэффици-
ент текучести в целом по предприятию составляет 67,24%, что превышает
допустимую величину естественной текучести кадров в ритейле.
Как уже было отмечено ранее, приоритетным направлением работы
Компании является разработка и принятие мер для снижения уровня «те-
кучести» кадров. За последние несколько лет Компании удалось добиться
снижения этого показателя вдвое.
Также на предприятии отмечается проблема с эффективностью ис-
пользования труда персонала. Следовательно, в 3 главе, целесообразно бу-
дет разработать мероприятия, направленные на сокращение затрат на ФОТ
при одновременном увеличении эффективности работы персонала, что
позволит с одной стороны вернуть в оборот часть средств, идущую на
ФОТ, сократить лишний персонал, вывести часть персонала на гибкий
график и тем самым повысить эффективность управления как персоналом,
так и предприятием в целом.
61
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ПАО «МАГНИТ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом на
кризисном предприятии ПАО «Магнит»
Нормальная работа ПАО «Магнит» и получение желаемого дохода,
невозможно без эффективной отдачи со стороны персонала компании. Вот
тут может потребоваться включение в систему мероприятий фирмы анти-
кризисного управления персоналом. Какие методы антикризисного управ-
ления персоналом рекомендуют ввести в обиход специалисты? Среди ос-
новных положений, призванных сделать работу персонала ПАО «Магнит»
эффективной и слаженной, рекомендуется внедрить следующие:
формирование равных условий для работы, оценки завершенных
проектов и продвижения для всех членов коллектива без исключений, при-
чем оценка работы каждого сотрудника должна проводиться, исходя лишь
из его усердия, ответственности и профессиональных качеств;
создание системы премирования и награждения персонала за эф-
фективную работу или досрочное завершение выданных руководством за-
дач;
индивидуальный подход руководителя и главы отдела менедж-
мента к каждому сотруднику как к личности;
учет способностей, интересов и склонностей персонала при рас-
пределении рабочих задач, что не только улучшит отношение сотрудника к
своей работе, но и позволит руководителю применять с пользой для ком-
пании таланты своего работника;
формирование командного духа у персонала при работе над об-
щим проектом на основании равных условий для всех членов и общей от-
ветственности за результат, что не позволит отлынивать кому-либо от вы-
полнения поставленной задачи;