12
1. Формулировки в определениях контролированного поведения. Как
рассматриваемые свойства, например, так и оценки должны выражать
особенности на языке поведения человека.
2. Однозначность толкования. Следует держаться правил, чтобы
значение и смысл формулировок оценочного листа идентично понимались
членами оценки и не давали несогласованности. Временами для этого
доводится созывать особый семинар для принятия оценщиками общего
мнения.
3. Релевантность работы и целей оценки. Свойства и качества,
вносимые в оценочный лист, обязаны отвечать производимой человеком
работе и целям проведения оценки. Невозможно подключать в оценочный
лист позиции, элементарно вследствие того, что они социально желательны,
или же находились в позиции, взятой за образец. Исключение только те
случаи, когда задача оценки ориентирована на перспективу, к примеру, на
подключение в запас, выдвижение. В это же время целесообразно
подключить в оценку характеристики, надлежащие вероятностям человека
овладеть новой работой, навыками или же местом.
4. Разумная достаточность.
Дальше, сформулируем метод планирования оценки персонала из 5
поочередных шагов, которые нужно пройти (рис. 4)
Рис. 4. Алгоритм планирования оценки персонала
Цели и ожидаемые результаты
Ресурсы, сроки и участники
Технология и методики оценки
Кадровые решения
Обратная связь. Обеспечение прав
оцениваемых
13
Рассмотрим их подробнее.
1. Цели и ожидаемые результаты.
1.1. Какую цель нужно достигнуть вследствие оценки персонала и
когда возможно считать, что мероприятие получилось. Тут уместно
припомнить цели оценки, о которых упоминалось раньше. Цели и итоги
нужно найти в определениях, позволяющих по окончании мероприятия
квалифицировать, получилось оно, или же нет. Зачастую главы компаний
стимулируют проведение оценки с целями «быть не ужаснее других»,
«лучше признать собственных сотрудников», или же элементарно
«расшевелить застоявшийся коллектив». Настолько неопределенная
постановка целей, как правило, приводит к настолько же неопределенным
итогам.
1.2. Необходимым считается вопрос о том, кто считается покупателем
(заказчиком) оценки персонала и в чьих заинтересованностях, и по чьему
заданию ведется оценка. В случае если в ней заинтересованы лишь только
высшее руководство и/или департамент HR, то, вероятнее всего, событие
вызовет противодействие и трудности. В таком случае обязаны быть
заинтересованы как главы всех звеньев, например и рядовые сотрудники. Для
этого может потребоваться важная работа по внутреннему PR.
1.3. Еще нужно ответить на вопрос, какие управленческие заключения
обязаны быть приняты по результатам оценки. Как уже было замечено,
оценка персонала - не самоцель, а лишь только средство для принятия и
реализации управленческих заключений. Каких как раз, кто их станет брать
на себя, а кто - продавать, целенаправленно спланировать ещё до проведения
оценки.
2. Ресурсы, участники и сроки
2.1. Состав оцениваемых сотрудников.
Исходя из установленных целей, необходимо составить в разбивке по
отрядам перечень должностей, подлежащих оценке, а на его базе -
поименный перечень. Перечень должностей отображается в Положении об
14
оценке (аттестации) персонала, а поименный перечень - в приказе о
проведении оценки. В случае если отдельные категории рабочих станут
восприниматься по различным технологиям, принимать во внимание
разность в трудозатратах. Это даст основу для составления плана-графика
проведения оценки.
2.2. Кто будет участвовать в проведении оценки.
Нужно квалифицировать круг лиц, которые, например, по-другому станут
принимать участие в оценке, в первую очередь – в роли оценщиков. Для
всякого из их нужно ввести задачи, возможности и обязанность. На данном
этапе будет необходимо выполнить особую тренировку оценщиков: так как,
вероятно, их никто не обучал, как нужно оценивать сотрудников.
2.3. Кто и кого оценивает. Вероятность и необходимость оценки «на
360 градусов». Оценка «на 360 градусов» - продуктивный, однако
кропотливый механизм. Он проявляет воздействие в отношения в коллективе
(общество оценивает друг друга), и не всегда положительное позитивное.
2.4. Сколько рабочего времени и в каком режиме займет оценка.
Установив абсолютно всех соучастников и их допускаемую загрузку, следует
осуществить исследование требуемых трудящихся ресурсов согласно
методологии с слайдов об оценке персонала.
3. Технология и методики оценки.
3.1. То, что станет оцениваться (итоги, зона ответственности, способности и
т.д.). Перечень расцениваемых характеристик должен являться важным и
необходимым, для того чтобы, проанализировав итоги оценки, вы имели
возможность сделать выводы и осуществить постановления,
соответствующим цели проверки и оценки.
3.2. Следует дать отчет о проблемах, какие методы будут
использоваться, имеется ли они в нашем распоряжении, в случае если не
имеются, откуда их брать. Выбор технологии и определенных способов
оценки опирается на характеристики, которые нужно квалифицировать.
15
3.3. Разработка или же приспособление оценочных способов к
особенностям компании.
3.4. Разработка обобщения и анализа итогов.
