23
руководителя. В целом, такая система является эффективной для освоения
должностных инструкций, но не позволяет познакомить нового сотрудника с
историей, стратегией, миссией организации. В результате, большинство
новых сотрудников не получают необходимую информацию о корпоративно
культуре, ценностях и нормах, что существенно снижает эффективность их
адаптации и вовлечение в деятельность компании [3, с. 152].
Еще одна проблема связана с адаптацией на рабочем месте. Для
эффективной работы, сотруднику не достаточно получить знания по
должностным обязанностям и трудовым функциям. Важно еще и выработать
навыки эффективной коммуникации с коллегами и клиентами. Для этого
сотруднику, в особенности, недавно вступившему в должность, необходимо
адаптироваться к рабочему месту, понять специфику работы. Проще всего это
сделать в процессе совместной работы с более опытным коллегой в рамках
программы профессионального развития. Но не все сотрудники, вовлеченные
в процесс адаптации нового персонала, обладают необходимыми знаниями,
умениями и навыками для того, чтобы организовать обучение и ввод в
должность других сотрудников. В результате процесс адаптации проходит
длительно и неэффективно [37, с. 245].
Следующая проблема относится к системе мотивации и удержания
персонала. Повышение заработной платы не является эффективным
решением проблем мотивации персонала, так как сотрудники быстро
привыкают к более высокой оплате труда и не воспринимают ее как
действенный стимул к повышению производительности труда. Но в то же
время система мотивации является основным фактором, влияющим на
качество и продолжительность работы в компании. Поэтому необходимо
выстраивать такую систему мотивации, которая была бы справедлива по
отношению к сотрудникам и выгодна для компании. Примером такой
системы может стать система, основанная на ключевых показателях
эффективности.
Еще одна проблема относится к системе оценки и аттестации
24
сотрудников компании. Оценка персонала в большинстве современных
организаций не проводится совсем, и еще в значительной части проводятся
не регулярно, и охватывает только отдельные категории персонала, зачастую,
только торговый или производственный персонал. В основном оценка
используется для того, чтобы изменить систему мотивации, обосновать
снижение переменной (премиальной) части оплаты труда. В результате
отсутствует объективная информация об уровне владения знаниями,
умениями и навыками, возможно, о наличии проблем, вызванных
профессиональным уровнем сотрудников. Аттестация используется как
инструмент контроля, но не как возможность для определения ресурсов
профессионального развития. Это становится причиной негативного
отношения сотрудников к аттестации [18, с. 48].
Необходимо так же обратить внимание на проблему неэффективного
использования рабочего времени. В работе персонала современной
организации трудовые функции распределяются неравномерно: периоды
высокой интенсивности труда чередуются с периодами вынужденных
простоев. Использование стандартных и фиксированных графиков сменности
(например, работа два дня черед два по 12 часов с 9.00 до 21.00) не позволяет
оптимально использовать трудовые ресурсы. Поэтому встает актуальная
проблема разработки гибких графиков работы.
Обобщая все сказанное выше, можно заключить, что в системе
управления персоналом современных организаций присутствуют проблемы
нормативного, финансового и организационного характера. Устранить
выявленные проблемы можно следующими путями:
1) разработка единого нормативного документа, определяющего
кадровую политику организации, например «Положения о кадровой
политике»;
2) расширения методов подбора персонала, использование современных
технологий информирования и привлечения кандидатов, например, таких,
как публичные станицы в социальных сетях, корпоративный сайт и т.д.;
25
3) внедрение комплексной системы профессионального обучения и
развития, охватывающей все категории сотрудников;
4) разработка и внедрение программы ввода в должность и адаптации на
рабочем месте, включающей базовые знания о корпоративной культуре,
истории, философии организации, схему коммуникации, распределение
обязанностей и т.д.;
5) реализация мероприятий, направленных на снижение текучести
персонала и укрепление кадрового состава, например, таких, как
возможность профессионального и карьерного роста внутри компании,
программы лояльности, нематериальной мотивации и т.д.;
6) разработка и внедрение процедуры оценки для всех категорий
персонала с целью определения профессионального уровня, сильных сторон
и зон роста сотрудников;
7) внедрение гибкого рабочего графика с целью повышения
эффективности времени работы и равномерного распределения трудовой
нагрузки.
Таким образом, обозначенные пути решения проблем системы
управления персоналом ориентированы на повышение эффективности
деятельности организации и достижение более высоких финансовых целей.
26
Глава 2. Особенности управления персоналом на предприятии связи, на
примере ООО «Комплекс»
2.1. Описание деятельности ООО «Комплекс»
ООО «КОМПЛЕКС» - это оператор мобильной оперативной
транкинговой радиосвязи, использующей выделенные частоты для работы на
территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Зона охвата
системы радиосвязи ООО «Комплекс» Санкт-Петербург и административные
границы города (Колпино, Пушкин, Красно Село, Петродворец, Ломоносов,
Большая Ижора, Кронштадт, Сестрорецк, Зеленогорск), а также районы
Ленинградской области (Выборгский, Ломоносовский, Гатчинский,
Всеволожский, Кировский, Тосненский).
