42
Структура персонала компании ООО «Кассир.ру» по категориям
представлена в таблице 3.
Таблица 3
Кадровый состав персонала ООО «Кассир.ру» за 2016-2018 гг.
15
Категории персонала
2016
2017
2018
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Генеральный директор
1
1%
1
1%
1
1%
Управляющий
3
4%
3
3%
4
4%
Менеджеры
14
16%
11
12%
12
12%
Продавцы-консультанты (колл-
операторы)
23
27%
24
26%
26
25%
Кассиры
41
48%
49
53%
56
54%
Специалист по кадрам
1
1%
1
1%
1
1%
Главный бухгалтер
1
1%
1
1%
1
1%
Бухгалтер
1
1%
2
2%
2
2%
Всего
85
100%
92
100%
103
100%
Как можно видеть основную долю работников составляют кассиры
(54%), что обусловлено спецификой деятельности компании ООО «Кас-
сир.ру». Стоит отметить что также большую долю составляют продавцы-
консультанты или иначе говоря колл-операторы, которые предоставляют
более полную информацию об мероприятии и помогают потребителям в
решении их вопросов по поводу приобретения билетов.
Рис. 6. Структура персонала ООО «Кассир.ру» за 2016-2018 гг.
16
15
Составлено автором
16
Составлено автором
1%
4%
12%
25%
54%
1%
1%
2%
Генеральный директор
Управляющий
Менеджеры
Продавцы-
консультанты (колл-
операторы)
43
Также стоит отметить, что в кадровом отделе состоит только лишь 1
человек, который и несет непосредственную ответственность за работни-
ков организации.
Анализ по возрастному составу персонала ООО проведён в таблице
4.
Таблица 4
Возрастной состав персонала ООО «Кассир.ру» за 2016-2018 гг.
17
Показатель – возрастной состав
2016
2017
2018
До 30 лет
20
25
30
От 30 – 40 лет
18
22
23
От 40 – 50 лет
36
31
35
Старше 50 лет
11
14
15
Всего, чел.
85
92
103
Немаловажным фактором в организации является возрастной состав
персонала. Согласно таблице 4 в основном прибывают молодые кадры (до
30лет) в коллектив компании. По состоянию на 2018 г. служащие в воз-
расте до 30 лет составили 30 человек, в то время как в 2016 г. их было 20
человек, а в 2017 г. – 25 человек.
Рис. 7. Возрастной состав персонала ООО «Кассир.ру» за 2016-2018
гг.
18
17
Составлено автором
29%
22%
34%
15%
До 30 лет От 30 – 40 лет От 40 – 50 лет Старше 50 лет
44
На 2018 г. большую долю по возрастному составу составляют работ-
ники в возрасте от 40-50 лет – 34%. Молодые кадры (до 30 лет) составляют
– 29%, от 30-40 лет – 22%, старше 50 лет – 15%.
Производительность труда - это плодотворность работников, остаю-
щихся в сфере материального производства. Уровень производительности
труда выражается в количестве произведенной продукции за единицу вре-
мени: отношение количества произведенной продукции к стоимости живо-
го труда, непосредственно потраченного на его производство, или ко всему
воплощенному в нем труду - живому и объективированному.
Повышение производительности и эффективности использования
трудовых ресурсов оказывают непосредственное влияние на рост про-
мышленного производства и реализации продукции.
Далее проведем анализ показателей производительности труда (таб-
лица 5).
Таблица 5
Динамика производительности труда ООО «Кассир.ру» за 2017-2018
гг.
19
Показатель
2017
2018
Отклонение
Темп роста, %
Объем продаж реализации продук-
ции, тыс. руб.
198 009
278 710
80 701
141%
Среднесписочная численность, чел.
89
98
9
110%
Среднегодовая выработка одного
сотрудника, тыс. руб.
2 237
2 859
621
128%
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
40 356
50 310
9 954
125%
Средняя заработная плата на 1
работника, тыс. руб.
38
43
5
113%
Уровень фонда заработной платы, %
20,4%
18,1%
-2%
89%
18
Составлено автором
19
Составлено автором
45
Анализируя, полученные данные в таблице 5 можно сказать, что
наблюдается увеличение среднегодовой выработки на 621 тыс. руб. или на
28% по состоянию на конец 2018 г. Фонд заработной платы увеличился на
9 954 тыс. руб. или на 25% за 2018 г. Средняя заработная плата увеличи-
лась на 5 тыс. руб. или 13%. Уровень фонда заработной платы имел отри-
цательную тенденцию и снизился на 2%.
Текучесть кадров - это количество или процент работников, которые
покидают организацию и заменяются новыми сотрудниками. Измерение
текучести кадров может быть полезным для работодателей, которые хотят
изучить причины текучести кадров или оценить стоимость найма для
бюджетных целей. Общие ссылки на оборот могут быть запутанными; по-
этому конкретные определения и расчеты текучести кадров могут быть
полезны специалистам по кадрам. Произведем расчет коэффициентов дви-
жения кадрового состава компании ООО «Кассир.ру» (таблица 6).