Разрабатывая систему оценки персонала организации нужно
предугадать/предусмотреть технологию и анализа итогов: как из комплекта
оценок для любого работника прибегнуть к обобщающей картине по
компании в целом и отдельным структурным единицам. Лучше и быстрее
всего это получится сделать, если применяются стандартные системы
оценки. Труднее всего это устроить, в случае если применяются текстовые
документы, написанные «в свободной форме».
3.5. Формат отчета по итогам оценки для представления управлению.
По итогам проделанной оценки нужно сформулировать обобщающий доклад
управлению организации (как клиентам оценки). Лучше всего это сделать
заблаговременно и согласовать, в каком размере и в какой форме начальник
желает увидеть эти итоги.
4. Управленческие решения.
4.1. Нужно ответить на вопрос кому и в каком порядке нужны итоги
оценки. Любой из сотрудников/начальников - членов оценки захочет узнать о
ее итогах. Впрочем, нередко случается, что все итоги стоит показывать лишь
только высокому члену компании. Нужно предугадать, какая информация и
до кого обязана и имеет возможность быть доведенной.
4.2. Нужно квалифицировать, кто и какие выводы на базе
приобретенной информации должен устроить. Итоги оценки носят только
рекомендательный нрав для должностных лиц, уполномоченных брать на
себя заключения по персоналу. Нужно ввести, кто станет брать на себя эти
заключения, как они станут оформляться и реализовываться в настоящее
время.
4.3. Нужно сконструировать порядок реализации принятых 15
заключений. Нередко итоги оценки персонала приводят к надобности
поступков и расходов. Быстрее всего, результаты оценки станут
16
реализовываться не незамедлительно же по ее завершении, а по истечении
какого-либо времени.
5. Обратная связь и обеспечение прав оцениваемых.
5.1. Обоснование легитимности поступков с точки зрения трудового
законодательства. В случае если заключения, принятые фирмой на основании
оценки персонала, приводят к усилению негативных тенденций положения
кого-то из работников (например, общепризнанных не надлежащими
занимаемым должностям), нужно воплотить их в жизнь с абсолютным
соблюдением закона. В ином случае сотрудник имеет веские причины для
подачи заявления в суд, который имеет возможность отменить заключение и
обязать компанию возместить работнику материальные и моральные
издержки.
5.2. Определение формы доведения результатов до сотрудников. В
большинстве случаев (за исключением аудита, проводившегося без участия
оцениваемых лиц), работники должны получить обратную связь. Следует
предусмотреть, кто, как и когда обеспечит ее. Как правило, это делают
руководители подразделений, которым стоит специально подготовиться к
собеседованиям с подчиненными по результатам оценки. Особенно, если для
многих сотрудников эти результаты не особенно утешительны.
5.3. Возможность и порядок апелляций. Для того, чтобы избежать
негативных последствий для персонала организации, целесообразно
предусмотреть возможность для работников не согласиться с оценкой и
разработать механизм апелляций.
Право работников на апелляцию повышает также ответственность
руководителей, участвующих в проведении оценки и снижает риск влияния
субъективизма. Подобным образом, были определены главные принципы
оценки работников: сравнимость показателей; соответствие
показателей/объекта оценки характеру выполняемой работы; отражение
показателями возможностей работника; разумное использование абсолютных
и относительных показателей; соответствие показателей интересам
17
предприятия; анализ динамики показателей и учет влияния внешних
факторов; репрезентативность интервалов времени.
При оценке знаний, квалификации и компетенций, можно применять
такие методы оценки как контрольная работа, экзамен, тесты, задачи. Для
оценки коммуникативных и управленческих компетенций, а также
некоторых личностных характеристик и деловых качеств можно
использовать данные методы: ранжирование; игровые ситуации;
стандартизованные оценочные листы.
1.3. Современные подходы к оценке эффективности управления
персоналом
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению составляющих
элементов управления эффективностью персонала, необходимо разобраться,
что такое эффективность вообще.
Эффективность выражает степень эффекта (результата) и в самом
общем виде выражается формулой 1.
Э =
Р
З
, (1)
где: Э – эффективность
Р – результат
З – затраты.
Применительно к оценке эффективности управления персоналом
можно использовать формулу выработки:
В =
Q
Ч
, (2)
Где: В – выработка;
Q – выручка за определенный период времени в стоимостном
выражении (тыс.руб., млн. драм);
18
Ч - среднесписочная численность работников за определенный период
времени (год).
Также при анализе эффективности управления персоналом в
дальнейшем будет использоваться показатель зарплатоемкости,
рассчитываемый по формуле 3.
ЗПе =
ЗП
В
, (3)
где: ЗПе – зарплатаемкость;
ЗП – фонд оплаты труда (ФОТ) за определенный период времени в
стоимостном выражении (тыс.руб., млн. драм);
В – выручка компании за определенный период времени в стоимостном
выражении (тыс.руб., млн. драм).