ООО «Комплекс» предоставляет услуги профессиональной радиосвязи
между диспетчерскими службами, автотранспортом и сотрудниками
предприятий, поставляет и устанавливает все необходимое оборудование,
консультирует по использованию оборудования, осуществляет ремонт и
настройку радиостанций, антенн, иных передающих устройств.
Услугами компании пользуются ОАО «Кировский завод», ОАО
«Автодор СПб», такси «Автолайн», «Любимый город», «Сестрорецкое»,
Служба эвакуации автотранспорта, ГУП «Водоканал СПб», охранные
организации.
Компания одна из первых в России построила и запустила в
эксплуатацию цифровую сеть радиосвязи стандарта DMR Connect Plus. Эта
сеть основана на соединении друг с другом базовых станций, которые
поддерживают постоянную связь друг с другом и обеспечивают клиента
качественной и бесперебойной связью. Важным отличием транкинговой
системы связи от обычной стационарной или сотовой связи в том, что на
каждой базовой станции есть возможность автономного
(децентрализованного) управления, что повышает ее устойчивость и
27
надежность. Кроме того, транкинговая система связи позволяет
организовывать групповые вызовы, обеспечивает высокую оперативность
установления соединения, автоматическое удержание вызова при занятости
абонента и соединение при освобождении линии, гибкая и адаптивная
конфигурация сети, позволяющая вводить настройки под запросы клиента,
возможность интеграции с другими телекоммуникационными системами.
Деятельность ООО «Комплекс» лицензирована в соответствии с
действующим законодательством, что гарантирует качество и безопасность
услуг.
Стратегической целью компании является расширение сферы
присутствия, реализация инновационных проектов по покрытию основных
трасс и объектов Санкт-Петербурга и Ленинградской области, что позволит
оказывать услуги еще большему числу клиентов.
Для реализации стратегической цели, компании необходимо
эффективно использовать трудовые ресурсы, которые являются
коммерческой ценностью и конкурентным преимуществом ООО
«Комплекс».
Далее проанализируем систему управления персоналом в ООО
«Комплекс»
2.2. Анализ управления персоналом в ООО «Комплекс»
Система управления персоналом ООО «Комплекс» выстроена в
соответствии с требованиями трудового законодательства. В компании
разработано и используется Положением по работе с персоналом. Данный
нормативный документ определяет основные цели и задачи организации в
отношении персонала, а именно:
определение организационной структуры в зависимости от направлений
деятельности компании;
определение оптимальной численности персонала, соответствующей
объемам работ и перспективам развития компании;
28
обеспечение устойчивости кадрового состава, ограничение текучести
персонала;
создание и внедрение системы профессионального развития;
разработка и актуализация системы мотивации (материальной и
нематериальной);
разработка и актуализация внутренних нормативных документов,
регламентирующих должностные обязанности сотрудников, функционал
подразделений, зоны ответственности, требования к трудовой
дисциплине;
формирование и поддержание корпоративной культуры;
соблюдение законодательства в области трудовых отношений.
Объектом системы управления персоналом является кадровая и
организационная структура (рис. 2)
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Комплекс»
Генеральный
Директор
Технический
директор
Коммерческий
директор
Главный бухгалтер
Отдел по работе с
клиентами
Отдел маркетинга и
рекламы
Производственный
отдел
Техническая
поддержка
Бухгалтерия
Отдел снабжения
Офис-менеджер
Менеджер по
персоналу
29
Организационная структура относится к линейно-функциональному
типу.
Во главе организации и системы управления находится генеральный
директор. Он утверждает политику в отношении управления персоналом,
развития организации, ставит стратегические цели и определяет пути их
достижения. Так как организация является акционерным обществом,
генеральный директор входит в Совет директоров и принимает участие в
Собрании акционеров в качестве Председателя.
Административно-документальное сопровождение деятельности
организации находится в ведении офис-менеджера, который напрямую
подчиняется Генеральному директору и совмещает функции секретаря и
администратора офиса.
Функции по управлению персоналом реализует менеджер по
персоналу, который напрямую подчиняется Генеральному директору.
В непосредственном подчинении Генерального директора находится
три руководителя: Технический директор, Коммерческий директор и главный
бухгалтер.
Технический директор организует работу производственного отдела,
отдела снабжения и технической поддержки. Каждый отдел управляется
руководителем.
Коммерческий директор руководит отделом по работе с клиентами и
отделом маркетинга и рекламы.
На схеме организационной структуры отражены взаимодействия
между производственными и коммерческими отделами. Производственная
служба взаимодействует с тех.поддержкой, отделом по работе с клиентами.