Таблица 6
Коэффициенты движения кадров компании ООО «Кассир.ру» за 2017-
2018 гг.
20
Коэффициент
2017
2018
Отклонение
Темп роста,
%
Коэффициент текучести кадров
(Кт.к.)
16
13
-2
84%
Коэффициент оборота по приему
(Ко.п.)
24
25
1
104%
Коэффициент полного оборота
(К п.об.)
40
38
-2
96%
Коэффициент замещения (Кз)
8
11
3
143%
На протяжении исследуемого периода наблюдается достаточно вы-
сокий уровень текучести кадров, поскольку нормальным считается 3-5.
высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также
создает организационные, кадровые, технологические, психологические
20
Составлено автором
46
трудности. Тем не менее в компании ООО «Кассир.ру» присутствует тен-
денция к снижению коэффициента текучести кадров, так в 2017 г. показа-
тель был равен 16, а в 2018 г. – 13, что на 16% меньше.
За 2018 г. по сравнению с 2017 г. коэффициент оборота по приему
вырос на 4%, коэффициент полного оборота уменьшился на 4%, а коэффи-
циент замещения увеличился на 43%.
Рис. 8. Динамика коэффициентов движения кадров ООО «Кас-
сир.ру»
21
Таким образом, в целом в организации ООО «Кассир.ру» эффектив-
но используются трудовые ресурсы, поскольку увеличивается производи-
тельность и растет средняя заработная плата. При этом темп роста фонда
заработной платы составил 13%, что непосредственно сказывается на за-
тратах предприятия, а темп роста производительности труда 28%, что бла-
гоприятно влияет на прибыль организации.
21
Составлено автором
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Коэффициент текучести
кад-ров (Кт.к.)
Коэффициент оборота
по приему (Ко.п.)
Коэффициент полного
оборота
(К п.об.)
Коэффициент
замещения (Кз)
2017 2018
47
2.3. Современные тенденции управления персоналом в предпринима-
тельской деятельности
Люди должны быть в центре внимания экономики, основанной на
знаниях. Руководители каждого предприятия должны сосредоточиться на
обеспечении наилучших условий для профессионального и индивидуаль-
ного развития своих сотрудников и относиться к ним с уважением с точки
зрения их достоинства и потребностей. В современной литературе заметны
два понятия в восприятии людей в организациях. Первый относится к со-
трудникам как к «ресурсам», которые должны использоваться должным
образом, или как «капитал», который должен приносить достойную отдачу
от инвестиций. Второе понятие во многом вытекает из христианской фи-
лософии и рассматривает человека как человека, который рассматривает
труд как способ реализовать свое призвание и, таким образом, способен
нести ответственность за принятые решения и предпринятые действия.
Действуя в постоянно меняющейся обстановке, люди должны прояв-
лять гибкость и иметь возможность использовать возникающие возможно-
сти и избегать угроз. В рамках этого процесса дело не в том, чтобы быть
человеком, а в том, чтобы стать человеком, что означает, что они постоян-
но развивают свой потенциал. Несмотря на то, что трудно предсказать по-
ведение человека, главная задача менеджеров - руководить таким образом,
чтобы сотрудники могли полностью использовать свой потенциал как для
себя, так и для выгоды компании.
В современной экономике существует общее убеждение, что успех
любой организации зависит от ее членов, их знаний, опыта и наилучшего
использования их способностей. Каждая компания старается выстроить
наиболее эффективную систему управления персоналом, выбирая лучшие
решения из существующих концепций. У них разные подходы к сотрудни-
кам, мотивации, карьерному росту и оценке эффективности работы.
Наиболее популярными моделями в управлении персоналом являются:
48
1. управление человеческими ресурсами;
2. управление человеческим капиталом;
3. управление человеческим потенциалом.
Первая модель акцентирует внимание на стратегической роли персо-
нала и взаимосвязи между управлением персоналом и общей стратегией
организации, а также ее организационной структурой. Основными элемен-
тами управления человеческими ресурсами в этом подходе являются от-
бор, эффективность, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. По-
следняя модель рассматривает управление персоналом в качестве цен-
тральной задачи менеджеров, которые должны нести ответственность за
влияние сотрудников, человеческие ресурсы, вознаграждения и системы
работы. В нем также подчеркивается, что интересы заинтересованных сто-
рон и ситуационные факторы оказывают значительное влияние на управ-
ление персоналом.
Хотя из множества определений, представленных в литературе,
трудно выбрать, наиболее подходящим для анализа, является определение,
приведенное С.К. Шарма, согласно которой управление человеческими ре-
сурсами – «это философия управления людьми, основанная на убеждении,
что человеческие ресурсы имеют уникальное значение для устойчивого
успеха в бизнесе»
22
.
Организация получает конкурентное преимущество, эффективно ис-
пользуя своих сотрудников, используя их опыт и изобретательность для
достижения четко определенных целей. Управление человеческими ресур-
сами нацелено на набор способных, гибких и преданных делу людей,
управление и вознаграждение их работы и развитие ключевых компетен-
ций.