При использовании методики Ф. Николса выявляется и описывается
вклад каждой ключевой заинтересованной стороны, то, что она может
привнести в процессы обучения и развития, ее мотивы принимать в данных
процессах активное участие. Расставляются приоритеты в соответствии с их
ценностью для каждой заинтересованной стороны и экспертной позицией
HR-службы и\или внешнего эксперта. Разрабатывается система
измерений\показателей, оценивающих удовлетворенность основных
заинтересованных в обучающих процессах сторон, степень их вовлеченности
и их вклад в общее дело.
Также, отечественные специалисты при оценке системы управления
персоналом используют такие показатели как текучесть кадров (4) и
коэффициент приема персонала (5).
Ктекучести =
Количествоуволенныхработников
Среднесписочнаячисленность
∗ 100 (4)
Кприема
Количествопринятыхработников
Среднесписочнаячисленность
∗ 100 (5)
19
Различают «внешний бенчмаркинг» - «сравнение компании с
конкурентами, партнерами» (то есть «внешними» организациями и
процессами) - и «внутренний» - «сравнение бизнес-единиц или
функциональных подразделений внутри одной бизнес-структуры».
1
Структура бенчмаркинговых исследований и отчетов основана на
сопоставлении подобных показателей (сравнение не вообще, а по
показателям и их численным значениям).
Бенчмаркинговые данные применяют:
- для формирования бюджета на обучение и развитие;
- для оценки эффективности служб управления персоналом.
При выборе технологии и конкретных методик оценки эффективности
персонала необходимо реализовать несколько этапов (рис. 5):
Рис. 5. Определение методов оценки персонала
1.Четко определить цели оценки и ожидаемые результаты.
2. Исходя из целей и результатов, установить:
- какие показатели (параметры, характеристики) будут оцениваться;
- какие контингенты сотрудников необходимо оценить;
1
Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для
кадровика. - 2015. - № 1. - С. 39.
Цели оценки
Оптимизация затрат
/ обеспечение
качества оценки
Технология и методики оценки
Кто будет оценивать?
Кого оценивать?
Что оценивать?
20
- кто будет проводить оценку.
3. Необходимо определить размер трудозатрат на проведение оценки,
если они не приемлемы, то следует вернуться к п. 1 и 2.
4. Исходя из пунктов 1-3, выбирается технология и методики,
позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью.
Следует отметить, что все перечисленные показатели целесообразно
анализировать в динамике, то есть, в сравнении с предыдущими периодами
(критерий преемственности и развития).
Выбор объекта оценки определяется, прежде всего, целями и
ожидаемыми результатами. При этом необходимо соблюдать принцип
разумной достаточности: оцениваются только те характеристики, которые
могут дать нам ответ на поставленные вопросы. Необходимо отметить, что
добавление каждой новой характеристики усложняет процедуру оценки и
анализа результатов.
1
Оценивать стоит тот контингент, в отношении которого имеются
планы по принятию тех или иных кадровых решений. В предельных случаях
(например, аудит трудовых ресурсов или постоянно действующая в
компании система управления по целям) оценке подлежит практически весь
персонал, за исключением, возможно, уборщиц. В остальных ситуациях, как
правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные
уровни, подразделения, роли или иные фокус-группы в составе компании).
Даже если целью оценки является сокращение персонала, скорее всего,
оно, будет проходить не пропорционально по всем подразделениям. Здесь
также следует придерживаться принципа разумной достаточности, помня,
что расширение круга оцениваемых автоматически увеличивает
трудоемкость. Тем более, что для разных категорий оцениваемых
сотрудников нередко приходится создавать и специальные наборы
показателей/характеристик, и методики оценки. Иногда бывает эффективной
1
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2016. - № 2. С.
52.
21
организация двух и даже трехступенчатой процедуры оценки, причем на
каждом уровне сокращается контингент оцениваемых, процесс оценки
становится более тонким и сложным (то есть трудоемким).
Чаще функцию по выбору объекта оценки выполняют
непосредственные руководители оцениваемых работников. Безусловно, они
лучше других должны видеть сильные и слабые стороны, потенциальные
возможности своих подчиненных.
Но на практике возникает большой риск вмешательства «человеческого
фактора», начиная от недостаточной квалификации самих оценивающих (и
как руководителей, и как оценщиков), и кончая субъективизмом, попыткой
сведения счетов с неугодными, приукрашивания «своих». Отдавая решению
по выбору объекта оценки на уровень менеджеров среднего звена,
необходимо учитывать такие возможности и принять меры к их
предотвращению.
1
При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как
руководители оцениваемого работника, так и его подчиненные и коллеги, а
также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые
партнеры). Предполагается, что это повышает объективность оценки и дает
разностороннее видение качеств оцениваемого.
Стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с
привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на
проведение оценки, и стоит задуматься, стоят ли они ожидаемых
результатов.
При проведении центра экспертных оценок, а также в отдельных
других случаях в роли оценщиков выступает группа независимых экспертов.
С одной стороны, их независимость призвана обеспечить полную
беспристрастность и объективность оценки.
1
Дьяченко М., Коновалова О., Федотова М. Планирование численности персонала промышленной
организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2015.- № 1. - С. 94.