Отдел по работе с клиентами в свою очередь взаимодействует со отделом
маркетинга и рекламы, производственной службой и тех.поддержкой. Такое
взаимодействие обеспечивает эффективное решение текущих вопросов и
поддержание высокого качества обслуживания клиентов.
30
Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии, а руководитель
отдела по управлению персоналом организует работу своего отдела и
принимает участие в управленческой деятельности всех руководителей.
Организационная структура централизована, все решения
принимаются на уровне высшего руководства. Управленческая нагрузка
оптимальная: на одного руководителя приходится в среднем 2-5
исполнителей.
Численность персонала ООО «Комплекс» на момент исследования
составляла 48 человек. Структура персонала по категориям, а так же
динамика численности персонала приведена ниже.
В таблице 1 приведены данные по персоналу за период 2013-2015 гг. по
месту в управленческой структуре. Здесь выделены две категории:
административно-управленческий состав, куда входят руководители разных
рангов и уровней, и рядовой состав.
Таблица 1
Динамика изменения численности персонала ООО «Комплекс» по
месту в управленческой структуре
По месту в управленческой
структуре
2013
2014
2015
Отклонение
2013/2014
Отклонение
2014/2015
Административно-
управленческий состав
9
9
9
100,0
100,0
Рядовой состав
32
36
39
112,5
108,3
Итого:
41
45
48
109,8
106,7
Приведенные в таблице 1 данные показывают, что численность
руководителей за рассматриваемый период не увеличилась, а численность
рядовых сотрудников в 2014 году увеличилась на 12,5%, и в 2015 на 8,3%.
В 2015 году произошло снижение темпов роста общей численности:
если в 2014 году среднесписочная численность увеличилась на 9,8%
относительно 2013 года, то в 2015 году – на 6,7%.
В таблице 2 приведена динамика численности персонала ООО
«Комплекс» по профессиональной структуре. В профессиональной структуре
31
выделено две группы сотрудников: административно-коммерческий
персонал, куда относятся все руководители, менеджеры по работе с
клиентами, сотрудники бухгалтерии, службы снабжения и технические
специалисты – инженерный состав, программисты, наладчики, монтажники.
Таблица 2
Динамика изменения численности персонала ООО «Комплекс» по
профессиональной структуре
Категория профессиональной
структуры
2013
2014
2015
Отклонение
2013/2014
Отклонение
2014/2015
Административный и
коммерческий персонал
25
27
29
108,0
107,4
Технические специалисты
16
18
19
112,5
105,6
Итого:
41
45
48
109,8
106,7
Приведенные в таблице 2 данные свидетельствуют о том, что в
организации преобладает административно-коммерческий персонал, и его
численность увеличивается на 2 человека ежегодно. Численность
технических специалистов в 2014 году увеличилась на 3 человека, что
составило 12,5%, а в 2015 году – на 1 позицию, что составило 5,6%.
В таблице 3 приведены данные по изменению численности персонала
по полу.
Таблица 3
Динамика численности персонала ООО «Комплекс» по полу
Пол
2013
2014
2015
Отклонение 2013/2014
Отклонение 2014/2015
Мужской
29
31
32
106,90
103,23
Женский
12
14
16
116,67
114,29
Итого
41
45
48
109,76
106,67
Численность мужчин в 2015 году увеличились на 3,2%, тогда как
численность женщин – на 14,3%. Но преобладают в компании мужчины – это
связано со спецификой деятельности. Так мужчин в компании 67,0%,
женщин 33,0%
32
Для анализа динамики численности персонала по возрасту было
выделено три возрастные группы: молодые специалисты в возрасте от 18 до
30 лет, средняя возрастная группа: 31-45 лет и старшая возрастная группа:
старше 45 лет. Результаты анализа приведены в таблице 4.
Таблица 4
Динамика численности персонала ООО «Комплекс» по возрасту
Возрастная
группа
2013
2014
2015
Отклонение
2013/2014
Отклонение
2014/2015
18-30
12
14
16
116,7
114,3
31-45
23
24
26
104,3
108,3
Старше 45
6
7
6
116,7
85,7
Итого:
41
45
48
109,8
106,7
По всем возрастным группам, кроме старшей возрастной группы в 2015
году был зафиксирован рост. Так, численность представителей группы
молодых сотрудников в возрасте 18-30 лет увеличилась на 14,3%,
численность представителей средней возрастной группы увечилась на 8,3%.
Снижение численности представителей старшей возрастной группы – старше
45 лет – связано с высокой интенсивностью труда, и замещением вакантных
позиций молодыми кандидатами.
В таблице 5 приведены данные динамики численности персонала по
стажу работы в компании.
Таблица 5
Динамика изменения численности персонала ООО «Комплекс» по стажу
работы в компании
Стаж работы
2013
2014
2015
Отклонение
2013/2014
Отклонение
2014/2015
До 1 года
9
10
12
111,1
120,0
1-2 года
11
9
8
81,8
88,9
Более 2-х лет
21
26
28
123,8
107,7
Итого:
41
45
48
109,8
106,7