22
Жучкин В. А., Быценко Р. Р. Совершенствование системы управления персоналом и
повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии (в орга-
низации) // Молодой ученый. — 2018. — №30. — С. 35.
49
Вторая модель - управление человеческим капиталом. Современная
наука разработала множество теорий о различных видах капитала, таких
как интеллектуальный капитал, социальный капитал, культурный капитал,
организационный капитал или психологический капитал. Сотрудники так-
же воспринимаются как форма капитала, называемая человеческим капи-
талом, которую можно определить, как ключевой фактор получения кон-
курентного преимущества и достижения успеха. Адам Смит выделяет че-
тыре элемента основного капитала:
1. машины и инструменты торговли;
2. здания;
3. благоустройство земель;
4. приобретенные и полезные членов общества.
Он отмечает, что повышенную ловкость рабочего можно рассматри-
вать в том же свете, что и машина или инструмент торговли, который об-
легчает и сокращает труд и который, хотя и требует определенных затрат,
возмещает эти расходы с прибылью.
Лукасевич Г. в своих исследованиях определяет человеческий капи-
тал как «источник знаний, способностей, талантов, квалификаций, устано-
вок, мотивов и здоровья со своей специфической ценностью, которая явля-
ется источником будущих доходов и удовлетворенности»
23
. Этот капитал
возобновляет и постоянно наращивает человеческий потенциал. Данное
определение подразумевает, что человеческий капитал измерим, требует
привлечения инвестиций, а также является источником дохода, поэтому
люди, вкладывающие деньги в свое образование, квалификацию и разви-
тие талантов, могут рассчитывать на достойную отдачу от своих инвести-
ций, что может означать лучшую работу с более высокой заработной пла-
той или другие пособия.
23
Великанов В. В., Золотарева М. Г. Современные системы отбора персонала и их
классификации // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 392.
50
Суть управления человеческим капиталом - сбор, анализ и представ-
ление данных, которые формируют стратегические организационные ре-
шения по управлению персоналом. Требуется оценка, нацеленная на выяв-
ление связей между инвестициями в человеческие ресурсы и получение
конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто за счет во-
влечения и удержания сотрудников, управления талантами и программ по-
стоянного обучения и развития.
Рентабельность инвестиций может быть измерена на трех уровнях:
1. организационный уровень (отношения между человеческим
капиталом и стратегическими целями);
2. уровень организационной единицы (изменения в обслужива-
нии, качестве и производительности);
3. уровень управления человеческим капиталом (результаты от-
дела кадров по планирование, приобретение, вознаграждение, развитие и
поддержание человеческого капитала).
Существует множество методов оценки человеческого капитала, из
которых менеджеры могут выбирать для достижения наилучших результа-
тов для своих компаний. Его выбор зависит от цели измерения и ожидае-
мых результатов. Похоже, что при таком подходе сотрудники строго кон-
тролируются, а все их действия оцениваются количественно. У некоторых
людей могут возникнуть трудности в работе в организации, в которой они
воспринимаются главным образом как капитал, который должен прино-
сить определенный уровень дохода.
Последняя модель - управление человеческим потенциалом. Оба
термина «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал» воспринима-
ются некоторыми учеными как уничижительные и унизительные. Вот по-
чему предпринимаются попытки найти другие способы обозначения
управления людьми и изменить отношение менеджеров к своим сотрудни-
кам. Одна из этих идей - управление человеческим потенциалом, которое,
51
по мнению С. Карла, подразумевает, что «с работниками следует обра-
щаться не как с простым ресурсом или капиталом, а как с людьми, кото-
рым необходимы надлежащие условия для личного и профессионального
развития»
24
.
Некоторые экономисты определяют человеческий потенциал как все
особенности и характеристики отдельных сотрудников, которые опреде-
ляют свои текущие и будущие способности и готовность к выполнению
организационных задач, а также свою ценность на рынке труда. В допол-
нение к этому, если у людей есть потенциал, у них есть естественные спо-
собности или качества, которые могут развиться, чтобы сделать их очень
хорошими.
В соответствии с определениями, упомянутыми выше, потенциал -
это не нечто постоянное и текущее, а будущая способность, которая мо-
жет, но не должна развиваться и использоваться человеком. Чтобы под-
держать это развитие, менеджеры должны предоставить своим сотрудни-
кам необходимые активы, систему мотивации и другие условия воспита-
ния, которые побудят их показать весь свой потенциал и использовать его
в интересах организации. Это главная цель управления человеческим по-
тенциалом, определяемая как
В настоящее время управление персоналом развивается в двух ос-
новных направлениях:
1. разработка существующих моделей путем введения все боль-
шего числа показателей для оценки конкретных качеств и поведения чело-
века, а также их влияния на успех компании;
2. акцент на человеческом достоинстве и субъективности, удо-
влетворяя потребности человека, а также индивидуальное и профессио-
нальное развитие.
24
Жучкин В. А., Быценко Р. Р. Совершенствование системы управления персоналом и
повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии (в орга-
низации) // Молодой ученый. — 2018. — №30. — С. 34.